通過店面陳列或廣告，我們對于企業(yè)的營銷策略會(huì)有直觀的感受與認(rèn)知；而對于背后的供應(yīng)鏈我們很可能不甚了解。

供應(yīng)鏈管理是優(yōu)化設(shè)計(jì)和創(chuàng)造良好或服務(wù)的過程，并以最有效的方式提供給客戶或消費(fèi)者。

將供應(yīng)鏈分解為其組件步驟，將使您能夠查看這一過程的基本部分，并發(fā)現(xiàn)哪些步驟可能存在需要解決的問題，以更好地滿足消費(fèi)者的需求。

一、供應(yīng)鏈管理中包含哪些業(yè)務(wù)問題？

供應(yīng)鏈管理包括：

l 產(chǎn)品開發(fā)

l 采購零件和材料

l 生產(chǎn)制造

l 物流配送

l 支持這一過程的信息系統(tǒng)

例如，在一家企業(yè)制造一輛自行車之前，它還需要輪胎、鋼或鋁來制作框架、自行車鏈等。為了把完成后的自行車推向市場，他們需要運(yùn)輸?shù)搅闶鄣昊蜻B鎖店的配送倉庫。

在本文中，我們將研究供應(yīng)鏈的更廣泛的定義，從獲得零部件到生產(chǎn)產(chǎn)品和盡可能廉價(jià)和高效地交付成品，同時(shí)滿足或超過服務(wù)水平預(yù)期的整個(gè)過程。

二、為什么貨物進(jìn)出工廠的物流如此重要？

把貨物運(yùn)進(jìn)或運(yùn)出工廠似乎不是世界上最令人興奮的事情，但它是商業(yè)成功的基礎(chǔ)。如果你不能把你的創(chuàng)新的新產(chǎn)品推向市場，讓你的客戶可以購買它，它就不能為你增加價(jià)值。

從財(cái)務(wù)的角度來看，入廠和出廠都有兩個(gè)考慮。

入廠注意事項(xiàng)包括：

l 從供應(yīng)商到工廠/倉庫的運(yùn)輸成本

l 倉儲(chǔ)成本

l 存貨持有成本

出廠注意事項(xiàng)包括：

l 從工廠到客戶或商店的運(yùn)輸成本

讓我們來更詳細(xì)地看看這些問題。

運(yùn)輸成本：包括從供應(yīng)商那里接收原材料和將產(chǎn)成品配送至客戶的成本。在計(jì)算運(yùn)輸成本時(shí)，需要考慮幾個(gè)因素，它們可能必須與其他因素進(jìn)行權(quán)衡。

例如，使用一個(gè)價(jià)格更低但入境運(yùn)輸成本更高的供應(yīng)商是否更有利？是否最好是使用更昂貴的承運(yùn)人服務(wù)，從而降低貨物損壞率或加快運(yùn)輸時(shí)間？

倉儲(chǔ)成本：無論是零部件還是產(chǎn)成品，在有效的供應(yīng)鏈管理中都需要考慮倉儲(chǔ)成本。倉儲(chǔ)成本可能很高，而且可以通過多種方式進(jìn)行優(yōu)化：

l 只租用你需要的存儲(chǔ)空間，并有效地使用它。

l 優(yōu)化產(chǎn)品包裝，以減少所需的存儲(chǔ)空間。

l 研究更便宜的潛在倉儲(chǔ)地點(diǎn)。

l 使用一個(gè)多客戶機(jī)設(shè)施，讓多個(gè)企業(yè)分擔(dān)成本（如果不需要大量的空間）。

需要記住的是，就像供應(yīng)鏈管理中的許多事情一樣，可能會(huì)有權(quán)衡。更便宜的倉庫與一家企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)連接不良，最終可能會(huì)比連接良好的更昂貴的倉庫花費(fèi)你更多的時(shí)間和金錢。優(yōu)化供應(yīng)鏈總成本很重要，而不是供應(yīng)鏈中的單項(xiàng)成本。

庫存持有成本：除了存儲(chǔ)成本外，還有其他一些與持有庫存相關(guān)的成本。其中包括以下要點(diǎn)。

l 資金成本，投資于庫存的錢不能用于其他地方。

l 保險(xiǎn)成本，儲(chǔ)存庫存需要有保險(xiǎn)，以承擔(dān)盜竊或損壞的風(fēng)險(xiǎn)。

l 貶值成本，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品在儲(chǔ)存期間可能會(huì)導(dǎo)致價(jià)值下降或過時(shí)。

類似地，從客戶服務(wù)級別的角度來看，也有入廠和出廠考慮。

入廠注意事項(xiàng)包括：

l 由于缺乏零部件，工廠/生產(chǎn)單元停機(jī)。

出廠注意事項(xiàng)包括：

l 由于零售店的缺貨而錯(cuò)過了銷售。

l 未能達(dá)到客戶服務(wù)水平的期望。

簡而言之，庫存水平是關(guān)于管理供求關(guān)系的。如果供應(yīng)出現(xiàn)問題，生產(chǎn)將會(huì)放緩或停止。這是非常低效的，并降低了潛在的產(chǎn)品盈利能力。

例如，據(jù)BBC的一篇文章稱，2021年初由于一艘集裝箱船擱淺導(dǎo)致蘇伊士運(yùn)河堵塞，預(yù)計(jì)

導(dǎo)致150多艘船只和96億美元貨物延遲交付。由于以下原因，這些延誤預(yù)計(jì)將使企業(yè)損失大量資金：

l 由于缺貨，客戶轉(zhuǎn)向競爭對手購買所需商品，銷售損失

l 由于零件短缺而導(dǎo)致制造商的生產(chǎn)停機(jī)

l 為了避開運(yùn)河，船只轉(zhuǎn)向更長、更昂貴的海上航線，運(yùn)輸成本更高

l 加劇了由于全球集裝箱短缺而導(dǎo)致的運(yùn)輸成本上升

三、在供應(yīng)鏈案例研究時(shí)需要考慮的關(guān)鍵因素？

在分析供應(yīng)鏈案例時(shí)，最好的開始是繪制出從零件進(jìn)廠至成品出廠并交付給最終客戶時(shí)經(jīng)過的步驟。像上面這樣的流程圖將幫助您確定關(guān)鍵步驟。

想象一下，你自己按照零件和最終產(chǎn)品經(jīng)過的過程在生產(chǎn)車間行走。在一個(gè)有實(shí)際客戶的供應(yīng)鏈情況下，你就會(huì)這樣做。

一個(gè)有效的供應(yīng)鏈以最有效的方式無縫地移動(dòng)各種要素，最大限度地減少浪費(fèi)，最大化盈利能力。供應(yīng)商與買方、生產(chǎn)和市場之間的信息流動(dòng)也應(yīng)該自由流動(dòng)。這意味著它可以被用來改善供應(yīng)鏈決策。例如，制造商A的訂單增加將傳達(dá)給他們的供應(yīng)商B企業(yè)，以便他們知道他們期望需求比正常的零件訂單更大，并準(zhǔn)備完成它。

想象一下，原材料是如何到達(dá)一家工廠并通過該工廠的：

l 使零件進(jìn)入庫存需要哪些步驟？

l 它們儲(chǔ)存在哪里？

l 他們是如何在工廠里流轉(zhuǎn)的？

l 如何改為單步或多步輸出？

l 是否有裝配步驟？質(zhì)量控制步驟？

l 它們是如何包裝和儲(chǔ)存的？

l 它們在哪里和如何準(zhǔn)備和裝載交付到市場？

提示！在這個(gè)過程中尋找出現(xiàn)庫存堆積的環(huán)節(jié)。這可能是因?yàn)榱悴考墓?yīng)或生產(chǎn)不平衡，降低了效率。找到改進(jìn)這些瓶頸的方法。

提示！尋找質(zhì)量控制存在重大問題的領(lǐng)域。尋找需要送回供應(yīng)商或進(jìn)行生產(chǎn)返工的零件或產(chǎn)品是提高效率和質(zhì)量的機(jī)會(huì)，這樣做還可以節(jié)省資金。

在你對企業(yè)的供應(yīng)鏈有了一個(gè)清晰的了解之后，你將需要深入了解4個(gè)因素，以找到提高效率的機(jī)會(huì)：

l 操作注意事項(xiàng)

l 財(cái)務(wù)考慮

l 服務(wù)級別

l 匹配供求關(guān)系

1、操作注意事項(xiàng)

最好的供應(yīng)鏈?zhǔn)歉咝У?，這意味著它們有低到最小的浪費(fèi)，并始終在最佳水平上運(yùn)行。這意味著勞動(dòng)力能力與生產(chǎn)需求非常匹配，并具有強(qiáng)大的供應(yīng)商關(guān)系和有效的運(yùn)輸解決方案。

關(guān)于運(yùn)營效率的問題：

• 產(chǎn)品開發(fā)

我們應(yīng)該如何理解消費(fèi)者的需求，并利用這種洞察力來開發(fā)下一代產(chǎn)品？

我們在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品以滿足這些消費(fèi)者需求方面有多大的效率？

與下一代產(chǎn)品設(shè)計(jì)相比，分配給存量產(chǎn)品改進(jìn)的工程資源是否有很好的分配？

• 采購

我們是否定期審查節(jié)約成本的機(jī)會(huì)（包括最終產(chǎn)品的直接支出，以及差旅和辦公用品的間接支出）？

我們是否優(yōu)化了總擁有成本，而不是單個(gè)組件的成本？

• 生產(chǎn)

生產(chǎn)過程是否存在瓶頸資源（設(shè)備或員工）？

工廠是否因缺乏原材料而停止生產(chǎn)？

工廠是否會(huì)遇到了意外的設(shè)備停機(jī)時(shí)間？

員工是否經(jīng)過交叉培訓(xùn)以盡量減少返工？

• 物流

入廠交通網(wǎng)絡(luò)的效率如何？原材料是否能及時(shí)收到？多久缺一次？

出廠運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的效率如何？消費(fèi)者是否按時(shí)收到最終產(chǎn)品？

是否存在由運(yùn)輸導(dǎo)致的產(chǎn)品缺陷或質(zhì)量問題？

• 支持此過程的信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)是否支持供應(yīng)鏈上下的數(shù)據(jù)交換，以優(yōu)化決策？

2、財(cái)務(wù)考慮

產(chǎn)品進(jìn)入市場需要考慮固定和可變成本。

固定成本是獨(dú)立于產(chǎn)量的成本（至少在短期內(nèi)）——例如，工廠租賃成本。固定成本只有在產(chǎn)量超過閾值量時(shí)才能取決于產(chǎn)量。然而，固定成本確實(shí)直接影響到單位成本。固定產(chǎn)量的利用率越高，單位成本就越低。

可變成本隨產(chǎn)量成比例地變化。每額外生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生額外的可變成本?？勺兂杀卷?xiàng)目的例子包括原材料和每小時(shí)的人工成本。有時(shí)，重新平衡固定成本和可變成本可以成為節(jié)約的機(jī)會(huì)。例如，如果投資機(jī)械或自動(dòng)化（固定成本），降低高勞動(dòng)力成本是否有益？一定要尋找像這樣的機(jī)會(huì)，并為自己優(yōu)化固定的和可變的成本。

關(guān)于財(cái)務(wù)優(yōu)化的問題：

生產(chǎn)成本的增加和減少如何影響固定成本和可變成本？

固定成本是否存在可變成本可以替代的成本？（例如：可以降低勞動(dòng)力成本和生產(chǎn)總成本的新機(jī)械？）

是否有可以通過外包來降低的固定成本？（例如：通過外包能否降低倉庫的成本？）

最大的財(cái)務(wù)節(jié)約機(jī)會(huì)在哪里？

降低或增加成本會(huì)如何影響其他考慮因素，如運(yùn)營效率？

3、服務(wù)級別

在供應(yīng)鏈管理中，服務(wù)水平術(shù)語有具體的含義。它與庫存水平如何滿足客戶訂單有關(guān)。良好的服務(wù)水平是指能夠滿足客戶的訂單而不產(chǎn)生延遲的服務(wù)水平。

這一點(diǎn)很重要，因?yàn)槿绻a(chǎn)品持續(xù)缺貨，客戶忠誠度可能會(huì)下降。

關(guān)于服務(wù)水平的問題：

客戶對服務(wù)水平的期望是什么？

客戶的訂單多久成功完成一次？

更改服務(wù)水平將如何影響買方的行為或客戶保留率？

改變服務(wù)水平將如何增加或降低成本？

4、供求關(guān)系

有效的供應(yīng)鏈管理是指以最低的成本確保產(chǎn)品的需求與供應(yīng)平衡。

如果需求高于供應(yīng)，客戶就可以轉(zhuǎn)向競爭對手。

如果供應(yīng)高于需求，庫存成本就會(huì)降低利潤率。高庫存也會(huì)增加業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楫a(chǎn)品可能會(huì)在等待中過期或貶值。

關(guān)于供求關(guān)系的問題：

哪些因素影響供應(yīng)？

哪些因素影響需求？

企業(yè)在預(yù)測需求方面做得怎么樣？

企業(yè)在改變產(chǎn)出方面有什么措施（例如，工人是否對不同的生產(chǎn)單元進(jìn)行了交叉培訓(xùn)？）

目前的供需平衡程度如何？

如果它們是不平衡的，是什么因素導(dǎo)致了這一問題，如何解決這些問題？

四、供應(yīng)鏈案例研究的一個(gè)樣本？

問題：英特爾是世界上最大的計(jì)算機(jī)芯片制造商。2008年，英特爾推出了其低成本的“Atom”芯片。英特爾芯片的供應(yīng)鏈成本約為每片5.50美元，這對于每塊售價(jià)為100美元的芯片來說是可以接受的。但對于定價(jià)為20美元的Atom芯片來說，這些成本太高了，無法產(chǎn)生盈利。

為了降低供應(yīng)鏈成本，英特爾應(yīng)該考慮哪些因素？您建議優(yōu)先采取哪些行動(dòng)？

第一步：映射供應(yīng)鏈

繪制英特爾Atom芯片的供應(yīng)鏈流程，確定了幾個(gè)已經(jīng)經(jīng)過優(yōu)化的步驟，包括：

l 原材料成本

l 包裝成本

l 稅費(fèi)成本

分析還發(fā)現(xiàn)，在提交采購訂單后，客戶需要2周內(nèi)接收到產(chǎn)品。

然而，Atom芯片的訂單周期是9周，這導(dǎo)致英特爾需要高水平的庫存以確保滿足客戶服務(wù)水平。因此，生產(chǎn)時(shí)間/庫存被確定為有改進(jìn)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵步驟。

第二步：確定減少生產(chǎn)時(shí)間和庫存的機(jī)會(huì)

減少庫存的過程需要減少訂單周期時(shí)間，以滿足客戶的兩周所需的服務(wù)水平。從9周的周期時(shí)間減少到2周的周期時(shí)間是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，在整個(gè)供應(yīng)鏈過程中都解決了改善訂單周期時(shí)間的機(jī)會(huì)。

在深入研究這個(gè)案例時(shí)，發(fā)現(xiàn)了以下機(jī)會(huì)：

l 財(cái)務(wù)狀況：英特爾轉(zhuǎn)向了供應(yīng)商管理的庫存模式（VMI），以盡可能節(jié)省庫存持有成本。供應(yīng)商管理的庫存是指讓零部件制造商負(fù)責(zé)在客戶所在地持有所需的庫存數(shù)量的過程。

l 操作：該團(tuán)隊(duì)能夠識(shí)別多種生產(chǎn)過程的改進(jìn)，以減少訂單周期時(shí)間，如將芯片組裝測試從5天縮短到2天。

l 服務(wù)水平：如上所述，所需的2周所需服務(wù)水平不靈活，在這方面沒有提供機(jī)會(huì)。

l 平衡供需：英特爾推出了正式的銷售和運(yùn)營計(jì)劃流程，以提供更好的需求預(yù)測和生產(chǎn)時(shí)間，以更好地滿足需求。