近期，采購小張參加了一場某大型外企的面試，崗位的要求是IT軟件的采購背景，由于小張的工作背景與該崗位高度匹配，故直接進(jìn)入了二面。

二面的面試官為招聘崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)，面試結(jié)束后，作為有豐富采購經(jīng)驗(yàn)的小張，對于自己的應(yīng)答很滿意。

但是獵頭小劉傳遞的反饋，讓小張非常吃驚。

“對方的HR認(rèn)為，你的發(fā)揮不好，回答的比較虛，特別是針對如何平衡成本與質(zhì)量，以及成本與交付的問題，需要給出具體的解決方案，有所取舍?！鲍C頭小劉說道。

小張開始回想著自己的應(yīng)答：采購工作是一項(xiàng)服務(wù)性的工作，既要服務(wù)于成本、質(zhì)量以及及時(shí)交付，又要致力于成本、質(zhì)量以及交付到達(dá)最優(yōu)，并且用一個(gè)案例做出說明。

那么這個(gè)問題該如何回答呢？今天帶大家來一起探討一下。

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供應(yīng)商的尋源

先來說說尋源，供應(yīng)商尋源是采購人員必備的專業(yè)技能之一，不僅要找到還要快速找到合適的供應(yīng)商。

在網(wǎng)絡(luò)信息大爆炸的時(shí)代，采購的伙伴們，不用去手忙腳亂的翻名片夾或者拿個(gè)小本本一個(gè)個(gè)記錄供應(yīng)商的名字了。

下面就介紹幾種常用的尋源渠道：

1、現(xiàn)有的供應(yīng)商庫，包括集團(tuán)以及子公司的供應(yīng)商庫；

2、同事、同行、客戶推薦；

3、網(wǎng)絡(luò)搜索引擎、專業(yè)的采購網(wǎng)站、行業(yè)協(xié)會網(wǎng)站等網(wǎng)上信息；

4、專業(yè)展會、行業(yè)峰會、主題論壇等；

5、供應(yīng)商的競爭對手是潛在的供應(yīng)商。

了解了尋源的途徑，接下來就是如何選擇到合格的潛在供應(yīng)商，也就是供應(yīng)商的開發(fā)。

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供應(yīng)商的開發(fā)

一般情況下，供應(yīng)商開發(fā)中需要注意以下兩點(diǎn)：

第一，對潛在供應(yīng)商的分類市場進(jìn)行競爭性分析。要了解一下該市場誰是領(lǐng)導(dǎo)者以及目前市場的發(fā)展趨勢怎樣。

然后再分析潛在供應(yīng)商在市場中的定位，進(jìn)而對潛在供應(yīng)商有一個(gè)大致的排序。這一點(diǎn)，在后續(xù)的供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)中發(fā)揮著重要的作用。

第二，成本控制。成本控制的常用方法為：詢比價(jià)、招投標(biāo)以及商務(wù)議價(jià)等方法。

但是要注意不是價(jià)格低的供應(yīng)商就能中選，一定要綜合考量其他采購因素。

在大多數(shù)大型企業(yè)中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。

這里筆者給大家一個(gè)簡單的案例，在筆者參與的一個(gè)軟件項(xiàng)目的采購中，A供應(yīng)商的技術(shù)分值比B高很多，但是價(jià)格比B高出40%，基于公司預(yù)算的管控，最終選定了B為供應(yīng)商。

但是在項(xiàng)目實(shí)施過程中，B提供的技術(shù)人員參差不齊，導(dǎo)致多次項(xiàng)目延期，間接導(dǎo)致：

（1）客戶浪費(fèi)了前期投入的大量人力資源，并且需要額外投入更多的資源；

（2）系統(tǒng)是服務(wù)于客戶的業(yè)務(wù)，推遲上線影響客戶正常的業(yè)務(wù)開展。這些損失可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于高出的40%的成本。

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供應(yīng)商考核

采購不跟進(jìn)，等于工作白做。

制定一個(gè)良好的供應(yīng)商考核標(biāo)準(zhǔn)尤為重要，對于保障供應(yīng)商在具體的實(shí)施過程中的服務(wù)質(zhì)量以及后續(xù)的售后服務(wù)質(zhì)量具有至關(guān)重要的作用。

我們可以通過對一些關(guān)鍵指標(biāo)如質(zhì)量、成本、按時(shí)交付率、服務(wù)、售后以及技術(shù)等指標(biāo)，對供應(yīng)商進(jìn)行持續(xù)的考核和監(jiān)督。

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供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)

對于績效考核達(dá)標(biāo)的供應(yīng)商或者表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商，可以給予一定的獎勵。比如可以擴(kuò)大此供應(yīng)商的采購份額或者在后續(xù)的項(xiàng)目合作中適當(dāng)縮短賬期等。

如果低于考核標(biāo)準(zhǔn)，則需要協(xié)助其進(jìn)行改善。比如：培訓(xùn)供應(yīng)商，處理項(xiàng)目實(shí)施中遇到的各種復(fù)雜問題。

如果供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)過改善后，仍然無法達(dá)標(biāo)，那就需要需要考慮切換供應(yīng)商。

另外，在前面我們提到過，供應(yīng)商在市場中的地位，在供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)中發(fā)揮著重要的作用。

舉個(gè)例子，如果該家供應(yīng)商在該市場領(lǐng)域處于領(lǐng)導(dǎo)者的位置，相對強(qiáng)勢，那就需要客戶發(fā)揮積極的態(tài)度維持長期的合作關(guān)系。

供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)是穩(wěn)定供應(yīng)商資源的重要環(huán)節(jié)，缺失這個(gè)環(huán)節(jié)，可能會導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的流失。

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實(shí)戰(zhàn)演練

H公司需要把海外官網(wǎng)統(tǒng)一遷移到Magento的平臺上。

采購需求：

1、Magento的年度授權(quán)；

2、官網(wǎng)遷移的實(shí)施服務(wù)商。

針對此項(xiàng)目的，開展采購工作如下。

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供應(yīng)商的尋源

首先，市場競爭性分析。

（1）針對授權(quán)的部分，經(jīng)過使用部門以及采購部門的調(diào)研，Magento的平臺類似于國內(nèi)的京東和淘寶，具有一定壟斷地位；

（2）針對實(shí)施商的部分，選擇Magento認(rèn)證的實(shí)施商，同時(shí)，商務(wù)人員針對此項(xiàng)技術(shù)人員的薪酬做調(diào)研；

最終選定了三家實(shí)施商入圍本項(xiàng)目潛在供應(yīng)商清單，并且得到初步的預(yù)算，超過100萬。

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供應(yīng)商的開發(fā) 

根據(jù)H公司的招投標(biāo)制度，超過100萬的項(xiàng)目，需要采購招投標(biāo)的方式。

成立招投標(biāo)小組和評標(biāo)小組以及監(jiān)標(biāo)小組，制定出評標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，分為技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)，總分100分，占比分配：技術(shù)標(biāo)50%，商務(wù)標(biāo)50%。

技術(shù)表和商務(wù)表的打分維度詳見表格一和表格二。

▲技術(shù)打分表

▲商務(wù)打分表

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供應(yīng)商績效考核 

通過跨部門的協(xié)作，由商務(wù)部門牽頭，協(xié)同使用以及技術(shù)部門制定出評估的維度（詳見表格三）以及打分的標(biāo)準(zhǔn)和占比。

分?jǐn)?shù)低于60分的需要協(xié)助供應(yīng)商改善。

▲供應(yīng)商考核表

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供應(yīng)商關(guān)系的維護(hù) 

經(jīng)過以上幾個(gè)部分的工作，最終該供應(yīng)商被列為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，并且同時(shí)得到試用和技術(shù)部門的高分。

商務(wù)在后續(xù)的同類項(xiàng)目中，給與該供應(yīng)商更多的優(yōu)先權(quán)。

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結(jié)果評定 

通過招投標(biāo)的方式，選定綜合成績排名第一名的廠商為擬定中標(biāo)單位。

項(xiàng)目交付完成后，由商務(wù)部門牽頭，參與項(xiàng)目實(shí)施的使用部門以及技術(shù)部門進(jìn)行打分。

商務(wù)部門收集打分表后，計(jì)算出綜合成績，并發(fā)布在招投標(biāo)小組群。

從供應(yīng)商的開發(fā)和評估以及后續(xù)的績效考核，無論是成本，還是從技術(shù)、質(zhì)量、交付，還是成本和售后服務(wù)，全程透明，均為團(tuán)隊(duì)集體決策。同時(shí)，選擇的標(biāo)準(zhǔn)是透明的，故對各家供應(yīng)商而言也做到同等對待。

通過對這個(gè)問題的展開說明，大家會發(fā)現(xiàn)，采購的工作就是找到不確定性因素，再通過細(xì)節(jié)管理不確定因素，最后總結(jié)出通用的解決辦法。

這樣無論遇到何種問題，都能從容應(yīng)對。