基于在“人、貨、場”都準(zhǔn)備充分的情況下，針對倉內(nèi)雙十一大促監(jiān)管核心點。（14次大促經(jīng)驗、骨灰經(jīng)驗分享，大促及日常倉內(nèi)運營場景均適用）

今年大促非常特殊且對于一些上下游公司有著非常重大的意義。

• 今年是疫情回暖的第一個大促；

• 今年是淘天獨立第一個大促；

• 今年是菜鳥快遞成立后第一個大促；

• 也是直播行業(yè)發(fā)展到頂峰的挑戰(zhàn)；

• 各家上游平臺方的戰(zhàn)爭，對于各家平臺而言，這場戰(zhàn)役不能輸，輸不起；

• 品牌方（商家）們深知雙十一大促的成敗很大程度上決定了明年的生意份額；

• 各級各環(huán)節(jié)的服務(wù)商們摩拳擦掌，想在大促大放異采，明年除了保住存量生意外，有更多的新的生意機會；

• 大促是一場對供應(yīng)鏈全鏈路、全場景各個環(huán)節(jié)的大考。

這些環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，任何一個細微的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響這個供應(yīng)鏈鏈條的正常運作，影響是全鏈路，而并不是單一的環(huán)節(jié)。從2009年開始第一場雙十一大促至今已經(jīng)15年了，怎么打大促，各行各業(yè)都相當(dāng)有經(jīng)驗，但每年都會出現(xiàn)各式各樣新的問題。

本文通過筆者經(jīng)歷14場大促的倉配管理視角，來看倉內(nèi)現(xiàn)場景監(jiān)管有哪些核心要素，以幫助大家更有效的及時發(fā)現(xiàn)問題并解決（規(guī)避）問題。

Ps：本文的描述并不是怎么打大促，而在大促運營過程中，作為管理者或運營人員應(yīng)該關(guān)注哪些點，這些點直接關(guān)系到運營生產(chǎn)的效率、質(zhì)量及運營成本。

1.訂單結(jié)構(gòu)場景化。

不同銷售場景的訂單形成不同的訂單結(jié)構(gòu)，不同的訂單結(jié)構(gòu)形成完全不一樣的運營生產(chǎn)場景。綜合電商平臺涉及的類目更多，而直播電商平臺的品類會相對集中；近場電商平臺更多是生活快消品（中短保具多），廣域電商平臺則長保品居多。

在預(yù)售制加入后，將不同訂單結(jié)構(gòu)分為三個生產(chǎn)場景大類：預(yù)包、提總、散單。

不同生產(chǎn)場景需要有明顯隔離的生產(chǎn)操作區(qū)域及可視化的存貨區(qū)域。

2.預(yù)包單分為兩個大類：預(yù)售預(yù)包和預(yù)測預(yù)包。

2-1、預(yù)售預(yù)包：提前預(yù)付加購的訂單，此類訂單具備較高的確定性，可以大比例進行全封口預(yù)包（內(nèi)置無名址訂單號的產(chǎn)品清單），這類訂單也是銷地下沉前置的核心包裹來源?？梢愿鶕?jù)商家本身正常的退貨退款率，進行預(yù)包及下沉比例的調(diào)節(jié)。

2-2、預(yù)測預(yù)包：主會場主推、分會場主推、店內(nèi)主推及主推產(chǎn)品關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，當(dāng)然還有達播預(yù)定主推產(chǎn)品，這些產(chǎn)品商家會給出訂單銷售預(yù)測，而這些預(yù)測需要根據(jù)以住銷售數(shù)據(jù)分析，來制定不同的預(yù)包計劃；裝箱全封口全包的比例、裝箱不封箱的比例、不裝算產(chǎn)品預(yù)準(zhǔn)備（組套）比例按ABC存放規(guī)則置放獨立區(qū)域（如預(yù)測單量的80%中50%裝箱全封口，30%裝箱不封口，20%備貨不裝箱）。

所有的預(yù)包都需要按上位客戶提供的實際數(shù)據(jù)來進行數(shù)據(jù)分析，根據(jù)以往的預(yù)測準(zhǔn)確率及行貨情況來按比例進行預(yù)包行為。

預(yù)包少了會影響活動當(dāng)期的效率及成本；預(yù)包多了則會造成大量的拆包行為，帶來更多的成本損耗。

2-3、預(yù)包核心風(fēng)險點：批量錯發(fā)、虛假發(fā)貨、面單漏貼&面單多貼。

（1）批量錯發(fā)：預(yù)包單正常流程為先組波次，按波打印面單同時進行波次批量揀貨。

遇到大波次的時候，一個波次可能存在多個托盤或外包裝幾乎一樣的箱型，在配單的時候需要有多次多件開箱校驗的環(huán)節(jié)來保障發(fā)貨準(zhǔn)確率，在沒有RFID狀態(tài)下，通常的做法是配單校驗需要在一個托盤的不同位置隨機抽取3-5件商品開箱做系統(tǒng)校驗，這個環(huán)節(jié)需要更依賴系統(tǒng)，因為存在外包裝及內(nèi)件產(chǎn)品形狀顏色相似以及考慮高強度工作疲勞帶來的誤判。   

（2）虛假發(fā)貨：有一些服務(wù)商在平衡發(fā)貨時效和成本，會冒險在產(chǎn)品實際未生產(chǎn)交付前將訂單系統(tǒng)操作發(fā)貨回傳（其中有一些快遞公司基于信任交接，甚至?xí)诓僮靼l(fā)貨后直接批量攬收，但實際包裹并未交付；打單即發(fā)貨，發(fā)貨即攬收等，但實際產(chǎn)品未生產(chǎn)狀態(tài)），這樣操作會讓商家承受因違反平臺規(guī)則而造成的商品下架或關(guān)店的風(fēng)險。特別是預(yù)包單、提總單等批量爆款的訂單結(jié)構(gòu)。

需要關(guān)注的核心點：訂單系統(tǒng)發(fā)貨的操作節(jié)點需要確定產(chǎn)品已經(jīng)形成包裹，并處理快遞攬收環(huán)節(jié)才能操作，不能因為成本及數(shù)據(jù)好看讓商家背負巨大的不可承受的風(fēng)險。

（3）面單漏貼&面單多貼：預(yù)包單大多數(shù)狀態(tài)為前置面單，且多數(shù)產(chǎn)品都以碼托、堆垛形式集中存放，可能會存面單漏貼（批量產(chǎn)品外圍貼單，內(nèi)圈產(chǎn)品漏貼等）及因為產(chǎn)品的堆垛形式會存在一單多面單的情況。

常規(guī)的解決策略：預(yù)包單、批量單的揀配貨根據(jù)實際波次包含的訂單數(shù)量進行操作，面單貼完如果產(chǎn)生面單不夠（多貼少揀）或面單多出（少貼多揀），需要物理校驗是否有異常。

3.排產(chǎn)邏輯。

排產(chǎn)上，人、時間不合理，排產(chǎn)人數(shù)沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，熟練工及臨工比例及培訓(xùn)的策略都會極大影響效率、質(zhì)量、成本及客戶體驗。

3-1、排產(chǎn)時間：訂單是有序的，客戶的審單時間、Hold單策略、推單節(jié)奏。倉內(nèi)訂單hold單策略、建波邏輯、配單計劃（訂單格外重要，訂單建波是什么邏輯，后續(xù)揀配貨就是什么邏輯），揀配貨的小時產(chǎn)能、揀配的路徑，二次分揀、復(fù)核、包裝這些環(huán)節(jié)的小時產(chǎn)能是否能和上一個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。   

即然是有序的，在排產(chǎn)時間上各職能崗的上工時間、上工比例都需要通過實際的推單量結(jié)合訂單結(jié)構(gòu)來進行精細的安排，來保證各職能崗位的生產(chǎn)訂單滿足率。大促期間大比例是按時薪制的臨工為主，忙或閑支付的成本是一樣的，所以科學(xué)有效的排班規(guī)則能有效的降低實際用工時長，達到充分利用有效工時高效生產(chǎn)。

3-2、排產(chǎn)產(chǎn)能：人員的投入一定是嚴(yán)格按照場景化的環(huán)節(jié)產(chǎn)能來匹配用工，上述有提到，倉內(nèi)生產(chǎn)根據(jù)商家的銷售策略定為三大生產(chǎn)場景：預(yù)包、提總、散單。在這些場景下會有完全不同的環(huán)節(jié)生產(chǎn)流程，這些獨立的環(huán)節(jié)應(yīng)該當(dāng)獨立的人效評估，而這些環(huán)節(jié)人效則是支撐排產(chǎn)上人核心基礎(chǔ)條件。

案例：（此為一鞋服商家散單排產(chǎn)上人計劃）

所有上人計劃必須嚴(yán)格按照實際小時人效來匹配人數(shù)，在監(jiān)控產(chǎn)能的時候，如果出現(xiàn)較大的波動，則需要導(dǎo)源查實是訂單結(jié)構(gòu)出現(xiàn)巨大的問題或是流程上出現(xiàn)瑕疵，這些都是潛在的風(fēng)險點，用數(shù)據(jù)來管理排產(chǎn)是說服力的。

3-3、有確定性的單量、有排產(chǎn)計劃也有基礎(chǔ)人效數(shù)據(jù)支撐，但大促期間多數(shù)倉庫生產(chǎn)人員80%都是臨工組成，怎樣才能讓臨工發(fā)揮不弱于老員工生產(chǎn)能力呢？

首先，需要滿足的條件有幾個關(guān)鍵點：低技能門檻生產(chǎn)環(huán)節(jié)（這些環(huán)節(jié)通常為勞動力最密集的環(huán)節(jié)，如：揀貨、復(fù)核、包裝、稱重、轉(zhuǎn)運、分揀、裝卸等）、流程化（固定的生產(chǎn)行為）、系統(tǒng)化（系統(tǒng)能做的絕不手工做）、可視化（所有生產(chǎn)區(qū)域、生產(chǎn)行為是可見）來達成無腦化，最簡單的流程背后是最復(fù)雜的支持體系，越簡單效率越快。   

再者，老帶新的培訓(xùn)策略需要讓更多的臨工參與到更多無技能要求崗位的輪崗實操，每個人對于各個職能崗位的效率質(zhì)量展現(xiàn)并不一樣，需要在實操過程中排查低效低質(zhì)人員做合理的安排，訂單結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化也會更新各崗位的基礎(chǔ)人效，人效的變更會產(chǎn)生新的人員排產(chǎn)排班計劃，意味著更多的人需要掌握更多技能，才能迅速融入新的生產(chǎn)場景，對效率質(zhì)量不會有較大的影響。

4.產(chǎn)能監(jiān)控：根據(jù)預(yù)測訂單及平臺（客戶）要求時效進行班次——小時目標(biāo)產(chǎn)能。

場地是固定的，場地可以部署多少工作臺，工作臺根據(jù)環(huán)節(jié)流程設(shè)定部署多少人，各自的產(chǎn)能是多少，都需要有精細的數(shù)據(jù)支撐。

計劃預(yù)測排產(chǎn)按小時分配好，剩下就需要按照上述第三點，根據(jù)小時人效進行排產(chǎn)上人，上表中顯示12小時均攤情況下，只需要每小時按25000單的小時人效進行上人，這樣并不對！而是要額外增加4167單的小時產(chǎn)能來彌補因為交接班、用餐及疲勞度影響帶來的產(chǎn)能下降。

一旦小時產(chǎn)能出現(xiàn)較大波動的情況下，需要迅速定位異常源點，是訂單結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大的變化 還是推單節(jié)奏異?；蛘呤侨说膯栴}，這時候需要再下向一級看場景下的環(huán)節(jié)產(chǎn)能，定位問題后迅速做職能人員編排的調(diào)整響應(yīng)，來保障小時產(chǎn)能的目標(biāo)。

小時產(chǎn)能是大促期間關(guān)注的第一指標(biāo)，關(guān)注小時產(chǎn)能同時關(guān)注推單節(jié)奏、生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)能、環(huán)節(jié)銜接匹配度等關(guān)鍵節(jié)點。

5.巡倉：作為現(xiàn)場運營管理者，需要花大量的時間做巡倉動作。

5-1、看人：看各環(huán)節(jié)人員的工作的飽和度，忙或閑都異常的表現(xiàn)，忙意味著上個環(huán)節(jié)的效率高于下個環(huán)節(jié)的效率匹配；閑則代表上個環(huán)節(jié)的效率不能滿足下個環(huán)節(jié)。在大促期訂單飽和狀態(tài)下，環(huán)節(jié)之間的效率應(yīng)該是匹配好的，生產(chǎn)是平衡的。如果有異常，則需要管理人員進行管理行為干預(yù)，做人員排兵布陣的調(diào)節(jié)。

5-2、觀察訂單處理節(jié)點：核心關(guān)注在那些生產(chǎn)環(huán)節(jié)訂單處理有出現(xiàn)異常的積壓，或那些環(huán)節(jié)訂單特別少導(dǎo)致人員出現(xiàn)閑散狀態(tài)，同上需要做人員的職能崗位調(diào)節(jié)行為。

5-3、巡庫存狀態(tài)：如果出現(xiàn)被動補貨行為，就意味著異常訂單已經(jīng)產(chǎn)生了，缺貨了揀不到貨當(dāng)然會產(chǎn)生異常，后續(xù)的成本是幾倍增加，需要補貨，異常訂單反揀逆向上架，再生產(chǎn)。盡可能設(shè)定合理的庫存預(yù)警線，加大A類品的揀貨庫存；其次則是主動巡倉發(fā)現(xiàn)A類品的水位不夠，馬上發(fā)起主動補貨動作。

補貨越頻繁，背后帶來的是異常缺貨訂單可能存在越多，后續(xù)不論是人工成本還是生產(chǎn)成本，這些都不在客戶付費的范疇內(nèi)，屬于額支出成本。

5-4、異常生產(chǎn)訂單的積壓：描述異常訂單的生產(chǎn)會帶來更多額外的成本投入，需要分析哪些環(huán)節(jié)、哪些人是高頻產(chǎn)生異常，迅速定位問題及解決問題，才能保障倉內(nèi)在有效的時效內(nèi)有質(zhì)量的做訂單生產(chǎn)交付。

以上是經(jīng)歷14場大促的運營人員，在大促及日常倉內(nèi)運營管理核心關(guān)注的幾點要素，當(dāng)然不同場景可能會產(chǎn)生不同的運營風(fēng)險，不能一概而論，僅供各位同仁參考。

倉庫生產(chǎn)管理是精細化管理，每個流程節(jié)點看似容易，如果要將人貨場各個節(jié)點緊密銜接起來，卻是無比的困難。

運營過程，交付經(jīng)營結(jié)果。

預(yù)祝大家大促大賣！

作者 | 

來源 | 物流沙龍

譚沖（Ken1437）：電商倉配供應(yīng)鏈23年從業(yè)（創(chuàng)業(yè)）骨灰，參與14年雙十一大促運維管理，物流沙龍資深版主。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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