我的貨到底應該在哪里賣，這是每位快消從業(yè)者都會思考的問題，雖然很多成熟企業(yè)都已經(jīng)有完整的市場通路模式，但通路的設計，并不是一成不變的。

尤其是在現(xiàn)在的社會環(huán)境下，市場快速變化，賣貨的渠道也越來越多，越來越細。再加上中國地域遼闊，零售業(yè)態(tài)復雜，如何設計一個好的市場通路，成了快消廠家生存和發(fā)展的關(guān)鍵。

-01-通路設計的好壞，決定成敗

關(guān)于市場通路的設計，先從兩個案例開始說起。

案例1：娃哈哈—成也聯(lián)銷體，敗也聯(lián)銷體

娃哈哈在過去相當長一段時間里，發(fā)展迅猛，幾乎每年都保持著30%-50%的高速增長，最高峰700多億的銷售額。

彼時，娃哈哈掌門人宗慶后老爺子，曾對外回答增長的秘訣：“靠我們的聯(lián)銷體”。

這里解釋一下，所謂的聯(lián)銷體是娃哈哈與全國各地的經(jīng)銷商建立緊密的聯(lián)銷體系，其中典型特征是預付金制度，先款后貨。與各級批發(fā)商成為利益共同體。

娃哈哈在90年代建立聯(lián)銷體，當時可謂是首創(chuàng)，靠著聯(lián)銷體將娃哈哈帶入了飲料王國的位置。但是經(jīng)過十幾年的發(fā)展，從2013年開始，娃哈哈的營收開始逐漸下滑，2013年783億，按當年的計劃是要突破1000億。卻沒想到，從2013年，娃哈哈營收一蹶不振。

2014年728億，2015年677億，2016年529億，2017年456億。短短5年時間，縮水超過300億。

為什么會大幅下降？在我看來，還是聯(lián)銷體惹的禍。在90年代，商貿(mào)流通業(yè)剛剛興起時，讓經(jīng)銷商與廠家建立緊密合作關(guān)系，有利于淘汰唯利是圖的經(jīng)銷商，同時，經(jīng)銷商自己掏了錢，也能激發(fā)經(jīng)銷商銷售的積極性。這在當時，完全是明智之舉。

但這其中也存在隱患，首先經(jīng)銷商只會考慮自己的利益，而廠家管理的觸角只伸得到經(jīng)銷商，最終導致沒有人服務終端售點，經(jīng)銷商只賣好賣的產(chǎn)品，賺錢的產(chǎn)品，不愿意推新品。

其次，整個社會環(huán)境也在發(fā)生變化，城市化的進程加快，常駐人口過千萬人口的城市就高達二十多個，因為虹吸效應，越來越多的年輕主流群體往大城市涌進。此時，城市的零售業(yè)態(tài)也發(fā)生了很大變化，主流的零售變成了超市、賣場、便利店等現(xiàn)代渠道，而非僅僅是傳統(tǒng)流通的夫妻老婆店。

過去娃哈哈為了保護聯(lián)銷體、保護傳統(tǒng)渠道的利益，很多經(jīng)銷商不做現(xiàn)代渠道，因為有各種苛刻的條款，比如賬期，進場費、條碼費、堆頭費等等。隨著現(xiàn)代渠道的崛起，傳統(tǒng)渠道的沒落，娃哈哈遭遇了挑戰(zhàn)。

當然，現(xiàn)在娃哈哈似乎已經(jīng)意識到這些問題，在互聯(lián)網(wǎng)電商大行其道下，積極觸網(wǎng)，據(jù)說有幾款產(chǎn)品在線上銷售不錯。

舉這個例子是想說明，通路對廠家的重要性，一條合適的通路，可能會讓廠家一舉崛起。但同時，通路也不是不變的，要去適時根據(jù)外部業(yè)態(tài)的變化去變革。

案例2：可口可樂—復雜的通路設計，保證最大化的覆蓋

可口可樂的通路設計相對較為復雜，它沒有使用娃哈哈的聯(lián)銷體，也沒有完全靠自己的力量去覆蓋終端，而是通過多線組合的形式，保證最大化的售點覆蓋。

可口可樂在中國擁有30多家工廠，基本上遍布了中國的東南西北，大的省份一般有自己的工廠，小的省份可能兩省一個工廠。通過地方的工廠，大大縮減了后端到前端供應鏈的半徑。同時在每一個工廠配置了十幾二十個物流配送中心，承擔合理半徑范圍內(nèi)的配送任務。

針對下游不同售點客戶，可口可樂設計了不同方式的覆蓋。比如現(xiàn)代渠道，由地方分公司直營，直接對接便利店、連鎖KA賣場以及特定的VIP客戶，通過配送中心完成配送；比如傳統(tǒng)渠道，可口可樂下設了101合作伙伴和批發(fā)商。

其中101合作伙伴只負責配送和結(jié)款，服務由可口可樂一線業(yè)代服務，拿訂單；而批發(fā)商是周邊短距離終端售點，以及特通渠道的售點。這些售點沒有一線業(yè)代服務。

這樣看起來錯綜復雜的設計，益處在于分散風險，且非常靈活。有很多條路，101配送商和批發(fā)客戶，能隨時切換，不至于只有一條路，生意被堵死。同時渠道成員之間能相互制約，每個環(huán)節(jié)都能獲得合理的毛利。

當然，坦率地說，也不是沒有弊端：前期固定資產(chǎn)（工廠和城市倉）投資以及對人員的投資非常大。但投資也獲得了相應的收益，保證了可口可樂在中國業(yè)績的持續(xù)增長。

從這兩個案例可以看出，通路設計對快消廠商來說其重要性，事關(guān)生死，這是產(chǎn)品出街的第一步。

-02-從0設計市場通路，把握的3條原則

毋庸置疑，現(xiàn)在的通路遠比過去要多得多。相比過去沒有線上，很多人也不會考慮線上，但現(xiàn)在如果不重視線上，基本上會被淘汰。

雖然作為大眾快消品，在線上渠道的容量不大，但其重要性一點也不低。有的公司可能只做線上，量不大，只有400-500萬的銷售額，但凈利甚至能到100-200萬。除了跟品類有關(guān)外，線上的通路也縮短了很多中間環(huán)節(jié)。

以上為當前主流的通路分類一覽。線上的通路選擇相對簡單，通路背后對應的平臺或企業(yè)不是特別多，廠家可以考慮直接洽談合作。線下的通路，因為零售售點廣而多且雜，設計相對繁瑣。針對線下的通路設計基本可以分為四類：

1）廠家→終端（商超賣場/便利店/部分特渠等）；

2）廠家→經(jīng)銷商→終端（經(jīng)銷商職能：物流、資金、銷售）；

3）廠家→配送商→終端（配送商職能：物流、資金；廠家業(yè)代負責銷售）；

4）廠家→消費者（廠家直接開設專賣零售門店）。

上述四種通路設計，需要把握3個原則：

1. 時間優(yōu)先原則

快消品除了日化品類外，大部分產(chǎn)品都是有保質(zhì)期的，而且從趨勢看，保質(zhì)期越來越短。比如說啤酒已經(jīng)出現(xiàn)了6個月保質(zhì)期，這對通路的要求非常高。多層級、長層級的通路，是不可行的。

當然，在時間優(yōu)先原則下結(jié)合成本因素，本身快消品是快進快出，且單價貨值比較低，不能為了時間優(yōu)先，直接開直營專賣店。因此，在成本因素下，設計出時間最優(yōu)的渠道通路組合。

2. 利益平衡原則

在快消行業(yè)，沒有任何一家快消企業(yè)能完全用自己的資源就把貨賣給消費者。即使類似周黑鴨這樣的企業(yè)，在線下開設的門店，也是由代理商完成?？煜髽I(yè)不可能直接觸達每一位消費者。只能借助社會資源，利用社會上的批發(fā)商，通過他們的社會網(wǎng)絡、社會關(guān)系把貨鋪到終端。

這里就涉及利益分配的問題，每一層級的經(jīng)銷商利益該怎么分，分多少。新品和暢銷品的利益該如何搭配都需要合理的測算出來。

對于同時布局線上線下的企業(yè)，關(guān)鍵是要平衡兩者之間的價格沖突。當然，從目前來看，每家企業(yè)都做得不是很好，部分快消B2B平臺很多時候不是為了賺毛利，而是為了做大體量，做數(shù)據(jù)、做交易額。

目前簡單的一些方法便是把SKU分開做，典型的如調(diào)整包裝規(guī)格和容量，同時線下的常規(guī)暢銷品，禁止給予線上平臺。也有部分企業(yè)，比如紅牛，只有兩款產(chǎn)品，直接就拒絕與線上平臺合作。

3. 服務優(yōu)先原則

現(xiàn)在線下的快消品市場競爭非常激烈，尤其表現(xiàn)在飲料品類，只要是飲料品類的，幾乎可以說都是競爭對手。任何一位消費者不會同時買兩瓶飲料同時飲用。

基于這樣的考慮，我們可以看到快消廠商拿出很大一筆市場費用都投入到了“消費最后一公里”終端售點的陳列貨架上。最后根據(jù)品類和售點的特性，設計了通路模式。

所以在設計市場通路的過程中要優(yōu)先考慮以什么樣的方式去服務終端市場，然后再倒推回來選擇相應的市場通路。而不是先設計通路，再考慮服務市場。以地方的沃爾瑪為例，這樣的終端售點，顯然，經(jīng)銷商是沒有能力做服務的，只能公司直營。沿著這樣的思路，再設計以沃爾瑪為代表的現(xiàn)代渠道，如何匹配通路模式。

-03-一個新品，到底是線上，還是線下？

很多人問我，要是我一個新公司，上市一個新產(chǎn)品，要怎么設計市場通路？

回顧當前主流的品牌商通路設計，其核心的目的是最大化的覆蓋售點，追求網(wǎng)點的覆密度。有些新品可能會比較疑惑，是不是也要售點密度？

事實上，單純追求密度對新品來說是沒有任何意義的。過去廠家推出的商品，發(fā)展至今，已經(jīng)成為了大眾產(chǎn)品，可以說沒有特定的用戶畫像，從小朋友到中年消費群體都是目標群體。但現(xiàn)在的新品，尤其是剛剛推出市場的新品，不可能再期望所有人喜歡，所有人都可以消費。

越來越細分的消費場景、特定消費群體，需要對癥下藥。用戶出現(xiàn)在哪里就去哪里賣，用戶在什么場景下消費就去哪里賣。從消費需求為出發(fā)點，重新設計通路模式。

剛推出一個新產(chǎn)品，到底是走線上，還是走線下，可能是每位快消企業(yè)比較糾結(jié)的問題。

坦率地說，要是在過去，選擇線上通路一定比選擇線下要好，但現(xiàn)在不一定，雖然看起來沒有固定投資，線上環(huán)節(jié)更短，但如今線上的經(jīng)營成本越來越趨向于線下。

因此到底是選擇線上還是線下，要理性看待。線上線下的區(qū)別，簡單理解，線下可以多SKU發(fā)展，而線上是單品突破，而非多款。

比如在淘寶上做生意，放200個SKU和放20個SKU是一樣的，可能200個SKU效果更差。最終能夠賣起來的也就2-3個SKU。因為這跟手機頁面顯示有關(guān)。

但在線下，一家沃爾瑪在店的飲料區(qū)可能會有500個SKU，500個SKU在手機屏上要翻n個屏，消費者不可能有那么大的耐心去瀏覽。但當消費者走進了沃爾瑪，走一走，逛一逛，500個SKU也沒有關(guān)系，反正已經(jīng)在店里。

因此，線上線下經(jīng)營的邏輯是不同的。如果你的產(chǎn)品有特色，有個性，有差異化，可以考慮走線上，但如果產(chǎn)品相對特色不明顯，即時性非常強的，建議走線下。因為在線下，被隨機性選擇的可能大一些。

當然，對于剛初創(chuàng)的公司來說，走線上相對更適合一些。初創(chuàng)公司產(chǎn)品往往單一，符合線上爆款的經(jīng)營思路。同時，線上通路的庫存也更可控。

如果要走線下，在真正開始銷售前，就得先準備5萬箱產(chǎn)品，鋪進門店，不然連觸達消費者的機會都沒有。而在線上一箱庫存沒有也沒關(guān)系，只需要有圖片，可以預售，或者不用準備太多庫存，先有訂單后生產(chǎn)。

結(jié)語：

最后，回歸到企業(yè)本身，市場通路的設計一定是基于公司的戰(zhàn)略去決定的。企業(yè)想做什么樣的生意，配置什么樣的資源，然后才是落實設計什么樣的通路。

可口可樂的戰(zhàn)略是擴大覆蓋率，但為了達到最大化的覆蓋，我們不可能無限地投入人員。所以作為銷售管理者要做的是，在可口可樂既定的戰(zhàn)略下，如何在有限的人員投入中做到最大化的覆蓋面，而這就需要去設計你的市場通路。