“520”這天，盒馬鮮生北京、上海兩地的門店悄然上線80余款主打“零催熟、零抗生素、零人工激素、零化學(xué)農(nóng)藥”的“零系列”健康食品。

業(yè)內(nèi)流行一個(gè)觀點(diǎn)，疫情過后消費(fèi)者對健康食品的需求量增加，該品類將成為超市業(yè)態(tài)下一個(gè)增長點(diǎn)。盒馬“零系列”食品正好趕上這一波消費(fèi)紅利。

盒馬相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“零系列”銷售表現(xiàn)良好。以零抗生素雞蛋為例，盒馬上海區(qū)域一天銷售上萬枚，這比普通雞蛋在盒馬全國門店的銷量還要高。

“零系列”是盒馬自有品牌系列之一，包含水果、蔬菜、海鮮水產(chǎn)、肉禽蛋、干貨、雜糧等多個(gè)品類。為了讓用戶方便辨識(shí)，盒馬把數(shù)字“0”印在了外包裝上，十分醒目。盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅表示，希望用戶可以像買“日日鮮”蔬菜不擔(dān)心買到隔夜菜一樣閉著眼睛購買“零系列”商品。

“零系列”背后，是盒馬自有品牌的激進(jìn)擴(kuò)張。截至去年10月，盒馬自有品牌共開發(fā)1000多個(gè)SKU，銷售占比達(dá)到了10%。盒馬的目標(biāo)是到2021年，自有品牌銷售占比超過50%。盒馬官方表示，最新自有品牌數(shù)據(jù)將于后半年公布。

10%的自有品牌銷售占比是一個(gè)什么樣的概念？上海自有品牌專業(yè)委員會(huì)主任王建軍分享的一組數(shù)據(jù)可供參照：區(qū)域零售龍頭企業(yè)的自有品牌占比普遍在5%以下，大部分零售企業(yè)這一數(shù)字集中在2%-3%的區(qū)間。

為何盒馬能夠在短期內(nèi)將自有品牌占比提升到相當(dāng)高的比例，并且制定三年內(nèi)占比超過50%的目標(biāo)？

在王建軍看來，作為新生業(yè)態(tài)的盒馬鮮生開發(fā)自有品牌的時(shí)候沒有傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的“歷史包袱”，比如與廠商品牌的博弈、盈利模式的束縛、業(yè)績下滑的壓力等，這使得它如同在一張白紙上作畫，可以自由揮灑。

“說到底，盒馬鮮生開發(fā)自有品牌與傳統(tǒng)零售企業(yè)邏輯不一樣”。王建軍告訴《第三只眼看零售》。

不同的邏輯

截止目前，盒馬鮮生自有品牌形成五大系列，分別是主打不賣隔夜菜的“日日鮮”；以全球供應(yīng)鏈為依托、聚焦高端海鮮水產(chǎn)的“帝皇鮮”；主打短保冷鮮的熟食、面點(diǎn)和半成品，今年升級(jí)成為3R事業(yè)部的“盒馬工坊”；主營糧油、干貨、堅(jiān)果等品類的“盒馬牌”；以及主打有機(jī)健康食品的“零系列”等。

最新上線的“零系列”對盒馬自有品牌起到兩方面的促進(jìn)作用：一是擴(kuò)容，增加自有品牌商品的豐富度；二是拔高，“零系列”定位高端，對盒馬自有品牌的毛利率提升具有拉動(dòng)作用。

上海自有品牌專業(yè)委員會(huì)主任王建軍認(rèn)為，盒馬鮮生與傳統(tǒng)零售企業(yè)開發(fā)自有品牌的邏輯不一樣。盒馬自有品牌是在一些細(xì)分品類進(jìn)行創(chuàng)新，做增量部分；而傳統(tǒng)零售企業(yè)開發(fā)自有品牌是“傍大款”的思維，對標(biāo)某個(gè)一線品牌，以同質(zhì)低價(jià)倒逼一線品牌以獲取更大的利潤空間。

“盒馬鮮生深度參與自有品牌商品的開發(fā)，甚至延伸到了研發(fā)層面。以盒馬開發(fā)的盧旺達(dá)辣椒醬為例，它是以盧旺達(dá)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的辣椒為原材料，委托中國的工廠進(jìn)行研發(fā)、調(diào)和出適合中國人的口味。這種創(chuàng)新力度是國內(nèi)很多零售企業(yè)無法達(dá)到的。這也使得盒馬開發(fā)出來的自有品牌與廠商品牌差異化較大，二者的競爭關(guān)系沒有那么強(qiáng)”。王建軍告訴《第三只眼看零售》。

相比之下，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)開發(fā)自有品牌容易陷入同質(zhì)化競爭的局面。傳統(tǒng)零售企業(yè)開發(fā)自有品牌先是在動(dòng)銷率比較高、品牌認(rèn)知度比較低的商品中尋找目標(biāo)品類，比如糧油、紙巾、休閑食品等，然后找到可對標(biāo)的國內(nèi)一線品牌的代工廠委托生產(chǎn)，零售商只完成貼牌的動(dòng)作。

這樣做的結(jié)果是，很多零售企業(yè)自有品牌商品只在包裝和品牌名稱上有所區(qū)分，產(chǎn)品的原料、功能、口味、甚至顧客定位等方面并無太大區(qū)別。

“傳統(tǒng)零售企業(yè)對自有品牌開發(fā)的容錯(cuò)率較低，這使得它瞄準(zhǔn)一線品牌來打的策略是較為穩(wěn)妥的辦法。相比之下，盒馬在自有品牌的創(chuàng)新方面走在前面，這也從側(cè)面反映出它們對目標(biāo)顧客群的把握比較篤信”。自有品牌專家舒槐告訴《第三只眼看零售》。

另一方面，具備網(wǎng)紅屬性的盒馬品牌本身有一定的IP效應(yīng)，這使得它在推廣自有品牌的時(shí)候較其他零售商而言更有優(yōu)勢。

“盒馬給消費(fèi)者展示了一個(gè)敦厚、溫和的暖男形象。我們與聯(lián)合利華聯(lián)合開發(fā)了一個(gè)款小包裝的免洗洗手液，其中就融入了盒馬的IP形象在里面，賣得很好”。盒馬相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

交易規(guī)則破壞者

盒馬自有品牌之所以進(jìn)展迅速，還有一個(gè)原因就是它沒有受到傳統(tǒng)零供關(guān)系的束縛。

如前所述，傳統(tǒng)零售企業(yè)的邏輯是希望用自有品牌逐步取代廠商品牌，從而獲得更大利潤空間。因此，自有品牌與廠商品牌存在博弈關(guān)系。特別是在一些廠商品牌提供通道費(fèi)用的情況下，企業(yè)內(nèi)部更加難以舍棄這些廠商品牌，這也因此導(dǎo)致了自有品牌占比不高，發(fā)力較弱。

以天虹超市為例。天虹開發(fā)出一款對標(biāo)某一線品牌的自有品牌商品，在同等品質(zhì)的情況下，售價(jià)能低20%，毛利能高出至少10%。

天虹負(fù)責(zé)自有品牌的同事認(rèn)為，該品類是品牌屬性不強(qiáng)的品類，在品質(zhì)和功能都一樣的情況下，既然有自有品牌產(chǎn)品，品牌商的產(chǎn)品就可以壓縮或清退。但天虹負(fù)責(zé)該品類的采購持有不同意見，他認(rèn)為，廠家品牌可以提供通道費(fèi)用、貢獻(xiàn)利潤，可以幫助自己完成業(yè)績。假設(shè)要更高一點(diǎn)的毛利率，也可以去與供應(yīng)商爭取。由此可見，自有品牌與廠商品牌的博弈最終會(huì)體現(xiàn)到企業(yè)內(nèi)部不同崗位的分歧上面。

相比之下，盒馬主張的是一種買手制的供應(yīng)關(guān)系。歸結(jié)下來，有這么幾個(gè)操作：一是與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)新品，盒馬買斷經(jīng)營，以獲得獨(dú)家商品；二是基地建設(shè)，阿里將數(shù)字農(nóng)業(yè)這塊業(yè)務(wù)劃撥給盒馬之后，盒馬在全國簽下近500家農(nóng)產(chǎn)品基地，諸多地方特色商品，都通過盒馬迅速觸達(dá)消費(fèi)者；三是廠家直供，借助阿里的平臺(tái)，與全球優(yōu)質(zhì)廠家建立供應(yīng)關(guān)系，取消中間環(huán)節(jié)，與消費(fèi)者直接發(fā)生交易。

盒馬希望打破傳統(tǒng)的交易規(guī)則，侯毅將其定義為新零售關(guān)系，其核心是取消了進(jìn)場費(fèi)，并加強(qiáng)對供應(yīng)商的扶植力度。盒馬希望一個(gè)品類、一個(gè)單品、一個(gè)價(jià)格帶里面只引進(jìn)一家供應(yīng)商，不希望多個(gè)品牌在盒馬系統(tǒng)進(jìn)行“廝殺”。

聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員云棲居士表示，盒馬以買手制為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈體系使得三高（高顏值、高品質(zhì)、高周轉(zhuǎn)）、三低（低成本、低毛利、低價(jià)格）和三零（零費(fèi)用、零賬期、零退貨）商品在盒馬的銷售占比快步增長。

另一方面，從阿里全局出發(fā)，盒馬可以成為C2M（Customer-to-Manufacturer用戶直連制造）的最佳實(shí)踐者。

“我們在2019年開始運(yùn)用起了C2M的團(tuán)隊(duì)。阿里十億用戶在淘寶上的消費(fèi)行為產(chǎn)生的大量實(shí)時(shí)流動(dòng)數(shù)據(jù)告訴我們，用戶到底需要什么？盒馬希望通過這些數(shù)據(jù)來幫助工廠研發(fā)更加市銷對路的商品，更能夠滿足用戶需求的商品，幫助他們創(chuàng)造一些新的需求。”盒馬商品采銷全國總經(jīng)理趙家鈺表示。

成長中的盒馬

盡管盒馬被外界視為新零售標(biāo)桿，但需要指出的是，它還只是一個(gè)成立了僅有三年時(shí)間的年輕公司。與沃爾瑪、永輝、大潤發(fā)等傳統(tǒng)零售企業(yè)相比，盒馬還處于成長階段。

因此，盒馬做了大量在傳統(tǒng)零售企業(yè)看來是異想天開的事情，比如取消進(jìn)場費(fèi)、推進(jìn)數(shù)字農(nóng)業(yè)、打造以盒馬為核心的供應(yīng)鏈生態(tài)等。

年輕的好處在于，敢于嘗試新玩法。以盒馬有機(jī)蔬菜為例，它采用訂單農(nóng)業(yè)的方式讓供應(yīng)商專心做生產(chǎn)，減少種植的單品數(shù)，增加種植規(guī)模，最終將高高在上的有機(jī)蔬菜零售價(jià)降下來，提升有機(jī)蔬菜的普及率。數(shù)據(jù)顯示，盒馬上海區(qū)域的有機(jī)蔬菜銷售比例占到了全部蔬菜品類的20%。

不過，從另一方面來說，年輕有年輕的煩惱。盒馬一些“腦洞大開”的做法容易被認(rèn)為是缺乏零售常識(shí)的表現(xiàn)或者是一種作秀行為。侯毅也曾公開表示，之前“埋了不少坑”。

伴隨著零售業(yè)競爭格局復(fù)雜化，盒馬這些年也是爭議不斷。對于行業(yè)人士來說，我們需要用什么樣的心態(tài)看待盒馬？

《第三只眼看零售》認(rèn)為，盒馬在不斷迭代和試錯(cuò)過程中沉淀自己的方法論，它就像一個(gè)未成年人一樣，身體的各項(xiàng)指標(biāo)在發(fā)育過程中。因此，不應(yīng)該以成熟業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)判盒馬的一些動(dòng)作，而應(yīng)該把它作為一個(gè)觀察的樣本來研究零售商如何去滿足消費(fèi)者不斷變化的需求。從這個(gè)層面，盒馬交過的學(xué)費(fèi)，也可以成為寶貴的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

按照侯毅的構(gòu)想，盒馬的商品結(jié)構(gòu)會(huì)像COSTCO一樣，其中50%以上的商品是盒馬獨(dú)有的，從而形成與其他零售企業(yè)的鮮明區(qū)別。

因此，盒馬的發(fā)力方向，就是通過自有品牌商品不斷占領(lǐng)目標(biāo)客群的心智。“再以盧旺達(dá)辣椒醬為例，選材取自盧旺達(dá)或許有營銷的成分在里面，而它調(diào)試出自己獨(dú)特的口味，意在向消費(fèi)者傳遞一種盒馬獨(dú)有的味道，讓消費(fèi)者留下深刻記憶”。王建軍表示。