壹米滴答萌芽于2015年3月，是一家專注于為客戶提供高性價(jià)比產(chǎn)品服務(wù)的綜合型物流企業(yè)。它以區(qū)域聯(lián)盟起步，把各自獨(dú)立的省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)“B網(wǎng)”進(jìn)一步向外擴(kuò)張并結(jié)合自建，形成全國(guó)性快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的“A網(wǎng)”，最終形成A、B兩網(wǎng)融合的創(chuàng)新商業(yè)模式。

通過(guò)三年多自身發(fā)展和成員企業(yè)股權(quán)重組，壹米滴答已經(jīng)覆蓋全國(guó)31個(gè)省份（自營(yíng)省區(qū)24個(gè)、成員省區(qū)7個(gè)），并可通達(dá)港臺(tái)，現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)12000多家、分撥近200個(gè)，已成為中國(guó)零擔(dān)物流行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

昨天，壹米滴答宣布完成18億元D輪融資。面對(duì)零擔(dān)行業(yè)的“前輩”成立22年的德邦和成立8年的安能，壹米滴答如何逆襲居上、成為頭部？投資人為何青睞并押注3歲多的壹米滴答？要理解這些，必須更新顛覆對(duì)行業(yè)格局的認(rèn)知，看清零擔(dān)行業(yè)小巨頭的成長(zhǎng)路徑和未來(lái)空間。

2017年快遞市場(chǎng)規(guī)模5000億元，在整個(gè)公路貨運(yùn)市場(chǎng)中占比約10%，依托快遞市場(chǎng)，7家公司上市，拿下3700億元市值。而除了這5000億元，還有幾萬(wàn)億元的市場(chǎng)被零擔(dān)、整車等業(yè)態(tài)所占據(jù)。通常市場(chǎng)認(rèn)為，零擔(dān)市場(chǎng)規(guī)模在1.2萬(wàn)億元的水平（小票零擔(dān)4000億元，大票零擔(dān)8000億元），整車有3萬(wàn)億元的規(guī)模。

如果按照零擔(dān)1.2萬(wàn)億元的市場(chǎng)來(lái)估算，即使零擔(dān)行業(yè)收入最高的公司，德邦快遞130億元的公路快運(yùn)收入，市占率都只有1.08%。而根據(jù)運(yùn)聯(lián)傳媒統(tǒng)計(jì)的2016年收入排名前十的零擔(dān)公司看，CR10只有3.75%，很容易產(chǎn)生零擔(dān)行業(yè)集中度極低的 “錯(cuò)覺(jué)”（參考快遞CR8接近80%）。

這種錯(cuò)覺(jué)的原因在于零擔(dān)業(yè)務(wù)很大一部分是由小規(guī)模、甚至偏個(gè)體戶的企業(yè)構(gòu)成。這種現(xiàn)象在快遞行業(yè)已不常見(jiàn)，快遞業(yè)已初步完成了集中度提升的過(guò)程，基本上都是較大規(guī)模企業(yè)的天下。

顯然，小作坊式的物流企業(yè)不可能經(jīng)營(yíng)像德邦這樣全國(guó)性的零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)，他們的客戶更多是合同物流客戶，從事固定的A到B點(diǎn)的專線運(yùn)輸為主，通常稱之為專線。同時(shí)，在各個(gè)省份或者幾個(gè)省形成的經(jīng)濟(jì)片區(qū)里，都存在一些區(qū)域網(wǎng)絡(luò)公司。整個(gè)零擔(dān)市場(chǎng)可以分為專線、區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)以及全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)三個(gè)層次的細(xì)分市場(chǎng)。

那么，零擔(dān)行業(yè)的集中度到底應(yīng)該怎么算？

我們先看全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)聯(lián)傳媒披露的一張2017年零擔(dān)公司貨量排名，幾乎將全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)公司收羅大半。我們從前十五名中，剔除區(qū)域型的、偏合同物流型的以及一些小專線聯(lián)盟型的，篩出十家規(guī)模較大全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)公司，其收入約在500-600億元量級(jí)。

（諸如安能、百世這樣加盟型的零擔(dān)公司，其確認(rèn)的收入只是終端產(chǎn)值的一部分，我們予以還原到全口徑）

不難看出，全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的第十名，收入量級(jí)已經(jīng)在10億元左右，事實(shí)上如果收入規(guī)模再小，也很難稱之為“全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)”，所以我們傾向認(rèn)為，前十家共計(jì)600億元左右的產(chǎn)值，應(yīng)該已經(jīng)占據(jù)全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的大部分市場(chǎng)。綜合考慮其他玩家，全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模應(yīng)該在1000億元以下。

接下來(lái)我們看區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)。每個(gè)省都有3-8家做省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)的零擔(dān)企業(yè)，他們或從專線轉(zhuǎn)型而來(lái)，或從第三方轉(zhuǎn)型而來(lái)，或從信息部轉(zhuǎn)型而來(lái)。區(qū)域網(wǎng)絡(luò)型零擔(dān)企業(yè)不具備布網(wǎng)全國(guó)的能力，因此選擇深耕省內(nèi)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)點(diǎn)下沉到縣鄉(xiāng)等三四級(jí)市場(chǎng)，可實(shí)現(xiàn)省內(nèi)無(wú)盲點(diǎn)配送，在以省為半徑的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)布局上，他們占有天時(shí)和地利，極有可能成為立足區(qū)域的“小霸王”。缺點(diǎn)是難以觸及區(qū)域之外的貨源，如果需要發(fā)省外貨，通常需要尋找外部的合作方。

這個(gè)層面的企業(yè)變數(shù)最大。他們有進(jìn)攻的需求，但在巨頭前布局全國(guó)網(wǎng)絡(luò)難度巨大；防守固然安逸，然而偏居一隅成長(zhǎng)受限，還有可能遭到外部環(huán)境劇變的沖擊。

壹米滴答是進(jìn)攻的代表。2015年，陜西卓昊、山東奔騰、湖北大道、山西三毛、東北金正、四川金橋6家區(qū)域網(wǎng)發(fā)起成立壹米滴答，壹米滴答以大半張全國(guó)網(wǎng)+部分省區(qū)直營(yíng)+干線直營(yíng)迅速拉起了一張全國(guó)網(wǎng)。經(jīng)過(guò)多輪的戰(zhàn)略迭代，目前貨量已經(jīng)達(dá)到全行業(yè)第二名。

我們通過(guò)一些典型的區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，來(lái)估算他們所占據(jù)的市場(chǎng)，并剔除類似廣東、浙江等地的區(qū)域性零擔(dān)公司。原因很簡(jiǎn)單，長(zhǎng)三角、珠三角一帶，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，貨量多，是全網(wǎng)型企業(yè)起網(wǎng)的發(fā)起地，競(jìng)爭(zhēng)激烈，區(qū)域網(wǎng)反而很難再有很大的發(fā)展空間。反而是像中部、東北、西部地區(qū)，更容易有一些體量較大的區(qū)域小霸王成長(zhǎng)起來(lái)。綜合來(lái)看，我們認(rèn)為區(qū)域網(wǎng)的市場(chǎng)空間在800-2000億元左右。

所以，我們的一個(gè)初步判斷，1.2萬(wàn)億元的零擔(dān)市場(chǎng)的構(gòu)成是，全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)1000億元，區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)800-2000億元，專線9000億元以上。也正因此，行業(yè)整體表現(xiàn)為大市場(chǎng)小玩家的高度分散狀態(tài)。

如果按照1000億元的全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)來(lái)看，德邦收入超過(guò)100億元，安能全網(wǎng)收入超過(guò)100億元，其實(shí)兩家的市占率均超過(guò)10%了。所謂的市場(chǎng)集中度低，其實(shí)是一個(gè)誤區(qū)。

如果從全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的靜態(tài)規(guī)模來(lái)看，市場(chǎng)集中度已經(jīng)很高了。當(dāng)然這是一個(gè)靜態(tài)的判斷，全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)和專線也在發(fā)展的過(guò)程中，開(kāi)始相互滲透和彼此融合。

我們看兩個(gè)現(xiàn)象，來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：第一，德邦2014-2016年零擔(dān)的貨量同比增速分別為17%和14%，2017年公司未披露，我們推斷其增速已在-5%到5%之間。在此期間，恰恰是安能和百世快運(yùn)貨量快速上升的階段。

第二，以百世快運(yùn)為代表的加盟型網(wǎng)絡(luò)，貨量增速?gòu)?017年以來(lái)出現(xiàn)了明顯的增長(zhǎng)瓶頸，與此同時(shí)快速成長(zhǎng)的恰恰是壹米滴答。

如果行業(yè)的集中度足夠低，低到前十名都只占據(jù)不到5%的市場(chǎng)，那么這群領(lǐng)先者大可以先覬覦弱者手中的份額，而不是彼此之間一開(kāi)場(chǎng)就展開(kāi)刺刀見(jiàn)紅的競(jìng)爭(zhēng)。

所以，我們大膽地提出一個(gè)觀點(diǎn)，在中國(guó)工業(yè)升級(jí)還沒(méi)有完成，沒(méi)有足夠多擁有高價(jià)值量貨物、對(duì)物流品質(zhì)要求更高的客戶時(shí)，零擔(dān)行業(yè)“向上”的競(jìng)爭(zhēng)，只能是領(lǐng)先者之間此消彼長(zhǎng)的艱苦爭(zhēng)奪戰(zhàn)，而零擔(dān)行業(yè)“向下”的兼容，在鋪設(shè)全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，誰(shuí)能更好地拿下區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)的市場(chǎng)，將決定誰(shuí)是下一階段領(lǐng)先者的關(guān)鍵。這也正是資本看好壹米滴答模式的原因：未來(lái)空間。

回顧零擔(dān)的發(fā)展歷程，從全國(guó)直營(yíng)全國(guó)加盟區(qū)域拼成全國(guó)網(wǎng)，每個(gè)模式都跑出了代表性的公司。但這一過(guò)程有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：（1）沒(méi)有顯著的挖掘出增量需求，拼的仍然是存量市場(chǎng)；（2）后者的出現(xiàn)并不是以顛覆前者為前提，不同玩家有很多不直接重合的區(qū)域，他們所覆蓋的客戶、滿足的需求是有層次梯度的，所以并非完全的短兵相接。這兩者綜合在一起，我們概況為錯(cuò)層競(jìng)爭(zhēng)模型。

首先，全國(guó)直營(yíng)網(wǎng)起家時(shí)，以前的市場(chǎng)混亂無(wú)序，此時(shí)如果有人能提供有組織、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，是會(huì)把那些注重質(zhì)量的貨主篩選出來(lái)的。這一過(guò)程始于佳木斯貨運(yùn)商幫，但最后被德邦收割。

接下來(lái)，全國(guó)加盟網(wǎng)雖然質(zhì)量差一點(diǎn)，服務(wù)的方差波動(dòng)大一些，但鋪網(wǎng)快，價(jià)格低，于是靠著性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)，把注重價(jià)格的貨主篩選了出來(lái)。在這個(gè)過(guò)程里，向上拿到了一部分嫌德邦價(jià)格貴的客戶，向下拿到了一部分剛剛需要全國(guó)化標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的客戶。這個(gè)過(guò)程也沒(méi)有創(chuàng)造新的需求。

再往后，區(qū)域網(wǎng)本來(lái)是和全國(guó)網(wǎng)交叉很小的兩個(gè)市場(chǎng)，區(qū)域網(wǎng)覆蓋深度好，全國(guó)網(wǎng)面對(duì)地區(qū)小霸王并無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力，搶不到他們的貨，但區(qū)域網(wǎng)廣度不行，很難有大發(fā)展，也搶不到全國(guó)網(wǎng)的貨。

現(xiàn)在壹米滴答通過(guò)區(qū)域網(wǎng)聯(lián)合拼出一張全國(guó)網(wǎng)：首先它區(qū)域網(wǎng)內(nèi)的業(yè)務(wù)不會(huì)因?yàn)樵谌珖?guó)網(wǎng)里效率下降，所以既有客戶還是牢靠的；其次它有了承接全國(guó)網(wǎng)客戶的能力，依然是低價(jià)的策略，還是能分走一部分注重性價(jià)比的客戶的。

然而，這兩條發(fā)展路徑，卻因?yàn)閰^(qū)域網(wǎng)和全國(guó)網(wǎng)的協(xié)同，都被賦予了新的內(nèi)涵。

從區(qū)域網(wǎng)的角度看，當(dāng)壹米有了全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)、有了更多的貨量來(lái)分擔(dān)成本時(shí)，面對(duì)其他區(qū)域網(wǎng)的玩家時(shí)會(huì)有更高的效率，也就意味著更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，壹米也具備了服務(wù)原先區(qū)域里有全國(guó)范圍業(yè)務(wù)的客戶。

如果說(shuō)迄今為止零擔(dān)行業(yè)的主流競(jìng)爭(zhēng)都發(fā)生在前面那1000億元的市場(chǎng)里，壹米不僅在這個(gè)1000億元的市場(chǎng)里站穩(wěn)了腳跟，更會(huì)前所未有的向另外800-2000億元的市場(chǎng)發(fā)起最強(qiáng)力的沖擊。用壹米自己的話來(lái)說(shuō)，這叫做A（全國(guó)網(wǎng)）增B（區(qū)域網(wǎng)）。

從全國(guó)網(wǎng)的角度看，當(dāng)全國(guó)網(wǎng)能有區(qū)域網(wǎng)有效協(xié)同，就能帶來(lái)效率的提升，比如一個(gè)全國(guó)性的路線，按標(biāo)準(zhǔn)是要經(jīng)歷若干個(gè)分撥中心周轉(zhuǎn)，就不可避免的有繞行成本、也不可避免的有卸貨裝貨的額外成本，但因?yàn)閰^(qū)域網(wǎng)耕耘深，在規(guī)模足夠后，可以盡量少周轉(zhuǎn)，提高直達(dá)效率。

這是對(duì)全球物流業(yè)巨頭FedEx的軸輻射網(wǎng)絡(luò)（Hub and Spoke）理論的重大延展和突破——不用拘泥于一定要找分撥（Hub），而是根據(jù)貨量、效率，靈活的決定最佳的方案，換成壹米的語(yǔ)境，這叫做B（區(qū)域網(wǎng)）升A（全國(guó)網(wǎng)）。

于是，我們有理由期待，這即將是零擔(dān)行業(yè)歷史上第一次不以價(jià)格為矛、而是以效率為矛的進(jìn)攻。

近年物流行業(yè)資本化路徑機(jī)會(huì)基本沿著物流行業(yè)金字塔從底至頂。

2010年-2016年是快遞行業(yè)資本化的高峰期，2012年-2020年資本化浪潮席卷快運(yùn)零擔(dān)行業(yè)，2016年-2022年整車行業(yè)迎來(lái)自己的資本化高光時(shí)刻。

作為壹米滴答本輪融資的獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)，我們認(rèn)為壹米滴答之所以飛速發(fā)展主要得益于兩個(gè)方面。

 快運(yùn)零擔(dān)講求網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，目前的市場(chǎng)階段，重新起網(wǎng)、孤身擴(kuò)張全國(guó)網(wǎng)門檻過(guò)高，依托存量網(wǎng)絡(luò)整合不僅高效而且可以打破生存空間受擠壓這一痛點(diǎn)。壹米滴答創(chuàng)新了A+B網(wǎng)協(xié)同發(fā)展模式：

• 由區(qū)域零擔(dān)小霸王聯(lián)盟為基礎(chǔ)的區(qū)域B網(wǎng)，輔以核心區(qū)域（華東、華南、華北）的自建全國(guó)網(wǎng)絡(luò)A網(wǎng)，通過(guò)壹米滴答的品牌、服務(wù)、管理賦能，逐漸形成一張覆蓋范圍最廣、渠道最下沉的零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)。

• 壹米滴答從貨源抓起，快速起量，貨量已成為零擔(dān)領(lǐng)域第一。同時(shí)網(wǎng)點(diǎn)下沉率較高，線路之間逐漸點(diǎn)點(diǎn)直聯(lián)，提升效率，降低客戶成本，增加客戶滿意度。

 聯(lián)盟形式的運(yùn)作、強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)助力其快速的崛起：

• 頂層架構(gòu)：通過(guò)小霸王與壹米滴答在股權(quán)上發(fā)生強(qiáng)關(guān)聯(lián)，讓每個(gè)區(qū)域小霸王的老板，都是壹米滴答主體公司的股東。大家的利益始終保持一致。同時(shí)，通過(guò)一半換股加一半現(xiàn)金的方式，最終將區(qū)域小霸王全部納入壹米滴答自營(yíng)體系。

• 管理制度：強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)是壹米滴答保證管理制度順利推行的基礎(chǔ)。壹米滴答擁有行業(yè)里最豪華的管理團(tuán)隊(duì)，十多人的高管團(tuán)隊(duì)基本上都曾是中國(guó)物流行業(yè)最頂尖的公司非常資深的高管人員，比如，德邦、安能、順豐等。

• 品牌和服務(wù)：最頂層的設(shè)計(jì)、成熟管理制度為品牌和服務(wù)品質(zhì)提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。公司一直強(qiáng)調(diào)，用快遞的方式做快運(yùn)，用直營(yíng)的方式做加盟。隨著公司品牌的搭建和服務(wù)品質(zhì)的提升，壹米滴答可以為其加盟伙伴提供強(qiáng)大的品牌背書(shū)，提供更便捷的IT系統(tǒng)和管理工具。在金融服務(wù)方面也可以給加盟伙伴提供網(wǎng)點(diǎn)貸、車輛貸等融資服務(wù)。

壹米滴答如一條鯰魚(yú)攪動(dòng)了整個(gè)物流行業(yè)。受“壹米滴答現(xiàn)象”啟發(fā)，物流細(xì)分行業(yè)版本的“壹米滴答”不斷發(fā)酵涌現(xiàn)，華興FA團(tuán)隊(duì)也在持續(xù)關(guān)注。

有整合需求的區(qū)域性物流企業(yè)通常會(huì)面臨極為復(fù)雜的交易，這種情況下尋求外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助往往必不可少：無(wú)論是最基礎(chǔ)的公司架構(gòu)的搭建，還是整合方案的設(shè)計(jì)實(shí)施，以及未來(lái)資本運(yùn)作的籌劃，都需要在一開(kāi)始根據(jù)專業(yè)意見(jiàn)予以充分考慮和安排。

相比一般的創(chuàng)業(yè)公司，聯(lián)盟型企業(yè)從第一天起就面臨股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題。整合交易的各個(gè)參與方應(yīng)當(dāng)按照何種原則、何種方式來(lái)分配新公司的權(quán)利和義務(wù)，如實(shí)際控制人的認(rèn)定、公司治理的安排，需要結(jié)合商業(yè)利益和法律的要求，制定明確的約定和計(jì)劃。此外，公司的業(yè)務(wù)鏈條（各個(gè)主體之間的商流、資金流和信息流）、架構(gòu)形式（采用境內(nèi)還是境外架構(gòu)）等問(wèn)題也需要有前瞻性的、清晰的布局。

另一個(gè)重要的方面是整合方案，包括總體的計(jì)劃和具體步驟：對(duì)內(nèi)而言，整合方案需要厘清內(nèi)部利益和未來(lái)發(fā)展的綱領(lǐng)；對(duì)市場(chǎng)而言，不同于一般的私募融資，擬整合的企業(yè)除了需要清晰傳達(dá)自身的業(yè)務(wù)邏輯和故事，還需要行之有效的整合方案以保證前述內(nèi)容能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，在整體上，需要根據(jù)實(shí)際情況定制一個(gè)能平衡各方利益、高效達(dá)成交易目的的方案，而一些技術(shù)性問(wèn)題，如整合節(jié)奏（分步整合還是一步到位）、支付條件與方式、避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等的解決，都直接考驗(yàn)公司和專業(yè)機(jī)構(gòu)的水平。

綜合來(lái)看，對(duì)于服務(wù)聯(lián)盟型公司的FA等中介機(jī)構(gòu)而言，其不僅需要“找到投資人”，更需要對(duì)于兼并收購(gòu)、架構(gòu)重組等復(fù)雜交易領(lǐng)域也有豐富的經(jīng)驗(yàn)和深厚的積累，才能為客戶提供高效的交易解決方案和伴隨始終的資本運(yùn)作支持。