我在京東的搜索與大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)和阿里集團(tuán)中臺都待過，后來換到品牌科蒂（全球第三的美妝公司）做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也就是在跨國公司做中臺。 

所以我就從業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)層面跟大家聊聊在甲乙方都轉(zhuǎn)了一圈后的感受。 

2015 年中旬，馬總參觀 Supercell 游戲公司后，提出按照“大中臺、小前臺”理念對阿里進(jìn)行組織升級（注意是組織升級，不單單是技術(shù)）。 

從技術(shù)角度，阿里中臺的雛形誕生于 2008 - 2009 年：淘寶系統(tǒng)拆分為分布式，開始有基礎(chǔ)和核心服務(wù)中心以及中間件。 

從組織角度，2009 年為了更好協(xié)調(diào)淘寶天貓業(yè)務(wù)架構(gòu)，阿里成立了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部。 

但開始的時(shí)候，資源有限而需求無限，共享業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)天天加班，業(yè)務(wù)方也滿意度不高，比較沒有存在感 

到 2010 年，一件大事改變了該團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)——阿里電商業(yè)務(wù)的團(tuán)購入口聚劃算出現(xiàn)了，對淘寶天貓商品銷售額的促進(jìn)效果驚人。 

這時(shí)候阿里集團(tuán)就定了一件非常牛的事情，就是天貓和淘寶（后來還有 1688）必須通過共享團(tuán)隊(duì)對接聚劃算的流量，共享團(tuán)隊(duì)一下子就起來了，在很多項(xiàng)目上都有了話語權(quán)。 

2013 年阿里調(diào)整為 25 個(gè)事業(yè)部，共享平臺事業(yè)部成立，也就是今天阿里集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)平臺。 

大家一定要注意，在 2015 年馬總宣布中臺戰(zhàn)略的時(shí)候，整件事情無論從技術(shù)，還是組織架構(gòu)層面，都是順?biāo)浦郏⒎谴蟮淖兏?。真正的變革，發(fā)生在 2008 - 2013 年。 

2018 - 2019 年中臺真是火了，大家都說要搭中臺，但是真的每個(gè)企業(yè)都需要中臺嗎？ 

換句話說，每個(gè)企業(yè)都具備阿里在 2015 年宣布中臺戰(zhàn)略時(shí)所具備的業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織架構(gòu)方面的成熟條件么？（再說遠(yuǎn)點(diǎn)還有鼓勵創(chuàng)新的文化“擁抱變化”。） 

帶著這個(gè)問題，我從我目前所在的比較“土氣”的零售行業(yè)講起，目前很多中臺創(chuàng)業(yè)者的主要客戶群體也是一些類似的傳統(tǒng)行業(yè)。 

要講清中臺在企業(yè)中的生存情況，很多人都忽略了非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，那就是我們必須要理解一家公司復(fù)雜的組織架構(gòu)情況。

下圖就是科蒂的組織架構(gòu)，科蒂集團(tuán)最粗的線條是按照業(yè)務(wù)分的，有三條：高端香水（xxx）、大眾美妝（yyy）和美發(fā)（zzz）。大家能看到大眾美妝是 CEO 通過 COO、CMO、和 HR 暫時(shí)直控，這跟之前下滑的業(yè)績有關(guān)。      

但國家團(tuán)隊(duì)其實(shí)都只是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，跨國公司比較奇葩的一個(gè)點(diǎn)在于，品牌的核心權(quán)力，比如品牌定位和研發(fā)，在總部。 

當(dāng)然，很多跨國公司已經(jīng)在轉(zhuǎn)：design for China, decide in China, deliver at China speed。集團(tuán)財(cái)報(bào)能體現(xiàn)轉(zhuǎn)的快慢。 

回到割裂架構(gòu)的主題，供應(yīng)鏈總裁（Chief Supply Chain Officer）又直接匯報(bào)給 CEO，和大眾美妝運(yùn)營總裁 （yyy COO）平級。 

因此大眾美妝供應(yīng)鏈不歸大眾美妝 COO 管，而歸供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)下負(fù)責(zé)大眾美妝的供應(yīng)鏈 SVP（SVP yyy）管。 

所以光在架構(gòu)層面，像完美日記這樣的中國美妝行業(yè)新銳品牌，通過高效的決策和運(yùn)營體系，不用中臺，就可以吊打國際品牌。 

之前我和阿里京東等所有平臺小二討論過這個(gè)問題，我們共識是，任何跨國公司品牌占有一定市場份額的細(xì)分類目，都是本土新銳品牌的機(jī)會。  

在阿里奈飛這種企業(yè)的體系下，業(yè)務(wù)部門作為一線團(tuán)隊(duì)，是最懂業(yè)務(wù)需求甚至解法的。但是，這直接導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)在 copy 這種體系時(shí)候掛了，因?yàn)?strong>數(shù)字化企業(yè)不存在數(shù)字化轉(zhuǎn)型，只存在不斷升級。 

只有體系類似科蒂的公司，才需要轉(zhuǎn)型。 

在傳統(tǒng)企業(yè)中，業(yè)務(wù)部門依舊像在阿里一樣提需求甚至解法。 

但不同的是，這里有偽需求、錯解法、爛流程，外加雇員平均年齡得比阿里高十幾歲以上，而 IT 或信息化團(tuán)隊(duì)仍然被認(rèn)為應(yīng)該執(zhí)行業(yè)務(wù)側(cè)建議（其的確也不具備一線業(yè)務(wù)理解），自然轉(zhuǎn)型失敗。 

這就意味著，在這種體系中建系統(tǒng)（遑論中臺），相當(dāng)于把原來業(yè)務(wù)部門的一部分權(quán)力給拿了：有可能要第一次厘清流程，有可能流程推倒重建，有可能幾個(gè)跨部門流程要整合。 

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型/中臺搭建是個(gè)撕逼和權(quán)力再分配的過程，也就意味著，絕對的一把手或者不差錢的“一把手-to-be”才能做。 

我特別贊同（當(dāng)然，大家都贊同，大部分企業(yè)用不了而已）阿里喜歡用財(cái)務(wù)自由的高管，因?yàn)檫@樣的人顧慮少，更能堅(jiān)持在對的路上走下去。  

當(dāng)然，不僅科蒂，其它跨國公司包括寶潔、歐萊雅都基本是這樣錯綜復(fù)雜的組織架構(gòu)。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型（和中臺工具甚至方法論、理念的運(yùn)用）只適合兩種角色： 

一類是 CEO。道理很簡單，只有 CEO 能強(qiáng)迫所有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)配合做數(shù)字化。 

當(dāng)然更好的是招聘并授權(quán)給懂互聯(lián)網(wǎng)打法的年輕業(yè)務(wù) leader；作為數(shù)字化負(fù)責(zé)人，我覺得這種特殊時(shí)期過渡性職位很雞肋。 

而且 CEO 要是總部的，因?yàn)槲覀儎倓傄蔡岬?，跨國企業(yè)的國家 GM 只有執(zhí)行權(quán)。

還有一類是想當(dāng) CEO，并且有退路的人。 

他真想帶企業(yè)轉(zhuǎn)型，能看到企業(yè)已實(shí)現(xiàn)價(jià)值和潛在價(jià)值的巨大差值，而且也不怕因?yàn)檫@個(gè)要跟其他團(tuán)隊(duì)撕，有被開掉也有退路的底氣。死而后生嘛。   

所以，回到開篇阿里的案例，沒有不斷創(chuàng)新的業(yè)務(wù)（淘寶到天貓到聚劃算到現(xiàn)在新零售）、沒有組織架構(gòu)護(hù)航（共享事業(yè)部和 2010 年對聚劃算流量的控制）、沒有癲總和馬總的大力推動，中臺只是死的系統(tǒng)。

我認(rèn)為，好市場和細(xì)分品類、好產(chǎn)品、好組織架構(gòu)/協(xié)同，都是搭中臺前要解決的基礎(chǔ)問題。 

畢竟中臺更重要的是方法論：突破單一產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的局限，用全面長遠(yuǎn)的視角來審視企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)全景，通過縱向深挖產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值、橫向沉淀平臺能力和打造協(xié)同效用來創(chuàng)造長期價(jià)值。 

然后，我們來回答一個(gè)中臺的老大難問題，到底要怎么跟用戶說清楚中臺的價(jià)值？在找用戶之前，我們自己就要先思考清楚，中臺的價(jià)值到底在哪里。 

早些時(shí)候我思考這個(gè)問題，也很慚愧，當(dāng)時(shí)我在阿里中臺輸出團(tuán)隊(duì)，跟客戶吹“打通數(shù)據(jù)”，但是這不廢話嗎？地球人都知道要打通數(shù)據(jù)，就跟你告訴別人多喝水、早睡覺是一個(gè)道理。

我舉某平臺的例子。有位學(xué)者型高管過來負(fù)責(zé)整個(gè)數(shù)據(jù)中臺，巔峰時(shí)期帶千人規(guī)模團(tuán)隊(duì)。底下團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人問他，您過來了，對數(shù)據(jù)中臺怎么定位的？有什么預(yù)期？我們怎么做？ 

學(xué)者答，打通數(shù)據(jù)。 

底下人問，怎么打通？打通什么數(shù)據(jù)？ 

學(xué)者答，打通數(shù)據(jù)。 

你怎么問，他只會告訴你打通數(shù)據(jù)，因?yàn)樗静磺宄脚_業(yè)務(wù)：不同業(yè)務(wù)條線有什么數(shù)據(jù)？缺什么數(shù)據(jù)？甚至更高階的，集團(tuán)層面，數(shù)據(jù)怎么跨業(yè)務(wù)線幫助不同業(yè)務(wù)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？ 

結(jié)果今年學(xué)者改在集團(tuán)子板塊掛職顧問了。 

所以要跟客戶講清楚中臺價(jià)值，必須要有前端的業(yè)務(wù)作為抓手。我剛開始也提了阿里的例子，哪怕是阿里的中臺，也是抓了一塊業(yè)務(wù)的，而且是非常前端的流量業(yè)務(wù)聚劃算。 

那回頭來看，在科蒂這種體系有哪些業(yè)務(wù)抓手？ 

對于這種傳統(tǒng)零售企業(yè)（品牌）來說，最大頭的支出是營銷。零售企業(yè)在 IT 上花的錢也就一兩個(gè)點(diǎn)，但是在營銷上能有十個(gè)二十個(gè)點(diǎn)。 

以歐萊雅、雅詩蘭黛、資生堂為例子，下圖是品牌線上營銷的幾塊業(yè)務(wù)，是品牌真正花錢的地方，也充滿機(jī)會，一方面，這些部分非常容易數(shù)字化，另一方面，這些部分還沒有被足夠的數(shù)字化。

所以與其搶 IT 那點(diǎn)錢，不如在營銷領(lǐng)域通過數(shù)字化手段把 4A 公司替掉，這個(gè)部分的業(yè)務(wù)體量非常大。當(dāng)然，這需要現(xiàn)在大部分中臺創(chuàng)業(yè)公司都不具備的營銷和 2C 能力。 

以上是我對中臺業(yè)務(wù)的一些經(jīng)歷和理解，基于此，再有幾個(gè)觀點(diǎn)拋出來跟大家討論： 

1）現(xiàn)階段對于大部分跨國公司，搭建單個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所能帶來的對業(yè)務(wù)的增量，大于整合系統(tǒng)搭中臺的增量。單系統(tǒng)意味著明確訴求和預(yù)期結(jié)果。 

所以很多公司現(xiàn)在做中臺意義不大，有這個(gè)錢，不如跟網(wǎng)紅對接，帶貨效果立竿見影。 

當(dāng)然，這還是短期和中長期價(jià)值的權(quán)衡。跟網(wǎng)紅對接產(chǎn)生效果只是短期數(shù)字，搭中臺保有的是長期價(jià)值（假設(shè)剛才說的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和一把手關(guān)注下的組織架構(gòu)保障）。 

很多人會高估技術(shù)的短期價(jià)值，低估技術(shù)的中長期價(jià)值。 

短期來看，技術(shù)肯定不能首當(dāng)其沖拯救科蒂這樣體系的業(yè)績，但是中長期它必須要有技術(shù)支持。 

這里還是舉阿里的例子。其實(shí)在內(nèi)部，阿里的運(yùn)營，或說真正在做生意的小二，尤其是在前些年，對待上線項(xiàng)目的預(yù)期不高，上了也一堆 bugs。 

早期淘寶或支付寶系統(tǒng)出問題，我們堆過機(jī)器拿服務(wù)器頂，甚至小二手工操作，沒有現(xiàn)在宣傳的那么高大上。 

因?yàn)?strong>早期阿里核心能力不是技術(shù)，而是營銷。 

但阿里的打法是，第一，如果我認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目很重要，不惜代價(jià)我要保證它能成，甚至非常成功；第二，雖然其實(shí)沒有技術(shù)什么事兒，都是靠小二，但是我還是會對外宣傳說，因?yàn)榧夹g(shù)非常牛這事兒才能成。 

這就是英文里的 fake it until you make it，也就是“相信才能看見”，這一點(diǎn)我非常認(rèn)可，看阿里云和數(shù)據(jù)銀行就知道了。 

在初期，技術(shù)不能幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)非常大的價(jià)值，但是你的中長期判斷是什么？如果你的判斷是未來這件事很有價(jià)值，那解決“當(dāng)下 vs. 將來”的這個(gè)悖論的方法，就是靠運(yùn)營先往上懟。 

運(yùn)營對前端的技術(shù)項(xiàng)目非常重要，雖然大部分平臺外的技術(shù)體系都沒有這個(gè)概念。運(yùn)營解決的，是從起點(diǎn)到結(jié)果的過程彈性問題。 

運(yùn)營幫著懟到現(xiàn)在，技術(shù)真的強(qiáng)起來了，比如阿里的搜索推薦算法，小二都要跟算法賽跑，拱行業(yè)排名，爭奪流量。 

2）有中臺的企業(yè)不一定能贏，就算贏了，中臺服務(wù)商也不一定能贏。邏輯很簡單，作為服務(wù)商，你掙的不是人家增長的錢，是開發(fā)的錢。 

3）中臺服務(wù)商的價(jià)值在于跟著阿里普及概念、教育市場，同時(shí)提供高性價(jià)比的開發(fā)服務(wù)，比金蝶用友團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)，比 SAP、IBM、埃森哲便宜不少。

4）從使用中臺的企業(yè)來說，未來贏面最大的是真正懂技術(shù)的新銳品牌，他們必然會自己搭中臺，比如我如果創(chuàng)業(yè)做零售，技術(shù)出身，肯定自己搭。這里沒有服務(wù)商在咨詢以外的機(jī)會。 

贏面第二大的是熱衷技術(shù)的新銳品牌。半懂不懂狀態(tài)，是中臺服務(wù)商的機(jī)會。 

第三就是 MNC 科蒂這樣的外企，有錢有資源，雖然中國業(yè)務(wù)有可能被吊打但有全球業(yè)務(wù)返哺。 

還有一些熱衷技術(shù)的 60 后和 70 后帶領(lǐng)的本土品牌或運(yùn)營公司，他們的贏面（從中臺服務(wù)商掙錢的角度）是跟 MNC 一樣的。 

這群老板帶領(lǐng)的企業(yè)是目前絕大多數(shù)中臺創(chuàng)業(yè)公司服務(wù)的對象?；径加欣习尻P(guān)注，有授權(quán)，能搞全局性項(xiàng)目，但比較摳，一般沒法從這里掙到錢，很多項(xiàng)目是披著中臺外衣的 ERP 系統(tǒng)。 

最后，決定企業(yè)贏面的還是市場、產(chǎn)品、組織和更高階的文化，但對這幾項(xiàng)都具備的企業(yè)來說，中臺的方法論是勝負(fù)手，這是更高維的競爭。 

當(dāng)然，大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒做好基礎(chǔ)項(xiàng)，而在初級階段，企業(yè)更重要的是運(yùn)用好中臺理念和方法論（比如剛剛提到的組織層面），而不是搭建實(shí)際的中臺能力中心。