時隔三年，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅日前再度在微信群中喊話美團王慧文，主題則從上次的餐飲外賣切換到了生鮮零售，核心是說：自營模型才是生鮮電商的未來。

這次“喊話”未如上次那樣掀起熱議，沒有公開報道出現(xiàn)。只不過，有一些市場人士曾將“喊話”內容轉發(fā)給《商業(yè)觀察家》，在小范圍內交流探討看法。

最近這些天，《商業(yè)觀察家》也一直在想生鮮的未來在哪里，通過平臺方式做生鮮還是通過自營方式做生鮮，兩者誰能走通？或者說，誰能把市場做得更大。

最近關于生鮮賽道的喊話。

三年前關于外賣的喊話。

一

非標

探討何種模式更優(yōu)之前，還是先了解下生鮮的一些基本特性。

生鮮的經營特點是短保易損，是所有商品類目中，供應半徑最短的，需要最小的供應半徑。

這導致生鮮的屬地化、本地化經營表現(xiàn)明顯。除了一些水果、根莖類蔬菜、凍品水產等，其余生鮮品項很難低成本遠距離運輸直供消費者。

生鮮高頻低毛利，低毛利是說毛利率可以相對很高，但單價低、高損耗導致毛利額不高。比如，一單2塊錢的青菜即便有50%毛利率又怎樣呢，毛利額也只有1塊錢。

最重要的是，生鮮非標，至少在中國目前的產業(yè)環(huán)境下是非標的?！渡虡I(yè)觀察家》不認同侯毅所說的：生鮮是標品。

因為從實際經營來說，正是因為生鮮非標特性才導致生鮮很難規(guī)模化發(fā)展，要將生鮮標準化的成本太高，需要很多錢。也正是因為生鮮非標才導致生鮮的管理難度很高，常出現(xiàn)“規(guī)模不經濟”的情況。

所以，通過自營做標準化生鮮，幾十年發(fā)展下來看，其實并沒有出現(xiàn)能做的特別大的企業(yè)。

以管理難度為例，非標特性即便把某個生鮮品項標品化，加工包裝起來盒裝出售，外表看起來可能差不多，但其實不一樣，采購成本可以差很多。關鍵在于不同采購成本的生鮮還沒有辦法對比。

像很零售商，生鮮業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模時，在管理層面往往會面臨很大瓶頸，會出現(xiàn)灰色空間過大，前端出現(xiàn)“連而不鎖”的情況。表面上可能是招商問題、連鎖化管理問題。但本質其實是采購問題，“根”出在生鮮的非標特性上。

生鮮的非標特性是怎么來的呢？

除了品類本身特性外，比如短保易損，一種新鮮度一個價格，生鮮每天的新鮮度表現(xiàn)是不一樣的。

還在于中國的農產品生產非常分散，農村有超過5億的常駐人口。這也導致在最初的種植端就是非標的。種子不同、種植工藝水平不同、物流等基礎設施不同，土壤條件不同、中國幅員廣闊各區(qū)域地理氣候環(huán)境也不同。農村是自然經濟，小農戶的分散居住生產方式也導致信息大量不對稱。等等。

過去，我們時?？吹睫r產品滯銷、價格波動大的新聞，一部分原因就在于農業(yè)生產分散、信息不對稱。

但這里面也有一個誤區(qū)，就是優(yōu)質的農產品從來都是不愁銷的，寧夏灘羊、草邊黃牛、包括京東做的“跑步雞”等，都買不到。

高品質生鮮買到了送給親朋也是一件很有“面子”的事情，怎么會滯銷呢，其實是不愁銷的。

滯銷的往往都是品質不好，或者運輸?shù)然A設施不行導致。過去大家常常通過微信朋友圈幫忙賣滯銷水果生鮮，現(xiàn)在在朋友圈幫忙賣滯銷生鮮的人越來越少了。因為品質如果不好還向朋友推薦銷售，是件很丟人的事情。物流履約不行導致生鮮交付時壞了，不僅幫不了人，還容易得罪人。

所以，生鮮的非標，是整個產業(yè)鏈的落后與非標。從種子到育苗、種植、倉儲物流再到零售交付。

生鮮并不是標品。

甚至，在消費端，生鮮消費都是不標準的。

中國人是不吃冷餐的，一日三餐都吃熱餐。熱餐的飲食習慣導致中國人飲食口味多樣、變化快。經濟發(fā)展的不平衡，及傳統(tǒng)農村自然經濟（解決就業(yè)）、不同氣候環(huán)境帶來的飲食習慣到各地都自成一派，這些又導致區(qū)域消費較大差異。所以，中國的消費習慣相比發(fā)達市場也是更“分散”、非標的。

二

平臺

談了生鮮的特性，再來談生鮮的模式。

現(xiàn)存的生鮮模式，大類上，主要兩塊：平臺模型和自營模型。

先講平臺模型。

可以說，平臺模型是到目前為止，中國生鮮零售，尤其是生鮮電商，真正做大，甚至唯一成功的模型。

菜市場是平臺模型（小商戶集成），線下大賣場早期也是平臺模型（聯(lián)營，非自營），線上做生鮮最成功的，甚至可以說唯一成功的是拼多多，還是平臺模型。

為什么平臺模型做生鮮能夠做大？優(yōu)勢在哪？

《商業(yè)觀察家》認為，主要有以下4點。

1、生鮮消費的供需兩端分散、中間的流通履約環(huán)節(jié)基礎薄弱，經營主體也比較分散。導致這個賽道成為個體商戶的天下。

進而平臺模型適應性比較高，做供需匹配的效率很高。如果市場中只有少數(shù)幾個買家與賣家，那就不需要平臺了。

2、生鮮的非標特性導致其比較容易做差異化，消費端飲食口味多樣則樂于接受新東西，增加了差異化空間。

個體戶則經營靈活、責任心強、廉潔度高，更容易發(fā)揮生鮮的差異化價值。導致市場可以存活大量個體戶。平臺模型則可以裝進海量商家，把生鮮的差異化價值放大，吸引到海量用戶進來，進而做大交易量。

3、生鮮分散也導致供應不穩(wěn)定，上游的出貨備貨能力較差。

當下生鮮市場，做高訂單量其實沒有問題，一個促銷下來訂單量可以做得很高。問題在于供應端，在于履約端，尤其是供應端，上游企業(yè)規(guī)模普遍偏小，不具備穩(wěn)定的規(guī)模備貨出貨能力，來滿足更高訂單量，或促銷需求。

同時，供應端的局限也導致博弈、談判很耗費精力和人力。

比如，一個供應商具有每天10萬份的加工出貨能力，它就只有10萬份能力，不可能做出更高的量。如果你想促銷，當天想做到20萬份的訂單量，上游也只能供應出10萬份。這種情況下，供應商如果知道你要做大促，供應價格可能還會漲，各種品質品級的產品會混在一起供應，因為他清楚本地化的生鮮市場，你沒有其他供應渠道來滿足訂單量需求。

而平臺模型在這種情況下相對自營有優(yōu)勢，因為可以把所有小商家都裝進來，將海量供應商變成海量零售商，再連接海量用戶，做高效匹配。那么，海量供應商聚合不同規(guī)格的供應能力再匹配海量用戶，訂單量就能做得更高。供應商（變成零售商）成為自己定價自己供應，也少了很多博弈、談判之苦。量反而能做得很大。

平臺的管理則很簡單，組織能做得很扁平，構建數(shù)字化標準化的基礎設施，自動化管理好價格與流量位展現(xiàn)和履約流程即可，人效很高。

但如果要自控供應鏈，構建標準化、規(guī)模化的供應能力，那就需要燒掉很多錢。

4、放大了信息化價值。

互聯(lián)網(wǎng)平臺的“壟斷”主要是信息“壟斷”。在電商領域，互聯(lián)網(wǎng)的平臺模型，主要做的是商品信息的高效匹配與交互，是沒有庫存的模型（預售），將商品線上化、數(shù)字化、信息化，再與海量用戶做高效供需信息交互匹配。這樣輕資產模型下的效率很高，回報很好。

但線下要這樣做很難，一是受地理空間制約。更重要的是：數(shù)字化比較難走，因為線下是有庫存的模型，要將動態(tài)變化的門店現(xiàn)貨庫存數(shù)字化、信息化是比較難的，投入高，改造復雜，但回報價值卻一般。相比純線上渠道，回報差太多。

所以，理論上，把沒有庫存模式的交易量做大，信息化的價值就越大，回報越高（信息數(shù)據(jù)流量廣告產品的毛利高）。因此，線上在倡導C2M、C2B、以銷定采的模型，想擺脫生鮮現(xiàn)貨庫存交易，全預售。走的都是平臺模型，都力圖放大信息化價值。

從這個角度來講，互聯(lián)網(wǎng)的強大最終“落腳點”必然會歸于平臺的強大，目前來看，平臺整合供需信息最具效率，生鮮這個品類其實也一樣。因為如果要自營做生鮮，信息化價值是有限的。（自營能經營的品項有限、服務的用戶群有限、交易量受時空局限影響很大。）

以上是平臺模型優(yōu)勢，但平臺模型做生鮮也有一些挑戰(zhàn)。

最核心的還是成本覆蓋問題。

生鮮毛利太低、損耗太高，也需要更多人力打理，需要高成本的冷鏈履約環(huán)境。

這就導致平臺模型做生鮮，其實也是覆蓋不了成本的。（毛利低，平臺還要抽傭金。）

菜市場之所以能做得很大，一大核心原因在于有政府補貼。

線下大賣場過往的聯(lián)營模型也是成功的，但它的利潤并不直接來自生鮮。

大賣場通過將生鮮“外包”商家來聚集客流，再通過流量變現(xiàn)獲得利潤，盈利模型其實是商業(yè)地產盈利模型。（生鮮聚集的客流轉化購買高毛利商品獲得利潤，以及收取進場費、貨架費等廣告收入、商店街鋪面轉租租金）。

后期大賣場從聯(lián)營生鮮轉型做自營生鮮，則是因為：電器、服飾、快消標品等業(yè)務持續(xù)在被分流，非食業(yè)務已經做不下去了，生鮮聚集的流量沒有地方變現(xiàn)了。

這就導致大賣場要轉型自營模式做生鮮，生鮮品類要能直接產生利潤，填補業(yè)績，而不僅是“引流工具”了。

畢竟，過往通過聯(lián)營平臺方式做生鮮的毛利很低，生鮮業(yè)務很多都是不賺錢的。

但大賣場轉型自營生鮮也有很大問題，因為大家都在轉型，導致競爭激烈，生鮮吸客能力持續(xù)下降。

雖然轉型自營生鮮，支撐了大賣場過去五六年的業(yè)績增長，很多企業(yè)的業(yè)績大盤能夠穩(wěn)住并實現(xiàn)增長，核心動能就是生鮮業(yè)務拉動。但是當大家都強化生鮮后，線上線下都做生鮮后，供給及競爭也增多了，帶來吸客能力下降。

所以，從大賣場一路發(fā)展來看，平臺生鮮模型讓大賣場連鎖化壯大，轉型自營生鮮模型，起到的價值是穩(wěn)住了業(yè)績。但隨著競爭增多，發(fā)展到當下，自營方式做生鮮看起來也很難持續(xù)做大。

生鮮的門檻太低了，差異化又比較容易做，海量個體小商戶都能做，這么多競爭者的情況下，自營方式做生鮮要做大就很難。

隨后就是拼多多點對點平臺模型出現(xiàn)，平臺模型也就是不跟小商家、個體戶直接競爭了。而是把小商家裝進平臺，讓小商家跟小商家去競爭。平臺制定規(guī)則，收獲龐大的交易量和數(shù)據(jù)。

拼多多做大了。驗證了平臺模型在生鮮電商市場上，依然如線下菜市場那樣，是最好的交易模型，能承載最大交易量的交易模型。

但拼多多跟線下生鮮平臺也一樣，也需要覆蓋成本問題。

生鮮毛利低不賺錢，平臺很難從中抽出多少傭金。要抽高傭金，商家可能都跑了，生鮮則又不可能“壟斷”（單個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不太可能壟斷商品信息，不可能做“二選一”）。

那么，能不能像過去大賣場那樣，生鮮聚集的流量從其他品類中獲利，從流量廣告中賺錢？能不能從阿里、京東等手中搶一些數(shù)字化廣告市場？就是未來關鍵之一。

另一大關鍵在于，生鮮大多數(shù)品類都是本地化經營品類，短保易損，所以，通過線上B2C做生鮮平臺，也有很大局限。像肉品、葉菜等就很難經營，履約端不支撐（3天履約時效滿足不了需求，履約成本也高），所以，拼多多也在做社區(qū)團購平臺模型，切入到本地化的生鮮品項經營。

這條路理論上能持續(xù)做大生鮮平臺的交易量，但也會增大平臺的財務壓力。

三

自營

自營模型做生鮮，目前看來，優(yōu)勢主要體現(xiàn)在4點。

1、能更好做差異化。

自營做生鮮，可以對上游更好輸出標準、流程，有助于更好做差異化。把生鮮的差異化價值放大。

2、提升品質。

依賴貿易商供應，供應品質并不穩(wěn)定。而自控業(yè)務流程，尤其是往上游走，去做產地，能更好做出生鮮品質。

3、深挖產業(yè)鏈利潤。

自控流程，減少搬運、流通環(huán)節(jié)，有助于去中間化，挖掘產業(yè)鏈利潤。

4、減少信息不對稱。

自控供應鏈，到產地去才能知道底價，依賴貿易商供貨，是比較難知道生鮮底價的。

生鮮這個品類高頻、供需分散、信息不對稱，日常價格波動比較大。

挑戰(zhàn)則在于：

1、競爭激烈。

由于生鮮門檻低，供需分散，導致競爭激烈，目前來看，公司制經營往往都競爭不過個體戶。自營方式做生鮮沒有做得特別大的，到一定規(guī)模時瓶頸明顯。

2、管理難度高。

生鮮非標無法對比。生鮮中的非標品采購一直來都是自營生鮮零售公司的死穴。

一是，所有公司制的激勵手段都比不過直接貪腐的收益大。

舉個例子，很多線上企業(yè)也在做自營生鮮，起初的口號是線上是數(shù)字化、透明化的，能杜絕腐敗。但是這些線上自營公司后來也都出現(xiàn)過貪腐大案（未公開）。一些“主體”還都是創(chuàng)始人的親朋同學關系。

生鮮非標無法對比，“供應價”的變化空間太大了。

很多生鮮零售公司的生鮮經營能力下降、利潤下降、吸客能力下降，表面上是前端運營的問題，但本質問題是采購問題。

一些市場人士認為，生鮮非標品采購就是希望通過做大規(guī)模量帶來優(yōu)勢贏得市場的自營模式的死穴?！傲康膬?yōu)勢”在個體商戶的高投入度（更拼，進貨會精挑細選），高廉潔度面前，根本體現(xiàn)不出來。

所以，市場常說，生鮮經營“規(guī)模不經濟”。在跨區(qū)域擴張、求快的情況下表現(xiàn)得更明顯。

3、投入大。

由于生鮮非標，要產生規(guī)模效應，就要大量投資做標準化。從種植端到流通到零售。

《商業(yè)觀察家》認為，這不是單個企業(yè)能完成的，這可能是一個萬億級的投入。

4、價格會越賣越貴。

舉個例子，假使一家超市只有100個月生命周期，你覺得這家超市的生鮮銷售業(yè)績在那個階段是最高的？

一些市場人士稱：“開業(yè)第一個月的銷售業(yè)績最高，然后，逐月下滑。因為第一個月供應商給你的價格是最低的，因為開發(fā)新客戶時，供應商會給最低供應價格。所以，你奢求供應商越來越便宜嗎，不可能的，只會越來越貴?！?/p>

5、人力成本便宜。

由于中國人力成本便宜，導致種菜、賣菜人群龐大。投資自動化設備能產生的效率化價值、成本優(yōu)勢，很多時候還不如“手工作坊”。

龐大的賣菜人群“退場”則是一個長周期的事情。

所以，從以上的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)來看，自營模型做生鮮往往會代表著“正確”，但在實際經營中，瓶頸又很大，當下也很少有企業(yè)通過做自營生鮮，能把生鮮做得特別大。

自營模型跟平臺模型相比，交易量也完全不在一個量級。

這說明了什么問題？

當下的自營模型肯定也不是未來，肯定還需要在大機制上找到覆蓋灰色空間的方法，才能進一步破局，突破發(fā)展瓶頸。

而從目前大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展情況來看，各家也都在跑、在試。

阿里、京東是綜合性的，做的是“平臺+自營”模型。

拼多多、美團主要是做純平臺模型。