有個做閃電倉的朋友告訴老張，他恨美團又離不開美團，閃電倉的流量全部來自美團，所以離不開美團。

現(xiàn)在扣點和營銷費高，如果毛利率低于45%，他會虧本。

而且周圍有新倉開業(yè)，競爭內(nèi)卷讓他苦不堪言，他問老張，美團為什么會一家獨大，這么好的一個市場，為什么就沒有像樣的競爭對手，如果有其它強力渠道，他們也不會這么依賴美團，他有時真希望美團即時零售亡于2025年。

美團外賣曾經(jīng)比餓了么弱小，美團做對了什么事情，才有現(xiàn)在的一家獨大，有什么你不知道的秘密。

一、美團即時零售的發(fā)展史

美團即時零售發(fā)展，有以下關(guān)鍵節(jié)點：

1、整合大眾點評

2015年10月，美團與大眾點評合并。

美團即時零售的基礎(chǔ)是美團外賣，有了美團外賣的流量資源，商家資源，用戶資源，才有美團即時零售的發(fā)展壯大。

美團外賣出現(xiàn)比餓了么晚，曾經(jīng)流量和規(guī)模不如餓了么，美團整合大眾點評，是改變格局的關(guān)鍵動作。

有餓了么的朋友告訴老張，當(dāng)年在上海，餓了么的訂單有25%來自大眾點評，美團整合大眾點評后，餓了么的訂單減少了25%，這部分訂單轉(zhuǎn)移到美團，此消彼長的情況下，美團外賣與餓了么成為旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ帧?

2、阿里收購餓了么

2018年2月，阿里收購餓了么。

阿里收購餓了么的時候，餓了么的市場份額與美團外賣旗鼓相當(dāng)，甚至小有優(yōu)勢，被收購后，餓了么的市場份額快速下降，到23年，美團外賣與餓了么的市場份額62:16，餓了么已經(jīng)被遠遠拋在后面。

餓了么市場份額下降，不是因為美團太強，而是餓了么犯錯，關(guān)于這部分內(nèi)容，在下文有更詳細說明。

3、美團閃購成立

2018年7月，美團閃購品牌成立。

美團閃購是把零售業(yè)務(wù)與外賣業(yè)務(wù)分離，把零售業(yè)務(wù)歸入閃購品牌，從此美團大力發(fā)展即時零售，美團聚焦宣傳“美團外賣，送啥都快”。

餐飲外賣和即時零售區(qū)別很大，商品豐富度不同，商品管理體系不同，用戶需求場景不同，商家類型不同，系統(tǒng)流程不同。

美團成立閃購品牌，用整體資源投入即時零售，把即時零售上升到和餐飲外賣平級地位，這些動作，大大提升了美團即時零售的發(fā)展步伐。

4、美團買菜成立

2019年初，美團推出美團買菜自營前置倉項目。

盒馬第一個店是16年初開業(yè)，在16年底盒馬金橋店引起行業(yè)關(guān)注，美團在17年中旬推出“掌魚生鮮”學(xué)習(xí)盒馬門店，后改名成“小象生鮮”。

18年，叮咚買菜引起行業(yè)關(guān)注，美團在19年初跟進學(xué)習(xí)前置倉模式，取名“美團買菜”，放棄店倉一體化模式“小象生鮮”。

19年，樸樸超市的前置倉大倉模式引起行業(yè)關(guān)注，美團買菜開業(yè)學(xué)習(xí)樸樸超市的大倉模式。

23年底，美團買菜改名成小象超市，正式宣布從主要經(jīng)營生鮮的小倉模式改變成經(jīng)營超市全品類的大倉模式。

23年，24年，幾大即時零售自營品牌都在降本增效，放慢腳步，美團加快了小象超市的發(fā)展節(jié)奏，新進入了蘇州、杭州、無錫等市場。

據(jù)傳，小象超市進入杭州市場不到半年，單倉單日訂單達到3000單，小象杭州團隊得到總部表揚獎勵。

目前美團小象超市已經(jīng)成為美團即時零售的重要力量。

5、疫情開始

2020年初，疫情開始。

疫情開始后，不敢出門的消費者，在外賣平臺搶口罩，搶生鮮，搶食品，搶生活用品，很多商家的外賣訂單10倍增長，美團在這個階段獲得大量流量、用戶和商家。

6、閃電倉項目

2020年9月，美團確立閃電倉項目。

美團不是發(fā)明了閃電倉，而是發(fā)現(xiàn)了閃電倉，閃電倉是一般200-400平米，經(jīng)營4000-10000SKU，商品很豐富，主要銷售日雜百貨商品。

如果你經(jīng)營有閃電倉，你會發(fā)現(xiàn)，用戶會在閃電倉購買一些你想不到的商品，比如熱得快、燈泡、手套、鏡子、被子、熱熔膠、點火槍等。

如果你到便利店去購買熱熔膠，很多便利店店主甚至沒有聽過這個商品。

閃電倉就是這樣的，滿足日雜百貨長尾購物需求的零售業(yè)態(tài)，它找到了自己的用戶需求位。

當(dāng)消費者緊急需要一些日雜百貨類的商品時，以前很不方便，線下門店未必有一些長尾的日雜百貨商品，電商平臺送貨慢，閃電倉更好滿足了這類購物需求。

美團成立閃電倉項目之前，就有商家做出了類似的前置倉，美團發(fā)現(xiàn)了這樣的項目能更好滿足消費者需求，所以才大力推廣閃電倉。

到2023年，美團閃電倉已經(jīng)超過6000個，覆蓋各大城市，日訂單量突破200萬單，預(yù)計年銷售額數(shù)百億元。

以上是美團即時零售發(fā)展的6個關(guān)鍵節(jié)點，23年中旬前4個季度，美團閃購規(guī)模1750億元，老張推測，從銷售規(guī)模來看，小象超市和閃購年銷售規(guī)模都是200-300億元左右，美團即時零售的主要份額來自線下零售商家入駐的平臺模式。

二、美團與餓了么競爭

美團即時零售本來有個重要的競爭對手，是餓了么，美團即時零售的基礎(chǔ)是美團外賣，餓了么外賣平臺的市場份額曾經(jīng)不輸于美團外賣。

如果不是餓了么外賣市場份額短時間內(nèi)大幅下降，如果餓了么在足夠大的流量基礎(chǔ)之上做即時零售，那么就不會出現(xiàn)美團一家獨大的情況。

餓了么的落敗不是美團太強，而是自己犯錯。

老張的前文《餓了么人談餓了么衰敗原因》評論區(qū)有百條評論，看這些評論，能了解餓了么為什么衰敗：

評論一

從消費者角度看：起初的餓了么app使用很不流暢，反應(yīng)慢有卡頓。當(dāng)時美團的卻很順暢?，F(xiàn)在的餓了么商家太少，發(fā)紅包都沒啥好買的。

商家角度：當(dāng)年有幸創(chuàng)業(yè)外賣店見證本地餓了么衰落。起初2個平臺都補貼，從出單量上看幾乎差不多，后來補貼沒了，美團推出9.9 19.9周三半價的活動還有坑商家的用戶紅包（商家承擔(dān)一半），餓了么慢半拍活動也不多，出單了下降很多。（說實話當(dāng)時餓了么不坑商家，美9.9最低扣4塊到手才6塊錢很多都是虧的）再后來美團簽獨家協(xié)議扣點低，很多商家也就不開餓了么。最后餓了么天出單也就幾單，開與不開已經(jīng)沒什么意思了。

總的說來，外賣是B端C端同時發(fā)力的。有用戶沒商家，用戶也就沒了。有商家每用戶，商家也就沒了。事物的衰敗往往是很多因素的。

評論二

作為一個在餓了么將近5年的人，見證了阿里收購之后的運營，確實如很多評論說的一樣，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，且不說昆陽一上來喊的5050多么激進，最起碼在一線人看來就是不切實際，完全沒有落地手段。

然后照搬阿里所謂三表會，天天談空的，結(jié)果就是王小二過年，一年不如一年。

高層就是不知道哪空降的，瞎指揮，策略就是個名頭，什么簽獨，破獨，逼獨，買排名，買曝光。

最后這些領(lǐng)導(dǎo)都還能調(diào)走晉升，只剩一線一地雞毛。

評論三

作者如果有心，轉(zhuǎn)告餓了么的高層別再為了做“政績”而出方案和策略、考核了。

1：方案永遠一刀切，根本不考慮實際

2：每年都在物流側(cè)搞大動作，不試點，不調(diào)研，不接受一線物流意見，直接硬上強壓，每年都崩盤，直接把份額和客戶送走

3：永遠抄襲美團，卻永遠都是東施效顰，適得其反

4：員工心已散，剩一些滿足領(lǐng)導(dǎo)要求為核心目標的基層員工，領(lǐng)導(dǎo)又不接地氣不專業(yè)，初心早已不再。

當(dāng)然，都是為了生活，為了穩(wěn)定收入，如正文，敗在人性。

曾經(jīng)的餓了么，發(fā)現(xiàn)問題，反饋問題，解決問題是風(fēng)氣。如今的餓了么，是解決提出問題的人。胡里胡哨一頓操作猛如虎，結(jié)果傷自己傷客戶傷合作伙伴，卻還不聽意見，還有什么希望可言？

以上是部分評論，可看原文和評論區(qū)，會有更深入了解。

三、談?wù)劰芾?/p>

美團即時零售為什么現(xiàn)在一家獨大，前文第一段主要談了美團做對了什么戰(zhàn)略選擇，第二段主要通過談餓了么說明組織管理的重要性。

企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織管理

很多企業(yè)失敗，是因為戰(zhàn)略或管理犯錯，只要少犯錯就能避免大多數(shù)失敗。

怎么少犯錯，其實管理學(xué)發(fā)展這么多年，已經(jīng)有一些公認正確的“方法論原則”，比如以這幾條。

1、與下屬溝通時，要習(xí)慣問“你覺得了”，通過問“你覺得了”，發(fā)現(xiàn)問題，了解下屬，激發(fā)下屬工作動力；

2、在面試時，是否使用面試方法，是否根據(jù)崗位能力需求，詢問對方經(jīng)歷細節(jié)，這能提升選對人的概率；

3、做決策時，是否有使用科學(xué)方法，如何做決策，是有“決策學(xué)”的，美國學(xué)者赫伯特·西蒙曾經(jīng)因為創(chuàng)立決策學(xué)獲得諾貝爾獎，只需要30分鐘學(xué)習(xí)，就能掌握決策學(xué)的基本方法步驟，簡要介紹可見此文，把決策學(xué)用于工作決策，那么能大大提升決策質(zhì)量；

4、做創(chuàng)新項目，是否有試點，是否符合“精益創(chuàng)業(yè)”的基本原則，只要使用這些基本原則，那么就能大大提升創(chuàng)新能力。

以上舉例了4條，還有很多類似的“方法論原則”，老張寫作的《情景口訣》系列文章，總結(jié)了28條什么情景下，應(yīng)該怎么做的方法結(jié)論。

老張認為，把類似的“方法論原則”真正落實在組織管理中，那么能大大減少犯錯，能提高組織管理能力。

現(xiàn)在有個職業(yè)叫“CEO教練”，CEO教練負責(zé)引導(dǎo)CEO避免本性缺點，引導(dǎo)CEO做對決策。

老張暢想，或許可以有“方法論教練”，方法論教練的責(zé)任是確保組織成員做到“方法論原則”，一個團隊配置一個工作原則教練，教練要參加團隊工作過程，觀察團隊重要成員的工作方法，通過培訓(xùn)、觀察、提醒、流程、考核等方法確保組織成員真正做到“工作原則”。

總結(jié)

老張認為，美團即時零售的崛起，主要是2個方面。

第一個方面是美團做對了那些事情，前文介紹了6個關(guān)鍵節(jié)點，其中4個都是美團做對的事情，包含整合大眾點評、成立閃購、自營小象超市、推出閃電倉。

第二方面是外部環(huán)境影響，其中最關(guān)鍵的是美團外賣最重要的競爭對手餓了么的落敗。

本文是《即時零售傳》第52篇，零售發(fā)展方向是更便利、更高效、更豐富，目前即時零售僅有更便利的優(yōu)勢，未來，人工智能無人化能讓即時零售同時具備更便利，更高效，更豐富的特點，即時零售有望成為終極零售業(yè)態(tài)。

對未來路徑判斷來自認知，認知來自信息，老張正在整合梳理即時零售相關(guān)信息，歡迎在本文留言與老張交流，互助參與即時零售發(fā)展趨勢，下圖是老張已經(jīng)整理的即時零售信息樹。