總書記說，我們面臨“百年未有之大變局”。今天，相信每個(gè)人都已經(jīng)感受到這種變局，無論是疫情，還是外部環(huán)境都發(fā)生了深刻的改變，從以外貿(mào)為主導(dǎo)到內(nèi)需主導(dǎo)，再到統(tǒng)一大市場(chǎng)概念的提出，從企業(yè)的角度來說，有一個(gè)根本的變化就是，從一個(gè)線性的、周期性的經(jīng)營環(huán)境走向一個(gè)結(jié)構(gòu)性的、面的、顛覆性的環(huán)境。這是一個(gè)巨大的經(jīng)營環(huán)境的變化。

在這種深刻的經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境變化中，作為企業(yè)如何去應(yīng)對(duì)呢？

它要求的已經(jīng)不是過去的那種線性思維模式，而應(yīng)該是結(jié)構(gòu)性的轉(zhuǎn)變。我們已經(jīng)從當(dāng)初的百分之十幾的GDP增速降到了百分之五、六的程度了，如果還依然固守著機(jī)會(huì)主義的思維方式，那你只能在河邊等待，要么就是采取投機(jī)的方式，要么就是小規(guī)模的去探試，而不可能真正參與到經(jīng)濟(jì)變革中來！

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)到底是什么？

這一點(diǎn)是核心！

如果不能充分認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)，那就不可能真正在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中波及，包括華為這種企業(yè)都必須要遵循互聯(lián)網(wǎng)的思維模式，更何況其他呢？

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是服務(wù)！

為什么互聯(lián)網(wǎng)能夠在2000年之后在中國大行其道，恰恰就在于服務(wù)需求的變化和互聯(lián)網(wǎng)精神的契合，所以今天我們回過頭來說是阿里巴巴的問題，這是嚴(yán)重的本末倒置，阿里和騰訊是恰恰趕上了中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要而已！

而消費(fèi)本身在中國也是越來越偏向服務(wù)業(yè)，即使是生產(chǎn)型消費(fèi)也同樣是如此！

以倉庫租賃為例，以前我們?cè)谝粋€(gè)線性的思維方式上，遇到低增長和波動(dòng)怎么辦？

通常的辦法是減庫存、減成本。就是熬冬天，熬熬，希望能夠熬過去。但是今天這個(gè)方式不行了。因?yàn)楫?dāng)經(jīng)濟(jì)下降的同時(shí)，我們面臨一個(gè)面的、整體的、巨大的結(jié)構(gòu)性的沖擊。這個(gè)時(shí)候，傳統(tǒng)的線性的辦法已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)這個(gè)結(jié)構(gòu)性的挑戰(zhàn)。所以我們必須從結(jié)構(gòu)來看這個(gè)問題，要從這些巨大的結(jié)構(gòu)性中找到未來的機(jī)會(huì)。

未來所有的機(jī)會(huì)都不是從歷史的周期變動(dòng)中來的，而是從結(jié)構(gòu)的變化中來的。所以這就要求我們，必須改變線性的思維模式，變成結(jié)構(gòu)性的思維模式，這是未來企業(yè)能夠成功的第一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)。

企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

所謂的結(jié)構(gòu)性的改變最主要的是拆掉圍墻，只有拆掉圍墻才能改變思路，連外面的世界見都沒見過怎么可能改變思維模式呢？

想一想，如果孔子沒有見過老子會(huì)是什么樣？想一想假如亞里士多德、柏拉圖和蘇格拉底如果各自都沒有見過呢，如果亞里士多德不是亞歷山大的老師會(huì)是什么樣子呢？

亞歷山大是偉大的馬其頓的國王，而亞里士多德是雅典人，如果一個(gè)馬其頓偉大的王看不起這個(gè)糟老頭子是不是就不會(huì)有未來的橫跨亞非拉之行了呢？那是不是世界的交互會(huì)更慢呢，也就不會(huì)有那些美麗的藝術(shù)品呢？

所以，拆掉圍墻是第一步，也就是解放自己的思想，這是從思維角度而言！

從經(jīng)營角度而言，那就是必須要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，我們以前的模式都是成為一家產(chǎn)品公司，也就是一家PS( Product & Solution)公司，但是現(xiàn)在，我們必須要轉(zhuǎn)型為SP( Sevice & Provider)企業(yè)。

雖然，從字母順序上只是調(diào)換，但兩者的商業(yè)模式完全不同。

我們一直都在學(xué)習(xí)一個(gè)理論，從生產(chǎn)導(dǎo)向向市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，所謂的PS與SP其實(shí)就是產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)導(dǎo)向的模式變革。

再好的商品只要在模式上不創(chuàng)新，在服務(wù)上不創(chuàng)新都等于死路一條，即使是蘋果這樣的公司，即使是特斯拉這樣的公司，依然如此！

而且，以蘋果表現(xiàn)得最為明顯，現(xiàn)在已經(jīng)完全變成了一家服務(wù)公司，其企業(yè)銷售收入，服務(wù)性收入占比越來越高！

還是以剛才的倉庫為例，倉庫有什么可以轉(zhuǎn)變的呢，實(shí)際上只需要看一件事情就可以了，世界上真正提供底層物流地產(chǎn)的到底有多少家，而真正提供倉儲(chǔ)服務(wù)的有多少家就很清楚了！

包括普洛斯，大家真的以為他是一家物流地產(chǎn)商的產(chǎn)品公司嗎？

只要大家搜一搜普洛斯參與了多少家公司的投資就知道它早已經(jīng)悄悄的轉(zhuǎn)變了產(chǎn)品公司的身份，金融公司、投資公司、冷鏈改造、城際配送公司、信息網(wǎng)絡(luò)公司，托盤租賃的引領(lǐng)公司、設(shè)備的投資公司，它都有所涉獵，完全是以高標(biāo)倉庫為核心對(duì)周邊的服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行生態(tài)的整合，這才是真正的普洛斯的面貌??！

那么與之相對(duì)應(yīng)的冷庫產(chǎn)品呢？

從世界角度而言，真正的純粹的冷庫地產(chǎn)供應(yīng)商存在，但是鳳毛麟角，反正我沒有見到！

因此，圍繞著核心產(chǎn)品，針對(duì)客戶的實(shí)際需求，提供上下游資源的整合提供整體服務(wù)產(chǎn)品才是發(fā)展的王道！

如何實(shí)現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變呢？

 順豐和德邦都在變，京東物流也在變，但為何有的順風(fēng)順雨，有的被收購呢？

怎么才能保證身份轉(zhuǎn)變過程中不出錯(cuò)呢？

第一，必須要加強(qiáng)“自我決定理論”的應(yīng)用。不應(yīng)該是完全被逼著，否則很痛苦，應(yīng)該是一種主動(dòng)求變的態(tài)度。比如關(guān)于996，有的人痛罵，有的人卻拍手歡迎，為什么呢？

大家還記得那個(gè)故事嗎？一對(duì)老人的樓下是垃圾堆，一幫孩子老是踢球，砰砰砰的，很煩人，老人想了個(gè)辦法，每天給五塊錢，非常高興，隨后說經(jīng)濟(jì)不好給三塊，那些小伙伴很不高興，最后又給一塊錢，孩子徹底不來了！

為什么以前沒給錢他們那么高興的踢球呢，為啥給了錢之后就不一樣了呢？

這就是自我決定理論，一定要找到企業(yè)自身的興趣點(diǎn)，而不僅僅是被利益逼迫！

第二，要加強(qiáng)過程管理。80%的管理是浪費(fèi)。沒有系統(tǒng)的觀念，干很多樣的事，是消耗資源；沒有方法論讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生合力，就不行。管理的首要任務(wù)是模塊化、找出之間的關(guān)系。把這兩個(gè)搞定了，在應(yīng)用上面就揮灑自如了。

管理分為管事和管人、管結(jié)果和管過程。我認(rèn)為，結(jié)果是管不了的，結(jié)果只能期待，真正可以管的是過程。從事的角度，圍繞著戰(zhàn)略有五個(gè)模塊:目標(biāo)、人力分析、關(guān)鍵舉措、過程管理、持續(xù)改進(jìn)。

綜合以上兩點(diǎn)，其實(shí)就是要找到自己的興趣點(diǎn)，加強(qiáng)過程控制，在戰(zhàn)略制定的情況下，強(qiáng)化干部管理和方法論的應(yīng)用，保證道路行進(jìn)的正確性，才有望是走在成功的道路上！

在這種情況下，快、慢的轉(zhuǎn)化，不要想著一步登天，只有這樣做好基礎(chǔ)性的工作才有厚積薄發(fā)的可能性！