作者丨王識(shí)欽   新經(jīng)銷

校審丨勾勾 排版丨何雯

去年7月，隨著每日優(yōu)鮮“原地解散”，曾經(jīng)的“生鮮電商第一股”，沒逃開衰敗的魔咒。

無(wú)論是前置倉(cāng)模式，還是經(jīng)營(yíng)打法，甚至融資節(jié)奏，叮咚買菜都與每日優(yōu)鮮極為相似，每日優(yōu)鮮暴雷后，叮咚買菜開始承壓。

叮咚買菜2022年Q3財(cái)報(bào)顯示，總營(yíng)收59.43億元，同比下降4%；凈虧損3.45億元，Non-GAAP凈虧損2.85億元，虧損額同比減少85.6%。而就在最近，叮咚買菜直接退出了川渝市場(chǎng)，正所謂天下沒有不散的宴席。當(dāng)時(shí)牽手時(shí)的意氣風(fēng)發(fā)，分開時(shí)只能嘆息。

但與此不同的是，“叮咚買菜”在寧波深耕多年，已成為寧波生鮮電商的頭部企業(yè)之一。退出川渝市場(chǎng)會(huì)不會(huì)波及寧波市場(chǎng)？當(dāng)?shù)孛襟w曾經(jīng)發(fā)出過這樣的疑問。而生鮮電商的運(yùn)營(yíng)核心，正是前置倉(cāng)服務(wù)半徑3-5公里。

頭部企業(yè)多選擇“城市分選中心+社區(qū)前置倉(cāng)”的模式，大倉(cāng)發(fā)貨到小倉(cāng)的模式現(xiàn)在基本不流行。生鮮產(chǎn)品易損耗、需冷鏈等特點(diǎn)，使得前置倉(cāng)經(jīng)營(yíng)模式履約成本相對(duì)較高，這也是之前拖累該模式最關(guān)鍵的一點(diǎn)。

那前置倉(cāng)模式還能打嗎？

叮咚樸樸等玩家現(xiàn)狀

前置倉(cāng)是一種倉(cāng)配模式，每個(gè)門店都是一個(gè)中小型的倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，這使得總部中央大倉(cāng)只需對(duì)門店進(jìn)行供貨。消費(fèi)者下單后，商品便直接從附近的零售店里發(fā)貨，而無(wú)需從遠(yuǎn)在郊區(qū)的某個(gè)倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨。

筆者看著叮咚發(fā)展全過程，當(dāng)時(shí)“風(fēng)投女王”徐新之所以投叮咚，就是看重叮咚的前置倉(cāng)策略。通過把倉(cāng)弄進(jìn)城里面，而并非只在城外，減少了運(yùn)輸過程中的成本丟失，同時(shí)更加貼近消費(fèi)者。

叮咚主打生鮮電商，鮮度對(duì)品牌來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要。越近發(fā)貨，意味著鮮度越高，生鮮不同于一些產(chǎn)品，可以說(shuō)口感決定存亡。

這里額外提一嘴，永輝之前遇到的困難，也是源于有消費(fèi)者反映超市里產(chǎn)品不太新鮮，這導(dǎo)致當(dāng)時(shí)蒸發(fā)了市值，后面嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)后，永輝股價(jià)開始上升。其實(shí)調(diào)整的也是前置倉(cāng)和供應(yīng)鏈，永輝現(xiàn)在叫衛(wèi)星倉(cāng)。

最近很有意思的一個(gè)現(xiàn)象是，營(yíng)收與GMV雙下滑，可叮咚買菜的虧損卻在收窄，靠的是大規(guī)模裁員、撤城關(guān)倉(cāng)的降本，而非經(jīng)營(yíng)效率的提升，轉(zhuǎn)攻為守是叮咚買菜今年的主旋律。

在廈門，樸樸的SKU豐富度、商品服務(wù)能力比叮咚強(qiáng)，叮咚買菜全國(guó)布局太分散了。前置倉(cāng)的核心在于高密度，倉(cāng)庫(kù)的位置和密度帶來(lái)極高的成本。當(dāng)時(shí)叮咚一個(gè)站點(diǎn)至少覆蓋3公里的距離。分別有1個(gè)站長(zhǎng)，2-3個(gè)分揀員，2個(gè)水產(chǎn)員，2個(gè)倉(cāng)管員，2-4名夜班。以及15-25左右的配送員。

也就是說(shuō)，叮咚是真的會(huì)自己養(yǎng)魚，這又是一筆成本。

2020年生鮮大戰(zhàn)初期，樸樸大舉進(jìn)入華南，其他平臺(tái)也推了好幾輪，基本飽和的時(shí)候，樸樸的地推鐵軍還在堅(jiān)持復(fù)推，底氣還是在于更大的前置倉(cāng)和更多的SKU。

樸樸是大倉(cāng)為主的前置倉(cāng)生鮮電商，主力倉(cāng)面積高達(dá)800-1000平方米，經(jīng)營(yíng)SKU為6000-8000個(gè)，叮咚買菜是300平方米的小倉(cāng)，模式不同，SKU大容錯(cuò)率也更高。

其次生鮮賽道過于“燒錢”，前置倉(cāng)需要把握配送效率已經(jīng)是老生常談了，下面這張圖就反映了當(dāng)時(shí)每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的對(duì)局情況。大倉(cāng)單量不占優(yōu)勢(shì)，平均倉(cāng)沖不動(dòng)正是每日優(yōu)鮮的問題，也證明了叮咚買菜精兵簡(jiǎn)政的重要性。

圖源 網(wǎng)絡(luò)

對(duì)于未來(lái)是否會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張，叮咚買菜表示，短期內(nèi)沒有繼續(xù)增加倉(cāng)位密度、擴(kuò)張規(guī)模的計(jì)劃，首要任務(wù)還是提高精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理能力和盈利能力。

而有行業(yè)從業(yè)人士認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購(gòu)和每日優(yōu)鮮暴雷所產(chǎn)生的問題，是大量供應(yīng)商的欠款變成了死賬，甚至有的供應(yīng)商因?yàn)闊o(wú)法追回這些欠款而負(fù)債5百萬(wàn)。用他們的話說(shuō)：平臺(tái)把大家搞怕了。現(xiàn)在的供應(yīng)商和生鮮電商合作的話，必須現(xiàn)貨現(xiàn)款，否則沒人敢供貨。

在過去的一年中，每日優(yōu)鮮、十薈團(tuán)暴雷、橙心優(yōu)選轉(zhuǎn)型、興盛優(yōu)選裁員，生鮮賽道公開數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)生鮮電商營(yíng)收持平的僅有4%，虧損占8成以上，最終只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。

2021年8月起，叮咚買菜方面將運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略從 “規(guī)模優(yōu)先，兼顧效率”調(diào)整為“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”。

建立了自主供應(yīng)鏈，加大田間地頭直采，生鮮產(chǎn)品的源頭直采比例達(dá)到79.1%；另一方面，打造自有品牌。

叮咚買菜已孵化出“蔡長(zhǎng)青”、“良心匠人”、“保蘿工坊”等近20個(gè)子品牌，目前銷售額占到總GMV的11.4％。未來(lái)，叮咚買菜希望將自有品牌占比提升至50%以上，這也就意味著叮咚準(zhǔn)備放棄水產(chǎn)，轉(zhuǎn)向容錯(cuò)率更高的蔬菜。

而最近美團(tuán)正式上線了必點(diǎn)榜對(duì)位旗下大眾點(diǎn)評(píng)的必吃榜，全渠道覆蓋。優(yōu)質(zhì)的預(yù)制菜對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的需求龐大，前置倉(cāng)的屬性讓預(yù)制菜能獲得很好的支持，既有的倉(cāng)儲(chǔ)空間也不浪費(fèi)。

生鮮電商行業(yè)從傳統(tǒng)的生鮮模式突破出來(lái)，陸續(xù)出現(xiàn)前置倉(cāng)、店倉(cāng)一體化、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新玩法，形成多種商業(yè)模式并存的局面原本是好事，但由于高昂的成本，生鮮電商發(fā)展一直不順利。

2018年，每日優(yōu)鮮宣布自己已在北京實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，且維持了近一年的正現(xiàn)金流增長(zhǎng)時(shí)，京東生鮮就著手布局前置倉(cāng)。那時(shí)京東生鮮的前置倉(cāng)面積在80-200平米不等，倉(cāng)內(nèi)的SKU數(shù)則在300-600之間。其投入程度相對(duì)較小......

但誰(shuí)也沒想到，5年之后，生鮮電商會(huì)面臨收縮的局面。

面臨哪些困難

筆者認(rèn)為叮咚撤出川渝的原因之一是兩地飲食習(xí)慣，生鮮前置倉(cāng)模式真正的盈利點(diǎn)在于海鮮活魚，海鮮的價(jià)格浮動(dòng)可以作為錨點(diǎn)來(lái)設(shè)置盈利點(diǎn)。川渝等地沒有頻繁消費(fèi)海鮮的習(xí)慣，但前置倉(cāng)模式要求對(duì)海產(chǎn)進(jìn)行養(yǎng)殖，方能保證鮮度，而日常的維護(hù)一直是前置倉(cāng)最大的一筆開銷。

作為前置倉(cāng)模式的開創(chuàng)者，當(dāng)時(shí)每日優(yōu)鮮在全國(guó)16個(gè)城市設(shè)立的前置倉(cāng)數(shù)量達(dá)到631個(gè)，業(yè)務(wù)覆蓋眾多一二線城市，擁有超過4300款商品庫(kù)存，而同年叮咚買菜在29個(gè)一二線城市建立了超過950個(gè)前置倉(cāng)，增長(zhǎng)速率驚人，也埋下了隱患。

最核心的隱患就是，生鮮保鮮的巨大成本問題，十家生鮮電商，九家都是被保鮮拖垮。

盒馬和生鮮傳奇其實(shí)都嘗試過前置倉(cāng)，但他們后續(xù)均對(duì)前置倉(cāng)進(jìn)行了升級(jí)。盒馬是做了店倉(cāng)一體化，生鮮傳奇是主要由加工中心配送預(yù)包裝肉類、預(yù)制菜等，今年還增加了部分熟食品類。

盒馬認(rèn)為，前置倉(cāng)的核心優(yōu)勢(shì)在觸達(dá)社區(qū)，但因?yàn)橛邢薜膫}(cāng)位導(dǎo)致有限的商品類目和數(shù)量。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是SKU受限制。其次前置倉(cāng)備貨太多，18點(diǎn)以后損耗率巨大。備貨不夠，18點(diǎn)前缺貨率巨大。

盒馬主帥侯毅說(shuō)過，前置倉(cāng)模式的生鮮平臺(tái)，通過把商品和物流推給第三方物流公司承擔(dān)損耗，帶來(lái)賬面上的低損耗率，其實(shí)并沒有終極解決問題。

有人認(rèn)為這樣完全透明的各渠道價(jià)格對(duì)比，意味著采購(gòu)成本和毛利率彼此公開，后來(lái)比拼的就是資本實(shí)力。誰(shuí)融得多，誰(shuí)就能笑到最后。但事實(shí)上，這與模式也有很密切的關(guān)聯(lián)，錢多是一方面，還需控制好規(guī)模，快速上量不適合前置倉(cāng)賽道，這也是大家血的教訓(xùn)。

一個(gè)十分顯而易見的道理是，如果擁有足夠多的前置倉(cāng)，并且仍然提供水產(chǎn)生鮮服務(wù)，就需要足夠多的成本來(lái)保鮮。無(wú)論是人員成本還是設(shè)備、電力成本，在平均毛利率并不高的生鮮電商上也是一種損耗。

除此之外保險(xiǎn)和冷鏈物流、商品質(zhì)量控制、采購(gòu)與庫(kù)存管理、消費(fèi)者習(xí)慣和信任度等，座座都是壓在生鮮電商背上的大山。前置倉(cāng)投入巨大直接改變了叮咚買菜們的盈利難度。經(jīng)專業(yè)模型測(cè)算，前置倉(cāng)模式訂單履約成本高到10-13元/單，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過所有生鮮電商模式。

高履約成本無(wú)形之中提高了入場(chǎng)門檻，生鮮傳奇第一家門店在合肥香樟雅苑開業(yè)，定位小區(qū)門口的菜市場(chǎng)，成為社區(qū)生鮮賽道的引領(lǐng)者，如今在合肥門店數(shù)量為80家。

而前置倉(cāng)賽道目前的格局或許也說(shuō)明一些問題，叮咚買菜駐守華東，美團(tuán)買菜扎根華北及廣東地區(qū)；樸樸超市以福建為根據(jù)地，在西南市場(chǎng)快速成長(zhǎng)。

打開樸樸買菜小程序，可以觀察到預(yù)售海鮮被放在了最低的位置，活鮮、平價(jià)漁市則遙遙領(lǐng)先。而海鮮水產(chǎn)被放在整個(gè)button的前四個(gè)，本身也說(shuō)明了業(yè)務(wù)方向。支撐樸樸超市完成這個(gè)動(dòng)作的，其實(shí)就是大倉(cāng)模式和極其豐富的SKU。大倉(cāng)縮短了水產(chǎn)供應(yīng)鏈的損耗，并且提供了巨大的容量，集中做保鮮總勝過分開來(lái)做。

畢竟每日優(yōu)鮮曾經(jīng)在前置倉(cāng)模式的基礎(chǔ)上，宣布制定（前置倉(cāng)即時(shí)銷售+智慧菜場(chǎng)）x零售云的新戰(zhàn)略，針對(duì)社區(qū)零售市場(chǎng)進(jìn)行多維度布局形成業(yè)務(wù)互補(bǔ)，想法很美好，卻沒有等到開花結(jié)果的時(shí)候。

看到這里，很多讀者可能會(huì)擔(dān)心前置倉(cāng)到底有沒有未來(lái)。

前置倉(cāng)如何破局

寧波當(dāng)?shù)孛襟w調(diào)查后發(fā)現(xiàn)叮咚在寧波生存得很好。日均配送約3萬(wàn)單，是寧波生鮮電商中“即時(shí)達(dá)”數(shù)量最大的企業(yè)，在杭州等浙江8座城市，“叮咚買菜”的經(jīng)營(yíng)均未受影響。

這其實(shí)能反證出一個(gè)問題，如若前置倉(cāng)沒未來(lái)，寧波等地訂單量不會(huì)這么高。可見，前置倉(cāng)是一種區(qū)域性因地制宜的商業(yè)業(yè)態(tài)，而對(duì)于業(yè)態(tài)的可延續(xù)性，也無(wú)須擔(dān)心。

面對(duì)叮咚買菜的退出，就連福建當(dāng)?shù)叵M(fèi)者都不愿意看到一家獨(dú)大的局面。社交媒體上有人抱怨：“凡是在福建與樸樸正面交鋒的平臺(tái)都沒有好結(jié)果，去年干走了盒馬，今年輪到叮咚。一開始還算比較新鮮，在廈門穩(wěn)定下來(lái)之后，配送效率和產(chǎn)品越來(lái)越敷衍了?！?

上述兩點(diǎn)足以證明前置倉(cāng)這門生意未來(lái)一定有市場(chǎng)。

而在領(lǐng)域內(nèi)持續(xù)領(lǐng)先不容易，除非頭部品牌始終保持清醒，這是很難的。機(jī)構(gòu)越龐大，能夠形成的SOP標(biāo)準(zhǔn)就越泛化，各個(gè)站與站的區(qū)別可以很大。

而破局的另外一種思路，或許就像盒馬與生鮮傳奇那樣對(duì)前置倉(cāng)進(jìn)行升級(jí)，像玩游戲一樣，外掛裝備，不斷地豐富單倉(cāng)的功能性。

比如，社區(qū)生鮮連鎖供應(yīng)商錢大媽從第1家小店，發(fā)展到3000余家門店?！?1年間，錢大媽以‘不賣隔夜肉’的日清模式專注社區(qū)生鮮小店?！卞X大媽創(chuàng)始人馮冀生表示，未來(lái)，錢大媽錨定的方向不僅是深耕全國(guó)一、二線重點(diǎn)城市，而且要逐步將線下門店覆蓋到三、四線城市以及縣級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。理念是“總部做強(qiáng)、商品做精、倉(cāng)配做重、運(yùn)營(yíng)做輕”。

2020年中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模超5萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)到2025年將達(dá)到6.8萬(wàn)億元。2022年生鮮電商交易規(guī)模為5601.4億元，同比增長(zhǎng)20.25%。

生鮮傳奇對(duì)標(biāo)波蘭瓢蟲超市，定位是生鮮軟折扣店。與社區(qū)超市和生鮮專賣店不同，生鮮傳奇立足生鮮及廚房周邊商品，利用精準(zhǔn)的貨架管理和同城最低的價(jià)格，聚焦消費(fèi)者家庭廚房的核心品類，滿足25歲-65歲家庭消費(fèi)者一日三餐需求，2019年門店總數(shù)量突破100家，銷售額達(dá)到5.7億元。

這些都是前置倉(cāng)整個(gè)大類的豐富應(yīng)用形態(tài)，無(wú)論是“倉(cāng)配做重”還是生鮮傳奇的小鮮店，只要能夠服從顧客的選擇，提供便利，就能收獲不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。圍繞不同的市場(chǎng)，采用不同的打法，會(huì)是未來(lái)的主流，即精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

前置倉(cāng)的破局思路總結(jié)起來(lái)就是九個(gè)字：分區(qū)域、重倉(cāng)配、精運(yùn)營(yíng)。