供應鏈最理想的狀態(tài)是服務(wù)好每個客戶,但實際上做不到,不可能面面俱到,所以客戶被分為三六九等,這是每個行業(yè)或公司的潛規(guī)則。根據(jù)帕累托法則,也就是二八法則,只有20%的客戶為企業(yè)提供了80%的利潤。
我們的產(chǎn)品也遵循著類似的規(guī)律,只有少量的A類商品貢獻了最多的利潤,這些商品數(shù)量占總體SKU比例大約就是在15-20%左右。接下來的50%左右被稱為B類,最后的30-35%被歸類C類。類別之間的百分比定義不是很精確的,這取決于行業(yè)、市場和企業(yè)的實際情況。
需要注意的是,分類的標準應該是銷售利潤而不是銷售收入或數(shù)量,畢竟盈利是企業(yè)唯一的目標,它的計算方法是使用收入減去成本,所以我們要衡量利潤。
在確定了ABC三個大類后,我們可以為A類產(chǎn)品提供最高的服務(wù)水平,也就是要保障它們不會缺貨,意味著更多的安全庫存,為B類產(chǎn)品提供略低的水平,而C類產(chǎn)品的服務(wù)水平是最低的。
除了安全庫存的數(shù)量,另外還可以從倉庫的物理存儲方式上體現(xiàn)出ABC分類規(guī)則。A類物品被放置在距離貨架通道最近的地方,B和C類則是在較遠的貨架上,這是狹義的存儲的概念。
對于廣義的商品儲存,我們可以把A類商品放在距離客戶更近的地方,例如在客戶工廠附近的租用一個倉庫,專門放置A類商品,這樣可以快速地響應客戶需求,而B和C類的商品可以存放在自己的倉庫里,根據(jù)約定的交貨日期安排運輸。
管理產(chǎn)品服務(wù)水平的最佳方式是同時考慮利潤貢獻和產(chǎn)品需求,根據(jù)這兩個維度,可以把商品劃分為四個象限。
第一象限:削減成本
這個象限內(nèi)的商品有很高的銷量,這表明它們的需求量很大,然而商品的利潤卻很低,屬于是薄利多銷類型的SKU,所以成本是企業(yè)最需要關(guān)注的重點。
供應鏈應該仔細地分析商品的總體擁有成本Total Cost Ownership,包括了制造、運輸和采購成本,從所有的方面來審核是否還有降低成本的機會,節(jié)省下的錢就是企業(yè)的利潤。
麥當勞是世界上最大的牛肉、豬肉、土豆、生菜和西紅柿采購商,因為麥當勞買了這么多食物,全球的供應商都想要他們的生意。因此,這些企業(yè)為快餐巨頭提供了更低的折扣價,這幫助后者減少了采購成本。
從2018年開始麥當勞已經(jīng)開始在餐廳中使用自助點餐設(shè)備,減少了柜臺的工作人員數(shù)量,進一步減少麥當勞的開支。由此可見,削減成本是全方位的,不僅是在直接材料,也體現(xiàn)在直接人工上面。
第二象限:保障供應
這些產(chǎn)品的銷售量很高,而且利潤豐厚。這些產(chǎn)品的SKU種類相對較少,我們應該在這些產(chǎn)品上提供最高水平的服務(wù),儲備額外多的庫存,盡可能地把它們放在離客戶近的地方。
在運輸方式上可以使用加急的模式,縮短從工廠到最終用戶的交付時間。在2022年4月份,美國多個港口出現(xiàn)了擁堵的情況,嚴重影響了貨物運輸?shù)臅r效。
一些公司使用加急運輸?shù)姆绞?,把產(chǎn)品更快地推向市場,并搶占了競爭對手的市場份額,因為后者沒有足夠的庫存。在供應不穩(wěn)定的時期,許多公司都使用空運加急的方法保障供應。
第三象限:控制種類
這個類別的產(chǎn)品銷售很低,利潤很少,是比較雞肋的,屬于是食之無味,所以棄之并不可惜。我們可以定期評估這類商品,以便從產(chǎn)品系列中刪除一部分,除非這類商品在公司的產(chǎn)品組合中發(fā)揮了戰(zhàn)略作用。
舉個例子,在星巴克很少有人會花20多塊錢買一瓶巴黎水,但是星巴克從來沒有下架這款商品,原因就在于巴黎水會讓30-40塊錢的咖啡顯得不那么昂貴。
第四象限:集中庫存
有些產(chǎn)品的利潤雖然高,但銷售量相對較少,所以最好的辦法是集中管理庫存。這些商品可以存儲在某個地區(qū)的總倉里,這樣可以減少總的庫存持有成本,然后通過快遞空運的方式直接發(fā)給客戶。
通訊設(shè)備基站的模塊、進口豪華汽車的配件等就屬于這類商品,它們的利潤比較高,但需求量很少,服務(wù)商都使用空運的方式發(fā)貨給客戶。
二八法則適用于客戶和產(chǎn)品管理,把資源集中在關(guān)鍵客戶和產(chǎn)品上是很有意義的。我們要為關(guān)鍵的產(chǎn)品提供最高水平的服務(wù)水平。
在另一方面,我們應該持續(xù)地審查盈利能力較差的產(chǎn)品。同時我們要考慮商品的戰(zhàn)略價值,可以在原有基礎(chǔ)上分配一個權(quán)重,然后再對利潤進行排序。
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