什么是全渠道一盤貨？

      品牌公司通過構(gòu)建一套倉網(wǎng)體系，統(tǒng)一存儲貨品，對各種渠道業(yè)務(wù)單位實(shí)行高頻快速補(bǔ)貨的業(yè)務(wù)模式。渠道業(yè)務(wù)單位既可以是大經(jīng)銷商，也可以是小經(jīng)銷商，小店、甚至直發(fā)消費(fèi)者個體，既可以是線下業(yè)務(wù)，也可以是線上業(yè)務(wù)。

      全渠道一盤貨可以有不同的覆蓋范圍：可以是品牌公司內(nèi)部各個渠道事業(yè)部的一盤貨，也可以是覆蓋電商業(yè)務(wù)的線上全渠道一盤貨，和只覆蓋線下經(jīng)銷商業(yè)務(wù)的線下全渠道一盤貨。

      為什么說全渠道一盤貨是供應(yīng)鏈管理的下一個制高點(diǎn)呢？因?yàn)樗軌蝻@著優(yōu)化供應(yīng)鏈：

（1）    通過倉庫數(shù)量縮減極大優(yōu)化供應(yīng)鏈：

 一個品牌公司的產(chǎn)品，存放在多少個倉庫里面？可能很多企業(yè)從未統(tǒng)計過。筆者之前在某家電企業(yè)做項(xiàng)目，粗略統(tǒng)計，該企業(yè)的成品存在在大約600多個倉庫里面，包括企業(yè)自己總倉、區(qū)域倉，各電商平臺多個分倉、各個經(jīng)銷商的倉庫、二級經(jīng)銷商的倉庫，蘇寧國美連鎖的倉庫體系以及門店倉等，總量接近600個。這600多個倉，是由上百個業(yè)務(wù)主體分別控制。如果采用全渠道一盤貨的模式，理論上是可以放置在全國40多個倉庫里面，就可以實(shí)現(xiàn)與原來幾乎相同的響應(yīng)時效，這40個倉庫由一個部門統(tǒng)管。兩相對比，就可知優(yōu)化的大小。筆者在網(wǎng)上看到資料，某大型家電廠商，開展全渠道一盤貨，把原來全渠道成員2000個倉庫的庫存，縮減到約200個倉庫里面。

（2）    全渠道一盤貨可以極大支持新業(yè)務(wù)開展

供應(yīng)鏈不僅要高效，也就是周轉(zhuǎn)要快，而且還要敏捷，也就是要能夠支持各種業(yè)務(wù)模式的開展。比如直播業(yè)務(wù)，短期需求放量大，需求總量不確定性大，在渠道成員各自持有庫存的業(yè)務(wù)模式下，要保障供應(yīng)是很難的；

又比如多渠道融合業(yè)務(wù)：消費(fèi)者在電商平臺下單，各地門店就近配送，這需要打通各個渠道的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)跨渠道的業(yè)務(wù)處理與結(jié)算。在全渠道一盤貨模式下，由于貨品本身就是統(tǒng)一管理的，所以能夠很方便地支持各種跨渠道融合業(yè)務(wù)發(fā)展。

（3） 商流物流分離，為業(yè)務(wù)發(fā)展拓展無限空間

全渠道一盤貨，貨品可以直發(fā)最終端消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)務(wù)中商流物流分離，從而為業(yè)務(wù)發(fā)展提供了無限空間。在新的渠道銷售體系中，每一個渠道成員，無論規(guī)模大小，都可以銷售所有的產(chǎn)品；對于渠道成員，由于不需要持有貨物，無須資金投入，因此每一個個人和實(shí)體，無論大小，都可以成為渠道成員，從而可令渠道規(guī)模顯著擴(kuò)大。只要產(chǎn)品有充分的賣點(diǎn)，則完全可以快速引爆市場。那些快速瘋長的企業(yè)，小米、林氏木業(yè)、三只松鼠等，都采取了全渠道一盤貨，且是同款同質(zhì)同價的全渠道一盤貨。

（4）    破解渠道管理最頭疼難題

渠道管理最大難題，莫過于壓貨導(dǎo)致需求的月末高峰。這導(dǎo)致需求高低不均，供應(yīng)、生產(chǎn)、倉庫都要按照最大需求配置，浪費(fèi)嚴(yán)重，月末需求集中還很容易缺貨。同時，渠道庫存大信息不透明也讓品牌公司最為頭疼。這個難題，好像大數(shù)據(jù)、數(shù)字化等各種新技術(shù)也無能為力。

全渠道一盤貨，從邏輯上對這個渠道難題有釜底抽薪式的破解。因?yàn)橐獙Χ嗯涡∨坷窖a(bǔ)貨，壓貨不再，所以需求波峰波谷會有明顯緩解。直發(fā)終端，渠道信息也完全透明，從而可以對直面市場快速響應(yīng)，對整個供應(yīng)鏈帶來極大改善。

       在供應(yīng)鏈上，當(dāng)你鎖住一個魔鬼，你可能放出另一個魔鬼。推行全渠道一盤貨，雖然有諸多好處，但是也會面臨巨大挑戰(zhàn)：

（1）    如何做好庫存管控：

全渠道一盤貨實(shí)現(xiàn)庫存共享，能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化，但不能完全保障暢銷貨品供應(yīng)，未來仍然可能存在“好賣的沒有，不好賣的堆滿倉”情況。因此在全渠道一盤貨模式下，要避免大家搶貨，避免渠道成員下虛假訂單“占”住庫存。這可以通過各個成員單位可售庫存來實(shí)現(xiàn)的?？墒蹘齑娌⒉皇前褞齑婧唵畏峙浣o各個經(jīng)銷商，如這樣，與原來經(jīng)銷商各自持有庫存就沒有差別。

可售庫存實(shí)質(zhì)是一種虛擬控制邏輯。比如有100件貨品，2個經(jīng)銷商，各自可以有70件貨品可售庫存。隨實(shí)際庫存不斷變化，可售庫存也動態(tài)比例調(diào)整，直至實(shí)際庫存降為0，可售庫存之和也降為0。這樣可以避免A經(jīng)銷商賣不完，B經(jīng)銷商缺貨的狀態(tài)，也可避免超賣，避免經(jīng)銷商恐慌性搶貨。如何實(shí)現(xiàn)動態(tài)的可售庫存管控，是一個巨大挑戰(zhàn)。

（2）    如何做好全渠道一盤貨的變革推進(jìn)

全渠道一盤貨使得渠道更透明，經(jīng)銷商可能還會擔(dān)心拿不到好貨，信息被品牌公司掌控而抗拒變革。如何通過設(shè)計更合理的業(yè)務(wù)模式，讓經(jīng)銷商能夠主動配合，真正實(shí)現(xiàn)全渠道一盤貨，是一個巨大的挑戰(zhàn)。

（3）    要允許部分經(jīng)銷商部分共享

全渠道一盤貨模式下，如果允許經(jīng)銷商多批少量補(bǔ)貨，不再根據(jù)業(yè)績目標(biāo)壓貨，則失去了對渠道成員營銷壓力。所以很多品牌公司選擇了先收款，不發(fā)貨而為客戶“代管”貨品的模式。從經(jīng)銷商角度，“貨權(quán)”是自己的（雖然自己還不知道具體品種），但是交由品牌公司代管。這種業(yè)務(wù)邏輯會對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)帶來挑戰(zhàn)。

全渠道一盤貨，邏輯上是要替代經(jīng)銷商庫存，但是在實(shí)際中，要允許經(jīng)銷商自主提前“屯”一份他認(rèn)為好賣的貨品，經(jīng)銷商沒有把握的貨品才多批少量進(jìn)貨。所以從業(yè)務(wù)上，要有多種業(yè)務(wù)模式并存，各種模式因經(jīng)銷商承擔(dān)風(fēng)險大小而批發(fā)價格不同。

（4）    一盤貨的產(chǎn)銷計劃控制

品牌公司要管好一盤貨，必須做好產(chǎn)銷協(xié)同計劃。以前雖然壓貨難受，但是只有保障好月末高峰就行，現(xiàn)在則需要對一盤貨進(jìn)行更精準(zhǔn)的管控。計劃人員不僅要做好區(qū)域倉補(bǔ)貨，也要做好總倉生產(chǎn)補(bǔ)貨。如果有多個工廠，則補(bǔ)貨問題是一個復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化問題，需要專門工具才可以優(yōu)化實(shí)現(xiàn)。在全渠道一盤貨模式下，要真正實(shí)現(xiàn)庫存顯著降下來，還要依靠專門的產(chǎn)銷協(xié)同計劃工具去解決。這也是一個很大挑戰(zhàn)。