當(dāng)美菜在麥德龍中國業(yè)務(wù)競購的無約束條款輪報了一個高價時，并沒有產(chǎn)生太大“轟動”。因為無約束力條款下，好像人人都在亂報價，以求進(jìn)入下一輪。

而當(dāng)美菜在有約束力條款下，據(jù)稱報了一個甚至超過最終獲勝方物美更高的價格時，這就成為了一個嚴(yán)肅的事情，美菜成為了一個大熱門。

雖然最終的結(jié)果，是美菜與麥德龍失之交臂。

但《商業(yè)觀察家》好奇的是，美菜想做什么？中國B端市場是否真的能像美國那樣出現(xiàn)西斯科這樣的專業(yè)B端巨頭。

B端

麥德龍中國競購案有趣的一點是，最后一輪的主要競爭，很多時候表現(xiàn)為兩家來自北京的企業(yè)，爭奪一家總部設(shè)在上海的企業(yè)麥德龍中國。

物美、美菜兩家來自北京的企業(yè)是最后一輪的熱門，而如果把永輝的B2B業(yè)務(wù)平臺彩食鮮（總部遷址北京）因素也算上，那就是2個半北京企業(yè)在競爭。

整體來看，物美中意麥德龍一大原因可能是要南下，更好發(fā)展南方市場，那么，美菜希望得到什么？或者說麥德龍中國有什么？

麥德龍中國的優(yōu)勢是：優(yōu)質(zhì)的商品、高標(biāo)準(zhǔn)可溯源的食品安全體系、自有品牌商品體系、國際聯(lián)合采購的全球化供應(yīng)鏈體系、品牌價值，以及分布一二線城市，主要在南方的門店點位價值。

那些對美菜有用？

首先，供應(yīng)鏈?zhǔn)怯杏玫摹?/p>

麥德龍的全球供應(yīng)鏈、自有品牌商品體系、一套B端的工業(yè)化運營系統(tǒng)、高食品安全標(biāo)準(zhǔn)可溯源的足夠豐富的商品體系等。這些是有用的。

既能有品質(zhì)背書價值，也能為客戶提供更豐富的選擇，還能將麥德龍中國的國際聯(lián)合采購商品、自有品牌商品導(dǎo)入美菜所覆蓋的中小餐飲客戶，整體起到抬利作用。

通過麥德龍中國，美菜也有可能更好涉足上游，美菜過去在上游供應(yīng)鏈端并沒有明顯成果。

其次，品牌、客戶資源是有用的。

要做中大型企業(yè)、事業(yè)單位等的團(tuán)購、B端業(yè)務(wù)，品牌還是很重要的。美菜過去的主要客戶則是中小餐飲。做中小餐飲要盈利的難度則相對高得多。

作為全球500強(qiáng)品牌，麥德龍在中國是盈利的。

最后，門店也是有用的。

既可作為城市中央倉，也可以作為城市配送倉。麥德龍中國97家門店所能輻射到的商圈范圍，有超過60萬家中小獨體商店，以及餐廳。

美菜又能為麥德龍中國帶來什么提升？

美菜所覆蓋的中小餐廳客戶是麥德龍過去所難以充分經(jīng)營的，兩者融合在獲客成本端會有優(yōu)化。

比如，B端市場需要大量鮮食加工，既是抬利，也是建立粘性。通過客戶共享，是有利于提升雙方的鮮食加工業(yè)務(wù)的。還比如，自有品牌也會得到更好的發(fā)展等等，雙方的B端客群是有一定差異化的。

美菜已經(jīng)形成初具規(guī)模的物流體系，這是麥德龍中國從坐商向“行商”轉(zhuǎn)變的很好基礎(chǔ)。

美菜的互聯(lián)網(wǎng)能力能為麥德龍中國的數(shù)字化發(fā)展帶來提升。

這些都是雙方融合的價值，準(zhǔn)確的說，在B端市場，美菜與麥德龍中國的整合，其實對雙方是有很大提升空間的。

當(dāng)下市場，各大企業(yè)也都在往B端業(yè)務(wù)發(fā)展，因為中國市場還沒有出現(xiàn)美國西斯科這樣的專業(yè)B端巨頭型企業(yè)，有市場空白點。

所以，可以看到阿里內(nèi)部的B端業(yè)務(wù)條線在“賽馬”，未來則會融合。永輝B2B業(yè)務(wù)也開始獨立運營等等。

但中國各家企業(yè)其實都有各自發(fā)展的一些瓶頸問題要解決，所以，整合各自優(yōu)勢也是一個路子。

美菜與麥德龍中國的整合對于雙方B端業(yè)務(wù)的互補(bǔ)與成本優(yōu)化其實是有幫助的。

C端

既然美菜與麥德龍中國在B端業(yè)務(wù)有很多融合提升點，美菜對麥德龍中國的競購出價又非常高。那么，為什么美菜最終沒能成功競購麥德龍中國?

《商業(yè)觀察家》過去一段時間一直在試圖尋找答案。

總體來看，我們認(rèn)為以下二個因素可能會有影響。

一、美菜沒有C端零售運營能力。

除了地產(chǎn)等價值，麥德龍中國的業(yè)務(wù)體系主要包含二塊。一是B端業(yè)務(wù)，針對的是餐飲業(yè)、酒店業(yè)、食堂、企事業(yè)單位福利禮品團(tuán)購業(yè)務(wù)等。一是C端用戶零售市場。

由于麥德龍中國的并購方案中，雖然是出售控股權(quán)，但麥德龍集團(tuán)還是會保留少部分股權(quán)，以保證從中國市場獲得品牌授權(quán)費、系統(tǒng)服務(wù)費等收益。這些費用是每年按業(yè)績指標(biāo)扣點收取。

因此，麥德龍集團(tuán)會考慮競購方對麥德龍中國整體業(yè)務(wù)是否有提升能力。

目前階段，麥德龍中國的主體營收其實是來自C端業(yè)務(wù)，有市場人士告訴《商業(yè)觀察家》，當(dāng)下麥德龍中國的C端用戶銷售占比可能在65%左右。

對于這一塊，美菜則其實是能力缺失的。

美菜沒有C端零售運營能力，沒有門店運營能力。也就是說，美菜如整合麥德龍中國，對于麥德龍中國的C端業(yè)務(wù)提升，可能帶來不了太大幫助，而這可能會影響到麥德龍集團(tuán)未來的收益。

二、組團(tuán)競購難以形成一致性。

美菜是知道自己缺乏C端運營能力的，所以，《商業(yè)觀察家》聽說美菜在競購麥德龍中國時，也曾力圖邀請零售商“跟投”參與麥德龍中國競購。

這里面的問題是：1、能消化麥德龍中國百億級零售體量的零售商，可選的并不多。進(jìn)而，有能力接下麥德龍中國零售業(yè)務(wù)，且有意向參與競購的零售商可能會思考，既然都有這個實力參與競購，為何不自己領(lǐng)投干，而要去跟隨別人，讓“領(lǐng)投方”賺便宜呢。

2、即便是沒有能力、沒有渠道“領(lǐng)頭”參與競購，而只能跟隨參與競購，也會有很多問題。一是，美菜競購出價很高，大家能形成一致嗎？這其實是很難形成行動的一致性的，競購時尚且如此，未來整合運營則可能有更大問題。另一個則是，但凡跟投的，有多大可能為麥德龍中國C端零售業(yè)務(wù)帶來大幅提升，這些是相對值得懷疑的。

因此，“偏科”可能是美菜在競購麥德龍中國時的一個局限。