核心觀點

● 投資者通常以互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)或連鎖加盟制企業(yè)的商業(yè)模式理解加盟制快遞公司，不同的商業(yè)模式自有其共性，而加盟制快遞公司的供需特性在于：To B的交易模式+不生產(chǎn)實物商品+高價格敏感特性。供需特性對加盟制快遞公司商業(yè)模式的影響表現(xiàn)為：加盟制快遞企業(yè)的總部主導(dǎo)“廠-商”關(guān)系的難度遠大于消費型加盟連鎖公司，加盟商與總部之間存在隱性的“集權(quán)與分權(quán)”之間的博弈。

● 總結(jié)加盟制快遞公司商業(yè)模式的兩大核心要素：行政發(fā)包和固定收費。行政發(fā)包，體現(xiàn)為總部對一級加盟商、一級加盟商對二級加盟商的角色更接近于具體事務(wù)的“轉(zhuǎn)包方”，而末端加盟商作為最終的承包方具體實施一攬子事務(wù)。固定收費制，體現(xiàn)為總部公司對加盟商的收費制度，其中面單以量計費，其作用類似于固定化稅額；派費的作用類似于對中央的轉(zhuǎn)移支付，以調(diào)節(jié)各地利益的平衡。除此以外，加盟商盈利的剩余部分，一切都留存于自身?？偛抗緦用松虖娂睿用松虒Τド辖豢偛恳酝獾睦麧檽碛小笆Ｓ嗨魅?quán)”。

● 這一模式的形成，本質(zhì)上是受信息收集和監(jiān)督成本的約束而形成的結(jié)果?？偛颗c加盟商之間的權(quán)利調(diào)整過程，亦是總部公司強化滲透能力、降低治理風(fēng)險的過程，率先完成這一輪模式調(diào)整的公司更具比較優(yōu)勢。但總部的規(guī)模效應(yīng)邊際遞減和技術(shù)后發(fā)學(xué)習(xí)效應(yīng)，又提高了龍頭公司與其他公司拉開差距的難度。當(dāng)下階段，總部和加盟商都在尋找下一個成本效率的優(yōu)化路徑。

● 看好下一階段效率冠軍的兩種路徑演繹：第一重路徑的核心是突破信息收集與監(jiān)督成本的約束，即末端直鏈、真正實現(xiàn)將流程再造和管理變革結(jié)合，為末端減負，其管理哲學(xué)根植于共建共享的生態(tài)理念的龍頭公司，更有可能通過這一方式實現(xiàn)對加盟商賦能，從而實現(xiàn)總部與加盟商之間的共贏。第二重路徑的核心是范圍經(jīng)濟，為末端賦能，總部賦能+放權(quán)。為收件端加盟商賦能體現(xiàn)為“強總部-強轉(zhuǎn)運中心”模式把控白牌廠商的短鏈化趨勢，提高加盟商的盈利能力；為派件端加盟商賦能表現(xiàn)為末端的優(yōu)勢在于能夠直接和客戶、用戶接觸，且這種接觸頻次可以高于商超、便利店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，末端有條件也有能力實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，向零售等商業(yè)服務(wù)延伸。

● 投資建議：快遞估值的比價重心在成本，快遞的每一輪行情都伴隨著產(chǎn)能利用率提升和成本管控超預(yù)期。過去20年里，快遞成本優(yōu)化的底層邏輯是規(guī)模經(jīng)濟，抓手是網(wǎng)絡(luò)化、自動化。未來競爭的核心將是末端生態(tài)建設(shè)、范圍經(jīng)濟，抓手是服務(wù)化。目前，中通、韻達已基本完成網(wǎng)絡(luò)化、自動化的轉(zhuǎn)變，正大步邁向末端服務(wù)化，總部賦能+放權(quán)將加速激發(fā)范圍經(jīng)濟。重點關(guān)注：成本領(lǐng)先、不斷突破的韻達股份；關(guān)注：持續(xù)改善、估值較低的圓通速遞、申通快遞。

 ● 風(fēng)險提示：電商增速不及預(yù)期；快遞價格戰(zhàn)加劇；人力運輸成本大幅上漲；新冠疫情出現(xiàn)反復(fù)。

報告正文

一、如何對標(biāo)：商業(yè)模式的共性與特性

由于歐美快遞龍頭公司的商業(yè)模式均為直營制的模式，自我國主要加盟制快遞公司上市以來，投資者對其商業(yè)模式的解讀，通常以平臺型企業(yè)、連鎖加盟模式企業(yè)等常見的業(yè)態(tài)作類比分析。

我們認為：與互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)相比，加盟制快遞公司僅在商家端具備同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其他可比之處相對有限。而與消費類連鎖加盟制企業(yè)相比，其共性在于大空間、規(guī)模效應(yīng)、高壁壘三大條件，具備誕生大市值巨頭的條件。更明顯的差異點在于，“To B的交易模式+不生產(chǎn)實物商品+高價格敏感特性”三大特性，并導(dǎo)致加盟制快遞企業(yè)的總部主導(dǎo)“廠-商”關(guān)系的難度遠大于消費型加盟連鎖公司。不同快遞公司對總部與加盟商之間的利益平衡機制，將最終體現(xiàn)為全網(wǎng)效率水平差異。

（一）與平臺型企業(yè)對比：僅在電商商家端具備同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不明顯

平臺型企業(yè)通常出現(xiàn)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有效的平臺能夠快速而輕易地進行規(guī)模擴張，從而擴展由網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)衍生出的價值。當(dāng)然，這一模式并非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的原創(chuàng)，人類歷史上的集市就是最早的雙邊市場平臺原型。

我們認為，互聯(lián)網(wǎng)平臺模式構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，在于通過持續(xù)的用戶激勵，購買線上流量實現(xiàn)引流，推動用戶規(guī)模突破規(guī)模臨界點，實現(xiàn)獲客成本的內(nèi)生性邊際遞減。這一模式，本質(zhì)上和品牌價值帶來的作用相一致：即消費品公司不斷通過反復(fù)交易，占領(lǐng)消費者心智，從而達到降低交易費用、引流成本下降的結(jié)果。

加盟制快遞公司與平臺型企業(yè)的相似之處在于：由于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模經(jīng)濟帶動單票成本的不斷降低，由此在商家端形成“同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

但囿于需求特性、消費場景等因素，二者的差異之處更加明顯，因此可類比的程度相對有限：

1. 需求端直接面向B端（電商商家）進行交易，服務(wù)產(chǎn)品特質(zhì)接近巴菲特提出的“砂糖商品”，消費場景單一，難以出現(xiàn)“跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

2. 消費者端（需求端另一側(cè)）交易場景單一，難以占領(lǐng)消費者心智，“同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”僅在商家側(cè)出現(xiàn)。

3. 供給端單一產(chǎn)品體系、商家高價格敏感性，致使商家的轉(zhuǎn)換成本目前并不算高。

我們以典型的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)與其對比：典型的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的初始投入成本很高，但由于信息產(chǎn)品一旦被生產(chǎn)出來，復(fù)制成本低且可以重復(fù)利用，因此可變成本或邊際成本低到甚至可以忽略不計的程度。而在由價格（成本）和產(chǎn)量構(gòu)成的圖形中，由于固定成本的投入、進入壁壘等方面與信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)特征不同，其平均成本曲線也呈現(xiàn)較大差異。

（二）與連鎖加盟模式企業(yè)對比：滿足大空間、規(guī)模效應(yīng)、高壁壘三要素

常見的連鎖加盟模式出現(xiàn)在酒店、大型商超、餐飲等多個行業(yè)中，通常而言，連鎖化企業(yè)誕生大市值需要具備三個條件：大空間、規(guī)模效應(yīng)、高壁壘三大條件。巨大的市場空間、規(guī)模的持續(xù)擴大能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，即邊際擴張成本遞減、以及行業(yè)具備較高的進入和退出壁壘，使得行業(yè)競爭格局相對穩(wěn)定。

快遞行業(yè)三個條件均滿足，具備誕生大市值巨頭的條件：

（1）未考慮整個物流大市場的前提下，快遞行業(yè)所處的行業(yè)空間中等，低于零售和餐飲市場，與酒店、便利店等行業(yè)空間大致相當(dāng)。

（2）規(guī)模效應(yīng)極強。相似度最高的行業(yè)是大型商超，迅速做大規(guī)模后能夠?qū)崿F(xiàn)極強的規(guī)模經(jīng)濟，最終憑借低利潤率、極高的周轉(zhuǎn)率，通過規(guī)模實現(xiàn)極高的利潤。

對比而言，餐飲行業(yè)的麥當(dāng)勞與星巴克處在可以媲美零售市場的餐飲賽道中，受益標(biāo)準(zhǔn)化的運營模式，兩種業(yè)態(tài)能夠?qū)崿F(xiàn)較高的規(guī)模經(jīng)濟，但所在行業(yè)存在專有化資產(chǎn)程度低、進入和退出壁壘低的問題，導(dǎo)致行業(yè)產(chǎn)能彈性大，集中度低，龍頭市占率并不高。

（3）進入壁壘高、退出壁壘中等。發(fā)展至成熟階段的快遞公司，往往具備規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的雙重優(yōu)勢，同時行業(yè)存在較高的專有化資產(chǎn)投入，較高的進入和中等的退出壁壘使得行業(yè)格局最終形成寡頭格局。與之形成明顯對比的是旅行社行業(yè)，有限的規(guī)模效應(yīng)、較低的進入和退出壁壘，行業(yè)供給彈性極高，由此導(dǎo)致龍頭集中度低的行業(yè)格局。

（三）核心差異：總部把控“廠-商關(guān)系”的難度遠高于連鎖加盟模式

我們認為，與前文述及的連鎖加盟模式的業(yè)態(tài)相比，加盟制快遞公司的最大不同在于總部主導(dǎo)“廠商關(guān)系”的難度遠高于其他行業(yè)，源于：

1.產(chǎn)品型企業(yè)的總部能夠通過自身生產(chǎn)商品來主導(dǎo)“廠商關(guān)系”，渠道力背后是工廠-渠道的利益創(chuàng)造和分配，利益的分配則取決于各自的議價力。

2.消費服務(wù)型企業(yè)交易模式大多To C，通過前期對消費者的市場教育，占領(lǐng)消費者心智認知，外在財務(wù)特征通常體現(xiàn)為高利潤率、高杠桿模式。

3.加盟制快遞企業(yè)僅提供服務(wù)，而不生產(chǎn)商品實物，但交易模式To B，不同區(qū)域內(nèi)的商家特性錯綜復(fù)雜，在區(qū)域內(nèi)確立高市占率的快遞公司不僅是運營能力的優(yōu)秀，并且需要加盟商在當(dāng)地產(chǎn)業(yè)集群中建立了深厚的合作網(wǎng)絡(luò)。這也就使得總部公司主導(dǎo)廠-商關(guān)系的難度遠高于消費品公司，加盟商與總部之間存在隱性的“集權(quán)與分權(quán)”之間的博弈。

二、組織結(jié)構(gòu)的演變根源于信息監(jiān)督與成本效率的兩難

（一）商業(yè)模式的兩大核心要素：行政發(fā)包和固定收費

事實上，如何處理集權(quán)與分權(quán)這一問題，亦并非通達一行業(yè)之難題。中國疆域遼闊，各地資源稟賦、地域文化差別極大，囿于信息約束和財政約束的困境，我們看到的央地分權(quán)問題（諸侯-郡縣-行?。┳怨乓詠碡灤┝苏麄€中國的歷史，統(tǒng)治者的兩難選擇本質(zhì)上是一個集權(quán)與分權(quán)的內(nèi)在矛盾，矛盾發(fā)生的根源在于信息收集和監(jiān)督的成本。

我們將加盟制快遞公司商業(yè)模式的核心總結(jié)為以下兩要素：

1.行政發(fā)包制。對加盟商而言，考核指標(biāo)由公司總部給出，但具體實施細節(jié)全部由當(dāng)?shù)丶用松特撠?zé)。各級加盟商之間的關(guān)系，更像是組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層層發(fā)包的關(guān)系，一級加盟商對二級加盟商的角色更接近于具體事務(wù)的“轉(zhuǎn)包方”，而末端加盟商作為最終的承包方具體實施一攬子事務(wù)。

2.固定收費制。加盟商在發(fā)貨時要支付給加總部公司三部分費用，分別是：面單費、中轉(zhuǎn)費、派送費。其中，面單以量計費，其作用類似于固定化稅額；派送費是總部代派件加盟商向攬件加盟商收取的費用，本質(zhì)上僅僅從總部流轉(zhuǎn)，在實際運營中，總部的派件收入和派件支出并不絕對相等，這主要在于派件費常被作為激勵派件加盟商保證派件質(zhì)量的獎懲機制，派費的作用類似于對中央的轉(zhuǎn)移支付，以調(diào)節(jié)各地利益的平衡。除此以外，加盟商盈利的剩余部分，一切都留存于自身。

這一模式的核心特點，表現(xiàn)為：

1.加盟商與總部公司之間實則是互補的關(guān)系，加盟商擁有高度自由裁量權(quán)：總部通過獎懲規(guī)則為加盟商提供了強大的激勵力度，而To B交易模式本身決定了加盟商天然亦具備提高件量規(guī)模的動力，加盟商具備具體事務(wù)的實際控制權(quán)和行動空間；總部固定的收費標(biāo)準(zhǔn)和對剩余利潤的索取權(quán)也催生了強大的財務(wù)激勵。這一模式的所有元素加總并相互作用，構(gòu)成強大的激勵系統(tǒng)，即加盟商強則總部強。

2.總部公司對加盟商強激勵，加盟商對除去上交總部以外的利潤擁有“剩余索取權(quán)”。我們認為，這一模式實際上也是效率與監(jiān)督、信息成本平衡后的結(jié)果，即總部其實并沒有辦法完全掌握各個加盟商實際的盈利情況。在這種情況下，與其按照一個比率進行征收，還不如按件量規(guī)定一個固定化的費用標(biāo)準(zhǔn)。

在這種模式下，加盟商天然具備強激勵的動力，總部和加盟商之間的分成關(guān)系，使得加盟商擁有剩余索取權(quán)，即“交夠上級的，剩下的都是自己的”。對總部公司而言，自然也希望加盟商能夠減少對總部的依賴，使得每一個加盟商都可以成為一個依靠其資源稟賦和多樣化盈利途徑的自給單位。

（二）與海外快遞公司末端外包存在本質(zhì)區(qū)別

UPS末端多樣化以滿足客戶服務(wù)的多元化和成本優(yōu)化訴求，但末端形式是“補充”，而非核心抓手。UPS 的業(yè)務(wù)是以 B2B 為主，因此公司在攬收端（客戶）和派送端（收件人或消費者）的客戶群體數(shù)量存在明顯差異。因此，在末端UPS依然存在多種服務(wù)模式來滿足客戶和消費者的需求，同時實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的高覆蓋率和成本的合理管控。

（三）復(fù)盤過去：如何理解從大加盟商到小加盟商的組織結(jié)構(gòu)演變

我們認為，加盟制快遞商業(yè)模式的形成，本質(zhì)上是受信息收集和監(jiān)督成本的約束下形成的結(jié)果。對總部公司來說，信息不對稱使其無法完全掌握加盟商的實際盈利能力，而如果要加大對加盟商的監(jiān)督和滲透能力，又會提高監(jiān)督和治理成本。雙重約束下，獨特的加盟制快遞模式由此形成。

復(fù)盤過往歷史，我們將加盟制快遞公司的發(fā)展歷程劃分為以下三個階段：

1. 起步期（2005年以前）：這一階段，總部僅擁有部分轉(zhuǎn)運中心的所有權(quán)，資金流和信息流都把控在大的加盟商手中，總部和加盟商之間是弱控制關(guān)系。

2. 爆發(fā)期（2005年-2014年）：這一階段，總部不斷加強對核心節(jié)點的控制，但由于資金和信息流并未實際把控，總部“削番”的實際作用有限。

3. 洗牌期（2015年-至今）：“電子面單”這一技術(shù)創(chuàng)新的意義并不僅僅是降本增效，更重要的是將“鑄幣稅”的權(quán)利收歸中央。但由于“紙質(zhì)面單” 不僅具有記載寄遞信息的物理屬性，同時還被加載了“派費”等財務(wù)結(jié)算、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析等管理意義，推行力度與總部掌控力強弱直接相關(guān)。

實際上，總部與加盟商之間的權(quán)利調(diào)整過程，亦是總部公司強化滲透能力、降低治理風(fēng)險的過程，率先完成這一輪模式調(diào)整的公司更具比較優(yōu)勢。我們看到，此后中通和韻達通過不斷加大對總部的投資力度和派費及中轉(zhuǎn)費用的二次調(diào)整，進入規(guī)模效應(yīng)的正循環(huán)。

四、當(dāng)下的困境：件量高增速與總部規(guī)模效應(yīng)邊際遞減

（一）件量高增速時代的困境

目前，中國快遞市場的業(yè)務(wù)量大致是美國的4-5倍，而增速也是美國的4-5倍。這一市場規(guī)模的差異，給中美電商快遞市場的競爭格局演變帶來了巨大的差異特性。實際上，相似的案例并不鮮見。電信、鐵路等典型的自然壟斷產(chǎn)業(yè)，在不同國家的壟斷邊界存在顯著差異。除去制度因素的影響外，市場容量也是重要的影響因素。市場規(guī)模有限，成本的弱增性明顯，因此由少量企業(yè)壟斷更有效率；當(dāng)市場規(guī)模上升到一定程度、成本不再具備弱增性的特點后，就會形成相對競爭性的市場結(jié)構(gòu)。

我們結(jié)合下圖進行說明：假設(shè)不考慮其他因素（成本、技術(shù)等），僅考慮需求價格彈性曲線變動給自然壟斷邊際帶來的影響。AC為企業(yè)的平均成本曲線，規(guī)模經(jīng)濟在產(chǎn)量為Q2時最大，如果市場需求曲線為D1，則該行業(yè)體現(xiàn)為自然壟斷行業(yè)，因為需求曲線D1與平均成本曲線AC相較于A點，在產(chǎn)量為Q1的這一點上，平均成本還處于下降趨勢中，行業(yè)體現(xiàn)為由獨家企業(yè)經(jīng)營。如果需求曲線為Q2，則最優(yōu)產(chǎn)量從Q1移動到4Q2，若有一家企業(yè)的有效生產(chǎn)規(guī)模為Q2，則市場上可以容納四家廠商共同生產(chǎn)。

（二）總部規(guī)模效應(yīng)弱化，價格戰(zhàn)降幅由加盟商承擔(dān)主要部分

結(jié)合國家郵政局公布的快遞品牌CR8，可以計算出通達百的全網(wǎng)均價。2019年，通達百全網(wǎng)均價約為5.08元，同比降0.92元，較2017年、2018年降幅明顯擴大；其中，總部價約為1.48元，同比降0.28元；加盟商平均單收3.60元，占全網(wǎng)收入的71%。

從2019年的價格降幅來看，加盟商承擔(dān)的降價占全網(wǎng)降價的約70%。

從快遞業(yè)務(wù)的全流程來看，干線運輸和中轉(zhuǎn)分揀的規(guī)模效應(yīng)最強。從通達百總部的數(shù)據(jù)來看，轉(zhuǎn)運中心的日均處理規(guī)模和單位分揀成本呈非線性關(guān)系。伴隨日均處理規(guī)模的提升，單位分揀成本逐漸下降，而該負相關(guān)效應(yīng)邊際遞減。類似的關(guān)系也在單線路日運量和單位干運成本上存在，上述兩個回歸方程均具有較高的擬合優(yōu)度（R方高于0.6）。

從圖形上看，0.3元和0.6元分別是單件分揀和干運成本的瓶頸線。

與之互為驗證的是，價格戰(zhàn)競爭的方式，已經(jīng)從最初的降中轉(zhuǎn)費到降面單費，再到2019年的降派費。降價的形式從規(guī)模效應(yīng)帶來的單票成本下降轉(zhuǎn)移至降低總部利潤主要來源的面單費再到加盟商的重要利潤來源派費。換言之，對加盟制快遞公司而言，總部亦或者加盟商都在尋找下一個成本效率的優(yōu)化路徑。

五、路徑如何演繹：尋找下一階段的效率冠軍

（一）如何界定總部與加盟商管理邊界

邏輯上，總部與加盟商之間的信息越不對稱，總部越希望通過強化自身掌控力的方式降低治理風(fēng)險。這也是上一個十年加盟制快遞公司集權(quán)與分權(quán)的演繹主線。菜鳥和電子面單的創(chuàng)新，實際上降低了信息不對稱的程度，一定意義上實現(xiàn)了總部權(quán)利的有效加強。

我們進一步將快遞公司運營的全流程按照加盟商與總部公司能力強弱劃分為兩個基本維度，以幫助我們厘清總部公司和加盟制之間的管理邊界和最優(yōu)效果。

由下圖可見，面單推廣和信息技術(shù)對路由規(guī)劃的優(yōu)化僅能在行業(yè)層面上實現(xiàn)較好的優(yōu)化效果，而具體到不同公司的不同加盟商的盈利能力和降本增效的方式，其作用往往是有限的。

（二）第一重路徑的演繹可能性：突破信息收集與監(jiān)督成本的約束

正如我們在前文中提到的，從大加盟商到小加盟商模式是囿于信息不對稱和降低監(jiān)督成本，總部公司為實現(xiàn)成本效率最優(yōu)的結(jié)果。但市場規(guī)模的不斷擴大和技術(shù)后發(fā)效應(yīng)，又提高了龍頭公司拉開差距的難度。

下一階段，我們認為部分龍頭公司有望突破象限三（總部能力弱與加盟商能力弱的組合領(lǐng)域）的公司將迎來成本效率優(yōu)化由量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，突破信息收集與監(jiān)督成本的約束。若這一目標(biāo)實現(xiàn)，總部對加盟商的掌控力度將會進一步加強。而過于強化對加盟商的掌控和監(jiān)督，可能會影響到加盟商的激勵效果，反而影響全網(wǎng)效率的最優(yōu)效果。換言之，只有真正實現(xiàn)將流程再造和管理變革結(jié)合，為末端減負，其管理哲學(xué)根植于共建共享的生態(tài)理念的龍頭公司，更有可能通過這一方式實現(xiàn)對加盟商賦能，從而實現(xiàn)總部與加盟商之間的共贏。

目前，中通已經(jīng)走在了前列。通過神州系統(tǒng)，中通首先實現(xiàn)了總部對末端的監(jiān)管，未來將進一步完成結(jié)算直鏈，最后實現(xiàn)結(jié)算、政策、運營和信息的系統(tǒng)性直鏈。

（三）第二重路徑的演繹可能性：從規(guī)模經(jīng)濟走向范圍經(jīng)濟

我們認為，加盟制快遞商業(yè)模式的形成，正是基于中國的“熟人文化”和“土地文明”的基礎(chǔ)之上，漸進式的變革更具實踐的可能性。

我們看好第二重路徑的演繹：通過對加盟商賦能的方式，提高加盟商的自盈利能力，全網(wǎng)競爭優(yōu)勢從規(guī)模經(jīng)濟向范圍經(jīng)濟過渡。

1.收件端：需求變革過程中，品牌商與白牌廠商都在尋求供應(yīng)鏈短鏈化的可行方式。“強總部-強轉(zhuǎn)運中心”模式有望把控白牌廠商的短鏈化趨勢，為收件端加盟商賦能。零售行業(yè)不斷演進的過程，就是供應(yīng)鏈不斷降本增效的過程，因此零售行業(yè)的短鏈效應(yīng)實則一直在延續(xù)。從百貨商場到超大賣場、B2C電商、C2C電商、工廠電商，我們觀察到價格戰(zhàn)伴隨零售行業(yè)發(fā)展多年之后，價格變化的趨勢已從盲目的壓低成本開始向上游要空間，因此短鏈化開始成為各大電商與零售平臺的新嘗試。

品牌商的短鏈化方式：以品牌商自身為節(jié)點向下游擴散。從格力美的為代表的分銷渠道，到 MUJI、UNIQLO、小米代表的直銷渠道，再到工廠店直接線上化，品牌在不斷通過自有的影響力和掌控力向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸。

白牌廠商的短鏈化方式：以電商平臺為節(jié)點進行擴散。與品牌商品不同，白牌商品大多以基礎(chǔ)品類為主，購買轉(zhuǎn)化以品類入口搜索為主，消費者大多傾向于直接從品類入口搜索需要的單品，對白牌有潛意識層面的認知后，白牌的規(guī)模基本盤即相對穩(wěn)定，但消費者始終對白牌商品的認知密度本身并不高。因此，對廠商而言，與平臺達成緊密合作關(guān)系，由平臺流量助推白牌店鋪流量提升、形成商品轉(zhuǎn)化，直接與供應(yīng)鏈產(chǎn)生連接，前端銷售數(shù)據(jù)可快速反應(yīng)到后端供應(yīng)鏈，是供應(yīng)鏈短鏈化的更優(yōu)選擇。

拼多多的表象與本質(zhì)：表象是電商行業(yè)的代際更迭，實質(zhì)是供需兩端的錯配，看好拼多多背后的基礎(chǔ)品類的二次紅利的滲透機會。電商發(fā)展至今，成熟的平臺和自營模式經(jīng)歷了“線上化→比價→場景或下沉”的迭代過程，已經(jīng)很難一站式全面覆蓋到日趨碎片化的用戶場景，拼多多實際上扮演了供給連接器的角色：一端是中國特有的政府和市場背景下，眾多基礎(chǔ)消費品類通過上游充裕的產(chǎn)能供給及分散渠道的分銷和消化，所釋放出的大規(guī)模的消費品類滲透的機會。一端是不斷進化的消費者，其消費觀已經(jīng)從“處處省”進化為“千元必須花，十元必須省”。

2. 派件端的賦能：末端的優(yōu)勢在于能夠直接和客戶、用戶接觸，且這種接觸頻次可以高于商超、便利店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，末端有條件也有能力實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，向零售等商業(yè)服務(wù)延伸。

通達百平均擁有約30000個網(wǎng)點，這些網(wǎng)點本身就可以改造為驛站、配置上快遞柜，提升現(xiàn)有租場的利用率，實現(xiàn)節(jié)流；同時，這些網(wǎng)點還可以開發(fā)社區(qū)業(yè)務(wù)，如便利商超、社區(qū)團購點等，將快遞的用戶轉(zhuǎn)化為客戶，通過副業(yè)的服務(wù)引導(dǎo)用戶配合無接觸配送。

目前，各家快遞公司已經(jīng)在推進末端網(wǎng)點的賦能改造。圓通和韻達在2019年報中均提到將終端門店和城市電商、便利服務(wù)結(jié)合，向客戶提供分層的多元化、商業(yè)化服務(wù)，為末端增收；申通在四川、貴州等地均有加盟商成功下沉農(nóng)村電商的創(chuàng)新案例；而中通更是在總部層面積極協(xié)助末端共建生態(tài)，提出鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點升級為農(nóng)產(chǎn)品的貨主，城市社區(qū)網(wǎng)點轉(zhuǎn)化為銷地前置倉的賦能理念，計劃未來三年門店數(shù)翻三倍。

據(jù)我們測算，在服務(wù)化的改造下，假設(shè)無接觸派件占比提升，通達系人均派件效率提升50%，即快遞員日均派件量提升至250件，在保持人均工資不變的情況下，單件派件成本將下降0.33元，這僅僅是派件側(cè)。