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新年的麻煩

新的一年開始了，成樹斌卻一點(diǎn)也高興不起來。他的倉庫遇到了大麻煩。

成樹斌所在的八達(dá)公司是一家中型倉儲(chǔ)物流企業(yè)，主要為制造業(yè)和零售業(yè)提供倉儲(chǔ)外包服務(wù)。他是八達(dá)公司的倉庫經(jīng)理之一。

成樹斌的麻煩來自于公司剛剛接到的一筆業(yè)務(wù)為H公司提供VMI服務(wù)。H公司是八達(dá)公司多年的客戶，一直合作良好，但是H公司最近推行VMI，要求供應(yīng)商和物流公司都要加入，否則就更換合作伙伴。

八達(dá)公司以前沒有提供過VMI服務(wù)，但大家想倉庫嘛，總不過是收貨發(fā)貨這點(diǎn)事，上了VMI無非就是要按使用方要求配送，就是配送頻次高點(diǎn)，大家辛苦點(diǎn)，為了不被H公司換掉，也為了那迷人的服務(wù)費(fèi)，就接下來這個(gè)VMI的任務(wù)。

可是VMI一啟動(dòng)，成樹斌就知道麻煩大了。

成樹斌的倉庫不算大，只有兩千多平米，但是都是5米多高的高層貨架，里面儲(chǔ)存了3000多個(gè)SKU的物料。實(shí)行VMI之后，H公司給每個(gè)供應(yīng)商分配了很有限的庫位，只夠放3-7天的用量。每次供應(yīng)商送貨來，就被倉庫按品類放到貨位上。

第一個(gè)麻煩 快要累死人了

就是H公司要求車間提出需求后2小時(shí)之內(nèi)要送達(dá)。這本不是個(gè)很難達(dá)到的要求，因?yàn)槌蓸浔蟮膫}庫離H公司很近，走路過去也不過15分鐘?？芍饕穆闊┎皇沁\(yùn)輸，而是揀貨。

以前給H公司送貨，都是整包裝送，而且每周也就送個(gè)兩三次。現(xiàn)在H公司要求按工單配送，工廠每個(gè)小時(shí)都會(huì)發(fā)過來兩到三份需求（據(jù)說這已經(jīng)是生產(chǎn)線經(jīng)過合并的需求），每次單個(gè)SKU的要貨量遠(yuǎn)低于一個(gè)整包裝。這就造成了倉庫作業(yè)員不得不頻繁地把物料從貨架上取下來，打開包裝，取出物料放到托盤上，再把物料包裝封上，再放回貨架。

所以原來的取貨一個(gè)動(dòng)作，變成了找貨（要先找到曾經(jīng)被打開過的包裝先用）、拆包裝、取貨、封包裝、放回貨架五個(gè)動(dòng)作，一下子效率大幅下降。

除了處理單份需求的效率大幅下降以外，需求的份數(shù)變得很多，加上配送的及時(shí)性要求，每份需求還都不能等。結(jié)果就是所有作業(yè)員幾乎是一刻不停地在倉庫里揀貨。

成樹斌已經(jīng)收到兩個(gè)作業(yè)員的辭職申請了，原因都是實(shí)在是太累了。

第二個(gè)麻煩 加人加設(shè)備不管用

更大的麻煩是，就即便是這樣，仍然還是達(dá)不到2小時(shí)配送到位的要求，而且所有作業(yè)員和叉車已經(jīng)用到極限了。

即便是可以加作業(yè)員、加叉車，也無法作業(yè)得更快，因?yàn)樨浖荛g的通道每次只能過一輛叉車，再加多叉車也沒用。

2

山窮水盡

面對這些麻煩，成樹斌不斷地想辦法。

第一個(gè)辦法 提前備貨

成樹斌想到的第一個(gè)辦法，就是找H公司提前要需求，提前備貨。

但是H公司的生產(chǎn)計(jì)劃是按周下發(fā)到車間的，車間雖然會(huì)根據(jù)周計(jì)劃排出日計(jì)劃，但會(huì)因?yàn)樵O(shè)備故障、品質(zhì)異常等情況，隨時(shí)做調(diào)整。這個(gè)調(diào)整對周計(jì)劃來說影響不大，但是日計(jì)劃的變化是非常大的。而真正對成樹斌他們有影響的是日計(jì)劃。

車間的計(jì)劃變更往往是因?yàn)楫惓Ｇ闆r而做出的，無法提前預(yù)知，等車間通知成樹斌時(shí)，留給成樹斌的作業(yè)時(shí)間就是那2小時(shí)了。

依靠提前得到需求而提前備貨的辦法宣告失敗。

第二個(gè)辦法 大用量SKU挪窩

成樹斌想到的第二個(gè)辦法，是把用量較大的SKU挪到里發(fā)貨口比較近的貨架上。這樣就可以縮短揀貨時(shí)叉車需要移動(dòng)的平均距離。

這樣做有點(diǎn)效果，配送時(shí)間平均縮短了7%，但還是達(dá)不到每單都在2小時(shí)之內(nèi)的要求。一是因?yàn)槊糠菪枨笊峡倳?huì)有一些不是“大用量SKU”的內(nèi)容，還是需要等待，二是因?yàn)槊恐艿摹按笥昧縎KU”總是變來變?nèi)?，不好控制?/p>

另外，這樣做還有個(gè)問題，就是得按SKU分配貨位，而非原來計(jì)劃的按供應(yīng)商分配貨位了。之所以要按供應(yīng)商分配貨位，是因?yàn)樵赩MI模式下，如果供應(yīng)商沒有及時(shí)補(bǔ)貨是要被重罰的，所以每個(gè)供應(yīng)商都傾向于一次多送點(diǎn)貨。而倉庫空間有限，因此H公司就根據(jù)歷史物料用量給每個(gè)供應(yīng)商分配了一定的空間，超過這個(gè)空間能容納的貨量，成樹斌有權(quán)拒收。

可是如果把“大用量SKU”集中放到倉庫門口，就必然不能按供應(yīng)商分別存放了，這樣一來，供應(yīng)商送多了貨倉庫根本沒法在短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)，結(jié)果引發(fā)了倉庫爆滿，有的供應(yīng)商的貨送不進(jìn)來的問題。這些供應(yīng)商跑到H公司去投訴，成樹斌為此被總經(jīng)理狠批了一頓。

這個(gè)辦法也失敗了。

第三個(gè)辦法 換智能貨架

成樹斌也曾經(jīng)想到過智能貨架，但是一了解市場行情，他這個(gè)倉庫要裝備上智能貨架得好幾百萬。沒報(bào)什么希望地問了問總經(jīng)理，果然被打回來了。

總經(jīng)理說倉庫就是接了VMI服務(wù)，提高了服務(wù)費(fèi)，那這幾百萬也是倉庫好幾年的利潤總和了。再加上，如果和H公司合作不順利，下一年度簽不下VMI服務(wù)協(xié)議，這些智能貨架的成本就將無法在十年內(nèi)回收。

這個(gè)辦法也沒希望了。

成樹斌覺得簡直是山窮水盡了。面對客戶的苛刻要求和無法獲得新資源的情況，他能找到解決問題的辦法嗎？我們下周繼續(xù)分享。

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總結(jié)與思考

從案例中可以看出，推行VMI時(shí)，對采購一方會(huì)帶來降低庫存、需求及時(shí)得到滿足的好處，而對承接這種服務(wù)的倉儲(chǔ)物流服務(wù)商，卻會(huì)帶來巨大的挑戰(zhàn)。

VMI這個(gè)概念雖好，但如果沒有高品質(zhì)的倉儲(chǔ)物流方案，案例中的問題就會(huì)發(fā)生。在我們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的過程中，很多企業(yè)推行VMI時(shí)，都是因?yàn)閭}儲(chǔ)物流服務(wù)商實(shí)在是扛不住而最終失敗的。

我們遇到的很多倉儲(chǔ)物流服務(wù)商，在遇到案例中的問題時(shí)，都寄望于客戶（就是案例中的H公司）能提供更準(zhǔn)確的需求預(yù)測，客戶常常也是非常愿意配合的，但實(shí)際情況是，靠提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，遠(yuǎn)不如靠提高對變化的快速反應(yīng)能力更有效。

我們將在接下來的幾期推文中，介紹如何利用現(xiàn)有資源，提高從倉儲(chǔ)物流公司（案例中的八達(dá)公司）、到制造工廠（案例中的H公司）以及制造工廠的供應(yīng)商這一整條供應(yīng)鏈對需求變化的快速反應(yīng)能力。