在供應(yīng)鏈的鏈路上，誰掌握核心價值創(chuàng)造節(jié)點，誰就是鏈主！

供應(yīng)鏈鏈主是供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)，掌握核心價值、技術(shù)能力、訂價權(quán)、選擇及淘汰權(quán)。

多數(shù)情況下商業(yè)銷售公司及平臺銷售公司是最主要的鏈主，這些公司掌握著商品及定價權(quán)、推廣及銷售渠道、核心技術(shù)等有更多的價值分配的溢出能力；如電商平臺公司、華為、比亞迪、優(yōu)衣庫、商超、KFC等甲方。

但也有很多三方服務(wù)商及配套企業(yè)用本身獨有技術(shù)能力及資源，可以在供應(yīng)鏈鏈路中躍升鏈主的角色。如寧德時代、荷蘭ASML、部分快遞及物流服務(wù)商和更多在技術(shù)及資源能力上有獨特優(yōu)勢的服務(wù)商與配套企業(yè)。

接下來，我們分別在商品銷售公司（平臺）及三方服務(wù)商（配套服務(wù)商）視角來看供應(yīng)鏈的鏈主和鏈屬的區(qū)別：

鏈主（價值主導(dǎo)）

商業(yè)銷售公司主（平臺）導(dǎo)供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧毡榈默F(xiàn)象，不論是流量導(dǎo)向還是市場導(dǎo)向在品牌影響力、科技技術(shù)的疊加、資源整合能力下產(chǎn)生更多的銷售訂單，而這些訂單趨動整個供應(yīng)鏈的各個細(xì)微鏈路的運轉(zhuǎn)，也帶動了圍繞訂單周邊的各個供應(yīng)鏈的配套及服務(wù)環(huán)節(jié)。訂單周邊及供應(yīng)鏈服務(wù)環(huán)節(jié)的企業(yè)則是在從供應(yīng)鏈的鏈路中擔(dān)任著鏈屬的角色，鏈主的業(yè)績好，鏈屬的業(yè)績自然好，一榮俱榮、一損俱損；鏈屬過得好或壞、生或死都和鏈主的業(yè)績息息相關(guān)。

商業(yè)銷售公司及平臺企業(yè)通常處于供應(yīng)鏈中最具主導(dǎo)的地位，直接觸碰上游供應(yīng)商（廠家）及下游終端消費者，掌控行業(yè)市場需求及走向。這種位置優(yōu)勢使其能夠快速響應(yīng)市場變化、消費者習(xí)慣等，并通過需求供給各項信息整合來調(diào)配生產(chǎn)、供應(yīng)、服務(wù)、履約的能力及方向等。例如：

沃爾瑪通過零售渠道的數(shù)據(jù)積累，精準(zhǔn)預(yù)測消費趨勢，倒逼供應(yīng)商調(diào)整生產(chǎn)計劃，從而取代其他傳統(tǒng)零售企業(yè)成為鏈主。

蘋果通過iPhone的市場主導(dǎo)地位，定義產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并整合全球供應(yīng)商資源，形成“果鏈”生態(tài)。

電商平臺通過大數(shù)據(jù)的分析和計劃預(yù)測能力，提前預(yù)測在什么季節(jié)、那些國家、那些城市那些產(chǎn)品會更好賣，這些技術(shù)能力使得平臺公司成為整個供應(yīng)鏈的鏈主，做為鏈屬的賣家只需要平臺需求的商品提從給平臺，交平臺進(jìn)行銷售，這是通過技術(shù)趨動成為鏈主的案例。

這種“需求端主導(dǎo)”模式，使鏈主企業(yè)能夠通過市場反饋優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，形成以消費者為中心的價值網(wǎng)絡(luò)。

商業(yè)銷售公司（平臺）的核心競爭力不僅在于產(chǎn)品，更在于品牌心智塑造的生態(tài)影響力。

ZARA通過整合全球的優(yōu)秀的高性價比的配件、配料生產(chǎn)服務(wù)商，再集中生產(chǎn)，達(dá)到整合供應(yīng)鏈最優(yōu)成本及質(zhì)量，而更多的配套的供應(yīng)商則依賴鏈主的整合能力而生存。

如可口可樂通過品牌價值吸引全球瓶裝廠、物流商加入其供應(yīng)鏈體系，形成“輕資產(chǎn)+強(qiáng)控制”模式。

特斯拉通過電動汽車的創(chuàng)新設(shè)計定義行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，迫使電池、芯片供應(yīng)商適配其技術(shù)路線，從而掌控產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)。

品牌企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)輸出（如順豐的快遞標(biāo)準(zhǔn)、蘋果的ISO系統(tǒng) ）和技術(shù)綁定（如比亞迪的電池專利，華為車載鴻蒙系統(tǒng)），實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的隱性控制。

商業(yè)銷售公司（平臺）通過整合分散資源，形成協(xié)同效應(yīng)：

ZARA通過整合全球的優(yōu)秀的高性價比的配件、配料生產(chǎn)服務(wù)商，再集中生產(chǎn)，達(dá)到整合供應(yīng)鏈最優(yōu)成本及質(zhì)量，而更多的配套的供應(yīng)商則依賴鏈主的整合能力而生存。

SHEIN以數(shù)字化平臺連接全球服裝工廠和設(shè)計師，通過“小單快反”模式實現(xiàn)柔性生產(chǎn)，成為快時尚領(lǐng)域的鏈主。

京東通過自建物流體系和供應(yīng)鏈金融，將供應(yīng)商、物流商納入統(tǒng)一平臺，提升全鏈協(xié)同效率。

如小米以物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)整合硬件供應(yīng)商，通過規(guī)?；少徑档瓦呺H成本，形成對上游的議價權(quán)。

這種整合能力超越了傳統(tǒng)制造企業(yè)的單一生產(chǎn)優(yōu)勢，形成“供應(yīng)鏈即服務(wù)”的生態(tài)競爭力。

商業(yè)品牌公司成為鏈主的根本原因在于其對價值創(chuàng)造節(jié)點的掌控力。無論是通過市場需求傳導(dǎo)（如沃爾瑪）、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定（如蘋果），還是生態(tài)平臺構(gòu)建（如亞瑪遜、SHEIN），其核心邏輯在于將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為“價值網(wǎng)”，通過品牌、數(shù)據(jù)、技術(shù)三重杠桿撬動全鏈效能。這一趨勢印證了現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)競爭的本質(zhì)：鏈主不是資源的占有者，而是價值的定義者。

鏈屬（配套企業(yè)）

鏈屬是供應(yīng)鏈中的配套企業(yè)，依賴鏈主獲取訂單，需配合鏈主戰(zhàn)略。京東、天貓、菜鳥、順豐都在為雅詩蘭黛提供商業(yè)及供應(yīng)鏈服務(wù)，雅詩蘭黛品牌方提供訂單為鏈主，而商業(yè)服務(wù)及履約企業(yè)是鏈屬。

又如像美的、TCL、格力周邊配件生產(chǎn)商是依賴這些大的品牌公司下單而生存，品牌方提供訂單為鏈主，周邊配件生產(chǎn)商為鏈屬。

而在供應(yīng)鏈全鏈路環(huán)節(jié)中，有一些原本為鏈屬的服務(wù)履約公司或配套服務(wù)商也能夠成為“鏈主”，主要源于其通過資源整合、技術(shù)領(lǐng)先、模式創(chuàng)新、品牌心智等，實現(xiàn)了對供應(yīng)鏈上下游的深度控制與價值重構(gòu)。

獨有能力及品牌心智

順豐通過建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)及強(qiáng)大的品牌心智使得一部分要求非常高的消費者體驗的企業(yè)不得不使用順豐，而順豐掌握了終端客戶資源與上游合作伙伴的協(xié)同能力加獨有的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，使得一部分企業(yè)因為強(qiáng)調(diào)體驗和品牌對等而不得不使用順豐。

如國際global知名企業(yè)為了保調(diào)自身品牌調(diào)性，不論什么服務(wù)一定要選擇最好的且并不在意小的成本，而順豐則是最佳的選擇。又如一些客戶發(fā)順豐和發(fā)其他快遞的退換貨率的差別相差5%以上，這些用得起順豐的企業(yè)普遍都是銷售高價值或高毛利的產(chǎn)品，而這類產(chǎn)品的消費者更挑剔，消費者會認(rèn)為用其他快遞公司過來的東西不如順豐好。作為年銷售1億的公司，如果每年都能省5%原本應(yīng)該正常被銷售的產(chǎn)品的金額為500萬，而很多年銷售1億的公司的凈利潤都沒有500萬，這是典型通過品牌心智及服務(wù)能力讓服務(wù)履約企業(yè)晉級為鏈主的真實案例。

寧德時代受益于“雙碳”政策，在動力電池領(lǐng)域形成技術(shù)壁壘，反向掌控車企供應(yīng)鏈。

英特爾憑借芯片技術(shù)主導(dǎo)PC產(chǎn)業(yè)鏈，通過技術(shù)迭代迫使下游廠商適配其產(chǎn)品。

荷蘭ASML光刻機(jī)的生產(chǎn)能力，全球獨家，高精芯片能力讓科技制造業(yè)無法選擇只能成為其鏈屬。

滾裝船公司因?qū)槠囬L途航海專用巨型貨輪，因為其獨有的裝車及運輸能力，而掌控車企業(yè)全球銷售運輸?shù)墓?yīng)鏈核心運輸環(huán)節(jié)而理所當(dāng)然擁有定價權(quán)及核心價值的提供方，滾裝船的報價直接影響車企業(yè)的出廠定價及銷售利潤。

京東供應(yīng)鏈有著非常強(qiáng)的倉儲物流的操作能力及風(fēng)險承擔(dān)能力，更重要賣家的商品如果進(jìn)入的是京東供應(yīng)鏈直營倉，則會在平臺銷售頁面打標(biāo)“京東自營”而京東商城最大的流量入口則這個“京東自營”這個標(biāo)，很多商家為了保障銷售業(yè)績及客戶體驗，會主動選擇成為鏈屬進(jìn)入相對成本較高的京東直營倉來獲得更多的銷售業(yè)績及利潤。此時京東供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵牡膬r值提供方，成為標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈的鏈主。

配套企業(yè)成為鏈主的本質(zhì)在于其通過基礎(chǔ)設(shè)施控制、服務(wù)生態(tài)擴(kuò)展和技術(shù)創(chuàng)新，解決了供應(yīng)鏈中的“斷點”與“堵點”，并通過其獨有的能力幫助商家獲得更大的價值點，從而獲得協(xié)調(diào)上下游的話語權(quán)。

鏈主與鏈屬的博弈

核心價值決定地位：鏈主地位取決于對核心資源（技術(shù)、市場、資金、消費者）的掌控，而非固定位置。例如小米初期因芯片依賴高通而成為鏈屬，后期因銷量增長反轉(zhuǎn)為鏈主?？爝f公司早中期因為服務(wù)不佳一直是鏈屬，而通過服務(wù)質(zhì)量的提升、中轉(zhuǎn)敏捷度加快及成本的優(yōu)勢而成為鏈主。也有一些商業(yè)銷售公司合作的獨立倉儲履約服務(wù)公司，倉儲履約控制著商家的商品存儲及生產(chǎn)發(fā)貨，商家沒有履約商的backup前，倉儲服務(wù)公司是鏈主，而商家反而淪落為鏈屬。

鏈主主導(dǎo)利益分配：鏈主可能通過延長賬期、壓低價格等方式擠壓鏈屬利潤，導(dǎo)致鏈屬生存壓力（如電商平臺對供應(yīng)商的盤剝）。除了商業(yè)銷售公司通過大量的銷售訂單來和上游配件商、生產(chǎn)商，下游的訂單履約服務(wù)商來確定主屬關(guān)系外，也有一些商業(yè)銷售公司通過履約服務(wù)商的特定的政策及獨有的能力來進(jìn)行訂單的銷售，正是因為這些依賴性讓原本為鏈主的商業(yè)銷售公司變?yōu)榱烁綄俜?，從鏈主轉(zhuǎn)變?yōu)殒湆佟?/p>

如：有一些商業(yè)銷售公司通過PDD、淘T等平臺進(jìn)行訂單銷售，平臺流量巨大，因為產(chǎn)品物美價廉，轉(zhuǎn)化率也很高，但平臺扣點及罰款較重，商品銷售公司不得不尋求一些價格非常有優(yōu)勢且有一定服務(wù)能力的快遞公司，而這些快遞公司在特定的區(qū)域會有非常低的優(yōu)惠政策，通過和這些快遞公司合作，商業(yè)銷售公司雖然整體利潤率較低，但勝在薄利多收，還能獲得不錯的利潤額，如果不和這些有特殊政策的快遞公司合作，商業(yè)銷售公司則會面臨賣一單虧一單的情況。

這也是為什么有一些商業(yè)銷售公司會把自己的貨千里迢迢運到離企業(yè)非常遠(yuǎn)地方，除了做銷地儲貨外更多的原因可能是這個區(qū)域的綜合成本會更低，對企業(yè)利潤率會更友好。

鏈屬的反抗與選擇：鏈屬在利益受損時可能“用腳投票”，轉(zhuǎn)向其他鏈主。

如TEMU、SHEIN通過縮短付款周期吸引優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，打破傳統(tǒng)鏈主壟斷；一些快遞公司在大促期間臨時漲價，政策不再有優(yōu)勢，依附于快遞政府的鏈屬會馬上轉(zhuǎn)向其他有政策的快遞履約公司；一些電商平臺將流量推廣的費用提升，而另一些有巨大流量的平臺公司為了獲取更多商家而推出限時免費流量，鏈屬們當(dāng)然會優(yōu)先選擇免費的平臺。在中國農(nóng)村，農(nóng)作物的核心銷售渠道是一些零售批發(fā)商的集采，而淳樸的農(nóng)戶往往會因為和批發(fā)商集采過程討價還價覺得厭煩，索性和價格更低但渠道更穩(wěn)定的供銷社合作。

這些種種的鏈主與鏈屬之間的博弈，每時每刻都在供應(yīng)鏈的鏈路上不斷重演，有些為了生存、有些為了一口氣、有些為了情懷、有些則為了獲得核心的控制權(quán)，但不論怎樣，供應(yīng)鏈的發(fā)展離不開這些鏈主和鏈屬，供應(yīng)鏈的進(jìn)步更離不開鏈主與鏈屬之間的斗智斗勇。

核心價值提供方?jīng)Q定主屬

客戶、技術(shù)、數(shù)據(jù)、渠道、能力、利潤等資源成為爭奪焦點。在整個供應(yīng)鏈全鏈路環(huán)節(jié)中，很難確定那些環(huán)節(jié)就是現(xiàn)階段最具核心價值的點，反而這個核心價值在不同的鏈路上都會產(chǎn)生不同的主屬，有一些鏈路上是鏈主，在同一條鏈路的其他環(huán)節(jié)可能是鏈屬，這并不是唯一的，而是供應(yīng)鏈的每個節(jié)點都會產(chǎn)生不同的鏈主和鏈屬，如：在采購環(huán)節(jié)，采購方是鏈主，生產(chǎn)方是鏈屬；又如在銷售時，平臺方是鏈主，商家反而是鏈屬，不能以點蓋面，每個供應(yīng)鏈的節(jié)點都會產(chǎn)生主屬之分。

并不是所有的主屬都是良性的，健康的，在全鏈路的供應(yīng)鏈環(huán)中也有一些負(fù)面案例。因為例如一家小型銷售公司對倉儲物流并不專業(yè)，全權(quán)委托一家供應(yīng)鏈公司進(jìn)行成品的倉儲及配送運營管理，而隨著銷售公司的業(yè)務(wù)做得越來越大，對于供應(yīng)鏈公司的依賴也越來越強(qiáng)，因為供應(yīng)鏈公司一旦在倉儲生產(chǎn)及配送環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了重大的問題，銷售公司會直接面臨生存的問題，正是被掐了脖子。

銷售、客戶、技術(shù)反而不是核心價值，倉儲的訂單操作及配送的履約率變成了核心價值，但這些核心價價并不掌控在原來鏈主手中，而做為服務(wù)履約方的鏈屬變成了在這個供應(yīng)鏈鏈路中的鏈主。

鏈主本質(zhì)是價值網(wǎng)絡(luò)的“超級節(jié)點”，鏈屬在核心價值高于被服務(wù)對像時會躍升為鏈主。