今年49歲的德邦股份創(chuàng)始人崔維星有個目標(biāo)——要帶領(lǐng)公司沖到快遞第一陣營。他說：“德邦肯定要做一線，不做一線就沒有活路?！笨上В瑝粝肱c現(xiàn)實的差距總是巨大的。

眼下的德邦與目標(biāo)的距離不僅沒有拉近一步，反而越來越遠(yuǎn)。在經(jīng)歷了高調(diào)轉(zhuǎn)型、高管持續(xù)出走后，如今擺在上市一年多的德邦快遞面前的是二級市場的低谷時刻。

半年前，當(dāng)被問及德邦200億元的市值是不是被低估了時，崔維星坦然地說，200億元的估值是合理的，因為公司正在面臨轉(zhuǎn)型，從零擔(dān)快運轉(zhuǎn)到快遞導(dǎo)致毛利率比較低。那時，他應(yīng)該沒有想到這個估值不是底部，德邦還會繼續(xù)向下滑。

11月8日，德邦股份股價依然保持著下滑態(tài)勢，報收12.14元每股，跌幅0.41%，總市值116.54億元，不到最高峰時的四成，與半年前相比又少了好幾十億元。放眼到整個快遞行業(yè)，在7家快遞上市公司中，德邦是今年以來唯一一家股價出現(xiàn)下跌的企業(yè)，年初至今的股價跌幅達(dá)到了25.45%，而其他六家的漲幅均超過20%。

投資德邦的股民眼里是含著淚的，有超過一半以上的股民忍痛投票看跌德邦。機構(gòu)同樣如此，11月7日，與德邦股份同名的德邦證券發(fā)布研報稱，德邦快遞收入成本雙雙走高，四季度業(yè)績壓力較大，將下調(diào)公司評級至“中性”，給予公司2019年P(guān)E33倍，合理價格區(qū)間為11.96-13.25元。而一周前，德邦股份剛剛遞交了三季度業(yè)績答卷，顯而易見的是市場并不滿意。

一家公司的業(yè)務(wù)好不好，用戶是最有發(fā)言權(quán)的，在這方面德邦做得并不好。11月4日，國家郵政局發(fā)布的《第三季度快遞企業(yè)公眾滿意度報告》中，7家已經(jīng)上市的快遞公司里面，順豐速運得分最高在80分以上，中通、韻達(dá)、圓通、申通、百世排名次之，德邦則拿了最后一名。

無疑，不管是從二級市場的股價表現(xiàn)還是業(yè)務(wù)層面來看，德邦已經(jīng)從“上市快遞軍團(tuán)”中掉隊了。這個曾經(jīng)信心滿滿地從快運殺入快遞行業(yè)的攪局者，目前已經(jīng)陷入了虧損的泥潭，轉(zhuǎn)型之路走得頗為艱難。

業(yè)績指標(biāo)不好看

從德邦發(fā)布的三季度財報來看，其業(yè)績表現(xiàn)單看數(shù)據(jù)還可以，但仔細(xì)研究卻并不如意。

今年前三季度德邦股份的營收還不錯，繼續(xù)保持著兩位數(shù)增長，同比增長14.93%至184.47億元，不過，衡量賺錢能力的凈利潤指標(biāo)卻不樂觀，只有1.12億元，同比下降75.70%。這已經(jīng)是該指標(biāo)連續(xù)三個季度出現(xiàn)下滑，這里面還有政府補貼的貢獻(xiàn)，如果扣除數(shù)據(jù)更難看。

前三季度，德邦股份從政府手里拿的補貼有1.97億元，如果扣除該指標(biāo)和其他主營業(yè)務(wù)之外的損益，德邦扣非歸母凈利潤是虧損狀態(tài)的，為-9211萬元，同比轉(zhuǎn)虧182.82%。這是今年以來德邦繼二季度實現(xiàn)130萬元的微弱盈利后，出現(xiàn)的又一次虧損。

德邦業(yè)績的不如意無法歸咎到行業(yè)身上，因為同行業(yè)的其他公司三季度財報都還不錯。圓通2019年1-9月營業(yè)總收入為216.16億元，同比增長16.07%；實現(xiàn)歸屬于母公司扣非凈利潤為13.41億元，同比增長11.27%。韻達(dá)前三季度實現(xiàn)營收242.53億元，同比增長162.26%；扣非凈利潤17.9億，同比增長26.61%。

此外，申通前三季度實現(xiàn)營收156.56億元，同比增長41.01%；扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為10.49億元，同比增加16.89%。順豐前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入787.70億元，同比增長20.37%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤43.11億元，同比增長44.77%。

從目前已經(jīng)發(fā)布財報的5家公司來看，德邦的營收和利潤表現(xiàn)與其他幾家已然不在同一水平線上了。對于此次的虧損，德邦在財報中解釋稱，三季度成本增長的主要原因是公司延續(xù)上半年的策略，維持人力、運力等方面的投入。

“實際上，德邦原來的優(yōu)勢是之前的快運業(yè)務(wù)。但是，從快運轉(zhuǎn)到快遞領(lǐng)域后，德邦原來的快運網(wǎng)絡(luò)就需要進(jìn)行設(shè)備改造、系統(tǒng)再造。這對于德邦來說，是一筆很大的投入。”一位在快遞行業(yè)工作多年的中層管理人員趙子翔對AI財經(jīng)社表示，從一般快遞網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)運中心的投入來看，僅僅一套自動化的分揀設(shè)備就高達(dá)數(shù)千萬元，再加上其他人員、車輛、掃描設(shè)備的投入，一個轉(zhuǎn)運中心的改造成本可能需要投入近億元。

趙子翔稱，一般以加盟模式為主的通達(dá)系的人力成本占營收的比例大概為50%。而對于大部分轉(zhuǎn)運中心和營業(yè)網(wǎng)點都屬于自營模式的德邦來說，在人力成本上的支出是遠(yuǎn)高于同行的。

根據(jù)德邦2019年半年報顯示，截至2019年6月30日，德邦共有網(wǎng)點 27986 個，其中直營網(wǎng)點6368 個，合伙人網(wǎng)點2521個，服務(wù)點19097個，分撥中心155 個。而以網(wǎng)點規(guī)模較大的圓通為例，其在全國范圍擁有自營樞紐轉(zhuǎn)運中心為 68 個，其中加盟商數(shù)量3856家， 末端網(wǎng)點31302個，終端門店超47000個。

于是，相比于輕裝上陣的通達(dá)系來說，德邦的自營模式無疑更加加重了整個網(wǎng)絡(luò)的運轉(zhuǎn)成本，并最終將其拉入虧損的泥潭，股價也應(yīng)聲跌落。

“二級市場上，德邦市值的臨界點大約在110億元左右。一旦跌破，它的狀況就難以挽救。”物流專家趙小敏對AI財經(jīng)社表示，快遞行業(yè)在資本市場相對來說還是一個偏傳統(tǒng)的行業(yè)，投資者看中是營收和利潤表現(xiàn)。當(dāng)?shù)掳畹臉I(yè)績屢屢堪憂時，投資者就會用腳投票。

當(dāng)然，企業(yè)轉(zhuǎn)型從來都是陣痛的，有很多要忍受刮骨療傷之痛。崔維星就曾坦言，正在轉(zhuǎn)型的德邦，其實挺艱難。

一次倉促的轉(zhuǎn)型

事實上，相比于如今慘淡的市場表現(xiàn)，德邦在宣布轉(zhuǎn)型之初還是信心滿滿的。

2018年7月，在德邦上市半年后，崔維星宣布將德邦物流正式更名為德邦快遞，向大件快遞轉(zhuǎn)型并推出了其第一款大件快遞產(chǎn)品——主打3-60kg包裹配送，并承諾40kg以內(nèi)100%上門服務(wù)。

“整個物流，別的做好了都是小成功，快遞做好了就是大成功，快遞規(guī)模效率特別明顯。”此前，在被問及德邦物流為何要在上市半年后就改名為德邦快遞時，德邦董事長崔維星曾表示，快遞是整個物流里面比較高端的，快遞做好了，別的基本都可以做好。如果說快遞做不好，那你就是一個二三流物流公司。

隨后，2018年年底德邦經(jīng)營收入達(dá)到230.25億元，凈利潤達(dá)到7億元，扣非凈利潤達(dá)到4.56億元，同比增長13.15％、28.13%和45.29％。其中，德邦2018年的快遞業(yè)務(wù)量為4.83億票，營收為113.97億元，同比增長64.50%，首次超過快運業(yè)務(wù)。

“德邦快遞僅用5年時間，便實現(xiàn)了快遞業(yè)務(wù)從0到100億元的突破，成為大件快遞細(xì)分市場的行業(yè)龍頭，公司正處于難得的戰(zhàn)略機遇期?！钡掳疃麻L崔維星在《致股東的一封信》中這樣表示。

“德邦轉(zhuǎn)入快遞的主要原因還是因為快遞的錢比快運好掙?！壁w子翔表示，在物流整個大的生態(tài)里，快遞市場是一個高端的業(yè)務(wù)，利潤要比快運高很多。按照行業(yè)平均水平，精品物流一公斤收貨價在一塊多，而快遞收貨價則可以達(dá)到一公斤三塊多。同時，國家對快遞行業(yè)比較重視，出臺的政策、發(fā)展意見對于快遞業(yè)也有很大的促進(jìn)作用。

不過，隨著快遞業(yè)務(wù)的擴張，德邦的人力成本也在持續(xù)上升。2018年年報顯示，人工費用及運輸費用成本合計占德邦2018年營業(yè)成本的81.77%。2018年末，德邦的自有員工人數(shù)為10.2萬，較2017年上升8.15%；2018年德邦的人工成本合計約為97億元，同比增長21.98%，占總成本近一半。

另外，快遞業(yè)務(wù)營收比重上升的同時，原有的優(yōu)勢業(yè)務(wù)快運業(yè)務(wù)營收卻在持續(xù)下滑，財報顯示，2019年前三季度德邦的快運業(yè)務(wù)收入為 77.66 億元，同比下降 6.06%。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型都是在鞏固原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，再開辟新戰(zhàn)場，有一個大本營能提供穩(wěn)定的彈藥，新業(yè)務(wù)成功的概率要大得多，而德邦卻做的是二選一的選擇題。也正因如此，外界有不少人實際上是不看好德邦的轉(zhuǎn)型的，認(rèn)為德邦這是在放棄自己快運的優(yōu)勢，去別人廝殺正酣的快遞市場上血拼。

“作為中國零擔(dān)物流業(yè)中規(guī)模最大的企業(yè)，德邦的市場份額在轉(zhuǎn)型之后正在被其他對手蠶食?！壁w子翔表示，快運行業(yè)是一個小、散、亂的行業(yè)，市場集中度不夠高，德邦早前建立的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是有競爭力的。但從今年順豐快運的營收規(guī)模來看，其市場規(guī)模已然與德邦旗鼓相當(dāng)。此外，諸如安能物流、壹米滴答等快運公司也緊隨其后，大有超越之勢。

“德邦從快運轉(zhuǎn)向快遞本來是想做加法，但是實際情況卻是做了減法，導(dǎo)致兩個業(yè)務(wù)均沒有好的市場表現(xiàn)?！壁w小敏認(rèn)為，德邦宣布從快運轉(zhuǎn)向快遞實則是一次倉促的轉(zhuǎn)型，其提出核心亮點只有一點——大件快遞上門服務(wù)。但是，這個業(yè)務(wù)根本不具有核心競爭力，如果其他快遞公司內(nèi)部重新調(diào)整策略，德邦的優(yōu)勢將立馬消失。

同時，對于德邦快遞推出的“大件快遞”這一概念，趙小敏認(rèn)為，在快遞行業(yè)如果一家快遞公司沒有充足的市場支配地位，是不具備重新定義一款新產(chǎn)品的能力的。另外，通達(dá)系和順豐都有類似于“大件快遞”的業(yè)務(wù)，只不過內(nèi)部都有各自的叫法，業(yè)務(wù)類型基本一致。

當(dāng)前，隨著小件快遞市場的格局已經(jīng)相對固定，順豐、“三通一達(dá)”、百世等上市快遞企業(yè)都希望通過大件快遞擴大市場份額。在大件快遞范圍內(nèi)，順豐有重貨包裹（20~100 公斤） 和重貨快運（20 公斤以上），中通有小票零擔(dān)（10~300 公斤），韻達(dá)有電商大件（30~100 公斤），圓通有提供重貨快運服務(wù)，百世有慧心件（5~60公斤）。

“小件包裹市場是通達(dá)系、百世和京東物流的天下，德邦快遞避開鋒芒，鎖定的大件快遞主要業(yè)務(wù)源頭在消費電商平臺，服務(wù)于家電、家具等?！蔽锪鲗＜覘钸_(dá)卿表示，但大件快遞服務(wù)成本高，往往伴有安裝等增值服務(wù)。大件到門物流市場也不是處女地，阿里系海爾日日順、蘇寧系蘇寧物流、國美系安迅物流等都有深耕，這給德邦快遞帶來客群開發(fā)的困難。

例如，蘇寧物流在自身配送業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，去年以來已經(jīng)進(jìn)軍家具家居領(lǐng)域，與宜家、尚品宅配、顧家等達(dá)成了戰(zhàn)略合作。而家居、家電則是大件快遞市場的核心競爭品類。蘇寧物流的人稱，在大件快遞市場上，蘇寧走的是To B的路線。

在大件快遞市場上，德邦也做了一些投資布局，例如投資福佑卡車。崔維星曾談到，過去德邦有些投資是失敗的，而投資福佑卡車能與德邦現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成互補。不過，AI財經(jīng)社獲悉，截止目前雙方的合作仍停留在業(yè)務(wù)層面，福佑卡車只把德邦當(dāng)成一個大客戶。

在諸多業(yè)內(nèi)人士看來，德邦轉(zhuǎn)型快遞原本是想借著上市講述新的故事，實則對于快遞怎么去做、核心模式是什么都沒有考慮清楚，至今也沒有拿出一套成熟的解決方案。

未來在哪？

“快遞行業(yè)實際上就是一個草根行業(yè)，而德邦則習(xí)慣運用精英主義的方式去管理，這跟整個行業(yè)不符合?！痹诳爝f行業(yè)浸淫多年，趙子翔認(rèn)為，德邦的管理文化是讓其業(yè)務(wù)虧損的重要原因。

事實上，與通達(dá)系的草根創(chuàng)始人相比，畢業(yè)于廈門大學(xué)會計系的崔維星是快遞行業(yè)的高學(xué)歷人才。據(jù)接近德邦人士透露，“高材生”崔維星很重視從體系內(nèi)培養(yǎng)人才，德邦的諸多VP級別高管都是從基層一步步升上來的。

“不過，在某些方面，卻有些矯枉過正的問題?！鄙鲜鋈耸勘硎荆饲暗掳罹陀幸晃粍倓偞髮W(xué)畢業(yè)的企業(yè)文化專員，在工作半年后就飆升到總監(jiān)級別，而這種情況在其他快遞公司幾乎見不到。

在年輕人的職場飆升之外，崔維星對于上市以后高管的處理方面，則稍稍顯得“不盡人情”。

2019年5月22日，德邦股份發(fā)布公告稱：董事會于5月21日收到公司董事黃華波遞交的書面辭職報告，黃華波因個人原因，申請辭去公司董事職務(wù)。而在此之前，德邦董事及副總經(jīng)理韓永彥、副總經(jīng)理鄭榮國、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人單劍林也陸續(xù)請辭。

上市一年以內(nèi)，四位核心高管出走，德邦的董事會席位也幾乎洗牌，此前的非獨立董事席位上只留下了董事長崔維星和副董事長崔維剛兩兄弟。對于高管的離開，崔維星本人并不覺得可惜。他說：“高層不離職的話，別人怎么提拔，不提拔怎么有積極性？有的人出去了，對德邦還是有感情的，也能帶來機會?！?/p>

崔維星的自信是有道理的，AI財經(jīng)社獨家了解到，出走后不久的黃華波已經(jīng)回到德邦，并擔(dān)任德邦效率與客戶體驗中心的高級副總裁，負(fù)責(zé)分撥中心、運力、末端快遞員管理等涉及快遞效率與用戶體驗相關(guān)的工作。對于黃華波的回歸，德邦相關(guān)人士表示，德邦的高層變動遠(yuǎn)沒有外界理解的那樣夸張，黃華波回歸德邦后將承擔(dān)此前相同、甚至更重要的業(yè)務(wù)。

顯然，黃華波的回歸意味著德邦原有的經(jīng)理人模式還未完全斷絕。但是，老臣回歸后的德邦能否實現(xiàn)“中興”？德邦自營模式下的大件快遞出口又在哪呢？

“從大的競爭趨勢看，中國物流市場已經(jīng)過了單體企業(yè)奮斗的時代，進(jìn)入生態(tài)圈協(xié)同競爭的階段。如果一個企業(yè)不能像順豐、中郵、蘇寧物流基于某些領(lǐng)先的核心競爭力構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)圈，就去融入一些大型生態(tài)圈。那么，就會成為生態(tài)圈時代的物流孤城，孤立無援難以謀大?！睏钸_(dá)卿表示，在尋找出口的路上，德邦或許需要與阿里、京東等一些超級生態(tài)圈強化協(xié)同。

對于德邦當(dāng)前的問題，德邦相關(guān)人士則對AI財經(jīng)社表示，“在轉(zhuǎn)型之初就考慮到了前期投入會引起的業(yè)務(wù)虧損。包括崔維星在內(nèi)的管理層認(rèn)為這是轉(zhuǎn)型所要經(jīng)歷的過程，并做好了長期投入的準(zhǔn)備。當(dāng)整個網(wǎng)絡(luò)完成轉(zhuǎn)型后，將會迎來規(guī)?；?。”

（應(yīng)受訪者要求，趙子翔為化名）