在2019（第二屆）中國生鮮零售大會上，《商業(yè)觀察家》邀請永輝云創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人張曉輝、兩鮮創(chuàng)始人沈斌、蘇寧小店店面運營中心副總經(jīng)理王琦、綠城超市總經(jīng)理助理馬騰飛共同探尋生鮮“最后一公里”解決方案。

一、到家

商業(yè)觀察家：在座四家企業(yè)都做過到家業(yè)務(wù)，包括兩鮮也在試驗前置倉，怎么看到家市場？會有多大市場規(guī)模？

張曉輝：剛剛點我達(dá)的分享給了一個數(shù)據(jù)，到家現(xiàn)在的市場應(yīng)該占30%多，跟我預(yù)期一致，在未來三五年之后可能會達(dá)到50%。

沈斌：我覺得大家在這個數(shù)字上面的預(yù)期一般都差不多，都是在20%-30%左右。更多是一線二線三線四線市場比例有差別。

可能一二線城市需求更多一些，跟人群對時間的敏感性有很大的關(guān)系。所以這個市場也是在這幾年當(dāng)中發(fā)生了比較大變化，十年前這個問題不存在的。

王琦：其實到家也好，到店也好，蘇寧小店都在做，有前置倉也有到店的方式。我覺得一個模式最終可不可以被消費者認(rèn)可，最主要的還是可不可以盈利，對于資本來講的話，對企業(yè)來講的話，最終目的還是看是否可以盈利。

在到家業(yè)務(wù)上面，我始終覺得它的履約成本可能比較影響它盈利的可能性，從全球生鮮零售業(yè)態(tài)來看，還沒有哪一家企業(yè)到家業(yè)務(wù)是超過10%的占比。即便在中國，現(xiàn)在資本驅(qū)動，可能在這一兩年非?；鸨?，但未來可能會比現(xiàn)在高出多少？

馬騰飛：其實我是比較看好到家業(yè)務(wù)的。第一，用戶被互聯(lián)網(wǎng)教育了很多年，已經(jīng)養(yǎng)成了互聯(lián)網(wǎng)的消費習(xí)慣。第二，隨著城市發(fā)展，生活節(jié)奏加快，便捷性的消費需求將會成為上班族的重要消費形式，到家業(yè)務(wù)將是消費者的重要選擇。第三點，是現(xiàn)在5G一直在推廣，那么就是線上購物會更加便捷，對顧客來講它的顧客體驗也會更好。

商業(yè)觀察家：張總是永輝前置倉到家業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人，前置倉可不可以覆蓋履約成本？永輝前置倉在福州市場份額大概多少？   張曉輝：市場份額不講了，福州人口大概三四百萬樣子，目前我們的月活一百多萬，那一個家庭里面通常一個或者一個多一點的人下載（我們）APP，(進(jìn)而可以)推斷福州70%-80%的家庭成為我們月活的用戶。日活用戶也基本上有19萬這樣的一個數(shù)據(jù)。

我覺得它（前置倉到家）是新電商，傳統(tǒng)電商最大問題是傳統(tǒng)物流體系快遞體系無法支撐生鮮這個品類，很難想象順豐幫你去送生鮮。需要新的基礎(chǔ)設(shè)施才可以提供這樣便捷的服務(wù)，而互聯(lián)網(wǎng)用戶的生鮮品類即時送達(dá)的便捷服務(wù)，實際上沒有得到很好的滿足。

關(guān)于成本是否可以覆蓋，目前形態(tài)下，以及目前的競爭格局下實際上很難的。在未來是會（覆蓋的）。

在座的同學(xué)有多少聽了昨天的分享（生鮮零售大會第一天議程），舉手示意。（現(xiàn)場互動后），大部分都聽了。昨天所有嘉賓其實可以把他們的觀點分成兩個方向，一部分是像羅森做便利店和做方便菜的，基本的觀點就是80后90后00后成為主要的消費人群，會為了便利選擇溢價等等。

另一部分是做自提預(yù)訂的，他們的觀點統(tǒng)一都是便宜才是王道。

但我覺得天下沒有完美的商業(yè)模式，（既要）豐富的品類匹配需求，優(yōu)惠的價格還有保障的體系等等，沒有哪個賣場或者哪個業(yè)態(tài)可以同時在四個方面做到極致。

但要想生存下去，必須在某個價值點上面可以做到極致，每個賣場都會在這個價值空間占據(jù)一定的位置。而且我覺得這些業(yè)態(tài)之間也有一個互補的關(guān)系。   如果未來十年（人們生活）會越來越好，那么我認(rèn)為會愿意溢價買便利的人群會越來越多。如果認(rèn)為未來人們越來越窮，對于價格的敏感就會越來越多，這是我的觀點。

商業(yè)觀察家：兩鮮過去做得是B2C生鮮電商業(yè)務(wù)，最近則在上海試驗了前置倉業(yè)務(wù)，這一塊情況如何？可不可以走下去？   沈斌：我們試過不同的模型，前置倉是目前在試驗的一個方向之一。跟大家分享幾點，在試前置倉這個過程當(dāng)中，我們會發(fā)現(xiàn)（B2C與前置倉）有一個天然不同的數(shù)據(jù)上面的表現(xiàn)，一個是客單價的差異，（B2C）天然會比較高，大家比較偏向于是一個囤貨型的，一個月會買幾次，兩到四次。前置倉更多是一個日常型的需求，類似到店這種需求一樣，可能兩三天購買一次。有一些區(qū)域的數(shù)據(jù)很有意思，有些用戶每天或者兩到三天就會買一次前置倉的服務(wù)，所以客單價往往就比較低。   所以，如果硬要從一個履約成本去覆蓋的角度來看，早期其實是不現(xiàn)實的。因為你還是需要培養(yǎng)用戶習(xí)慣，做一些補貼。但是這兩類人群（B2C與前置倉）其實是挺不一樣的人群，因為前置倉這個人群它的需求非常剛需，其實是有一定增值空間存在的，所以在定價上面包括將來的這個服務(wù)增值方面，有機會做一些變化。

另外就是，我們會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化率上面有一些差別。大家都知道淘寶天貓轉(zhuǎn)化率是2到5之間，一般是3到4個點。（垂直類）B2C一般就看你在垂直領(lǐng)域是否可以做得細(xì)分，在10到20之間，前置倉的轉(zhuǎn)化率特別奇怪，也是我們最近一直在研究的話題。我們的前置倉轉(zhuǎn)化率會做到接近50%，進(jìn)來一百個客人，有一半會下單，目的性特別明顯，就是養(yǎng)成習(xí)慣了。

而且老客非常忠誠，就是百分之百留存的。

我認(rèn)為這是80后90后00后中間有一部分細(xì)分人群，對這個東西（到家）產(chǎn)生的一個剛需。所以我們認(rèn)為，前置倉不是說服務(wù)所有人群，目前只能服務(wù)一部分人群，但是這部分人群將來很有可能會養(yǎng)成長期在線下購買的習(xí)慣，所以，這個（前置倉）不是一個解決問題的王道，因為零售到最終還是要面向越來越多的客人。

我們認(rèn)為前置倉是一個比較好的補充方法，尤其像永輝這樣有不同業(yè)態(tài)的企業(yè)，我們認(rèn)為將來不同模式的組合會是一個挺有意思的期待。

商業(yè)觀察家：前置倉50%的轉(zhuǎn)化挺高的。想請教一下蘇寧小店，蘇寧在最后一個公里的探索上，做了蘇寧小店，也做了前置倉，現(xiàn)在正在做到店自提。但給人感覺，目前，前置倉好像已經(jīng)不是重點了？

   王琦：其實我們一直在思考生鮮，像去年一年開了三千家蘇寧小店，今年的話六千多家。這樣大規(guī)模、大范圍覆蓋70多個城市去推這樣的社區(qū)店，要如何經(jīng)營生鮮，也走了很多彎路。

社區(qū)生鮮店在門店現(xiàn)場去賣生鮮，其實大家知道，（行業(yè)整體）虧得比較厲害，所以要換一種方式。

后來，我們找了前置倉的方式，但又發(fā)現(xiàn)前置倉的話，在最初拉新這個維度，成本還是非常高的，因為是一個暗倉，顧客不知道有這么一個倉，所以我們發(fā)現(xiàn)成本投入方面和這個復(fù)購產(chǎn)生過程，是很痛苦的。

而且可能上海的話接受度要好一點，全國不同城市有不同的接受程度。前置倉我們現(xiàn)在也在做，包括家樂福每個店，都會變成我們的一個倉。這樣的話在雙11期間，基本上會有將近400多個倉。

到了今年的4、5月份時，我們開始做菜場這種到店自提的模式。

（那么），如何區(qū)分前置倉和菜場（自提）。

我覺得兩個維度，第一個在北上廣深這樣的一二線城市，可能顧客對前置倉的需求，對時間、時效性要求比較高，前置倉會更符合它的一個需求。

但是在三四線城市，（消費者）可能時間比較充足，會追求性價比，要求效率，那可能到店自提就是可以的。

這是從城市維度看，還有一個消費者年齡層維度，剛剛其實大家都講過，現(xiàn)在電商年輕人比較多一些，對于年輕人來講，前置倉到家模式更受歡迎。對于中國來講，買菜的主要群體還是中老年人，那么，這些人可能對于性價比要求特別高，所以，他們可能更喜歡到店自提這么一種方式。   我們一直在摸索，社區(qū)團(tuán)購也在做。對于我個人來講的話，從我在日本，在中國的20年生鮮從業(yè)經(jīng)歷來看，這也是我第一次公開講，我覺得到店自提這個模式，對于連鎖生鮮可能是具體的模式。   

商業(yè)觀察家：綠城超市深耕河南濮陽，按傳統(tǒng)市場分級來看，濮陽是四線市場。綠城現(xiàn)在的自提業(yè)務(wù)做得很好、很熱鬧，想問一下，在三四線市場，預(yù)售自提更好做，還是到家更好做，還是純到店更好做？   馬騰飛：我們是從2015年開始孵化到家平臺，（作為）到店業(yè)務(wù)的補充。（到家）生鮮做了30個點（毛利率），綜合是25個點左右，現(xiàn)在的平均客單價45塊錢左右，每單的毛利潤11塊5左右。

到店業(yè)務(wù)為到家業(yè)務(wù)進(jìn)行備貨，到家平臺給門店7個點的分潤，就是3塊多。我們每單配送費6塊9左右，采取外包形式，跟點我達(dá)等有過合作，這塊大概占（客單價）15個點。因此，到家業(yè)務(wù)純利潤就是兩個點左右。

如果訂單不滿39塊錢，那我們還要收取一定的配送費。綜合下來，到家業(yè)務(wù)平均每單的純利潤2塊錢左右，占（客單價）4個多點。

對于到家業(yè)務(wù)，我們是本著不燒錢，穩(wěn)步推廣的一個目的（做），從履約成本上面來講，（現(xiàn)在）是微利的一個狀態(tài)。

（我們認(rèn)為到家業(yè)務(wù)）還是可以的，看數(shù)據(jù)報表，到家業(yè)務(wù)更傾向于（成為）一種常規(guī)形式了，訂單量則是大概有規(guī)律的，所以（對于到家業(yè)務(wù)）在精力上，現(xiàn)在沒有太多去投入。

預(yù)售自提這個模式則還是很火的，大家包括我們之前也受到影響，（目前來看，我們）做預(yù)售自提業(yè)務(wù)的效果真的很不錯的。   

二、供應(yīng)鏈

商業(yè)觀察家：“最后一公里”解決方案，無論是到家、到店，還是預(yù)售自提，在供應(yīng)鏈構(gòu)建層面，有沒有差異？這一塊，永輝是有發(fā)言權(quán)的？   張曉輝：對，因為我們既有前置倉到家業(yè)務(wù)，也有到店自提業(yè)務(wù)，都去嘗試了，供應(yīng)鏈確實是不一樣的。

像剛剛沈總講的，這幾個業(yè)態(tài)面對的人群是不一樣的。其實是這樣的，在分成到店和到家的時候，到店還要再分為大賣場、便利店、社區(qū)生鮮店，這些不一樣的店面對的客群也是不一樣的。（所以），這些不一樣的店怎么（統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化）去做自提？

剛剛王總講的關(guān)于客群這一塊內(nèi)容，我想補充一下，到家的用戶是從80后開始的，（但）其實即便是面對老年人，甚至在三線城市開展到家業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的反響是超過預(yù)期和想象的。

（所以）最近也在反思，我們講中老年人，講家庭婦女，其實也要區(qū)分的。他們的消費習(xí)慣不完全都是永遠(yuǎn)買便宜的（東西），（消費習(xí)慣不）是沒有忠誠度的。（比如）60后可能會不一樣，這個中老年人群會對自己好一點，他們的價值觀會不一樣，（進(jìn)而）導(dǎo)致行為習(xí)慣不一樣。

其實三四線城市的到家需求也是很強烈的，（而人們）一旦體驗過更便利的生活方式，就很難回到原來不便利的生活方式。習(xí)慣手機支付后很難再去適應(yīng)拿著現(xiàn)金支付這些不太好的體驗。

所以，對供應(yīng)鏈的要求會有大量的方便（層面需求），

（從城市分級來看），三線城市有沒有到家市場？我認(rèn)為有的，三線城市的可支配收入不一定比別人少，不見得三線城市的人都比一線城市的人勤快。但是會因為不同人群的性格和心理需求，導(dǎo)致對商品的選擇有差異。

一個相對有時間，且比較勤快的人會愿意去大超購買（囤貨），并自己動手加工。一個相對比較懶散一點的，不管窮一點或者有錢一點，都會喜歡吃方便菜。

未來，我們相信更多用戶會愿意為了更美好、更便利的生活付出一點溢價，從而可以更好覆蓋（到家業(yè)務(wù)的）各方面成本。

沈斌：我的認(rèn)知是，到家、到店，還有自提，它們中間的競爭點不一樣。

舉個例子，自提這個事我最近也在研究，我發(fā)現(xiàn)自提其實更多還是一個成本的優(yōu)勢，是這樣的一個考量。

大家知道，生鮮是一個慢慢增長的存量市場，周邊人群數(shù)量是一個非常穩(wěn)定的值，所以它的（增量）需求是有限的。

為什么自提會有需求？因為通過預(yù)定方式，它可能可以減少一些損耗，（相對到家業(yè)務(wù)）自提可以減少一些到家成本，（這些）往往對成本有顧慮的一些人群（受用），（他們）可能會優(yōu)先使用自提服務(wù)。

但是如果面對一些習(xí)慣到家服務(wù)的年輕人，基本上，自提不是一個理想（選擇）。我問過很多年輕人，他們連樓下的自提柜都懶得去拿，（所以，對于）到家，我的認(rèn)知是一個服務(wù)的增值，更多是滿足那些不想去樓下五百米范圍內(nèi)去自提的一些人（的需求）。

到店是另外一個領(lǐng)域，這是永輝更擅長的地方。面向的人群，包括體驗，是一個更深的學(xué)問。

從供應(yīng)鏈角度來講，到家和到店其實是一個可以互補的形態(tài)。因為從線上訂購（到家）而言，它除了滿足基本需求外，其實可以拓展到更多的SKU。

在社區(qū)形態(tài)的店里面，一般一家門店基本上就是一千到兩千個SKU之間，有線上的話，這個貨架如果經(jīng)營得好，一般一個生鮮店多一點可以做四千到六千個sku，甚至更多。像大賣場這些可以提供超過一萬個SKU，這個可以滿足非常長的需求。

所以當(dāng)這些需求被充分展示出來的時候，線下的這些體驗可以帶來一些線下流量，低成本的流量。

那到家服務(wù)就可以滿足用戶粘性的需求，所以說供應(yīng)鏈這個事，其實我們認(rèn)為生鮮這些東西都要做好。   

商業(yè)觀察家：蘇寧過去在生鮮供應(yīng)鏈方面，做了很多布局，對于這個問題怎么看？   王琦：我講兩點，順著剛剛（大家）所說的，（我認(rèn)為）到店自提這個方式是最好的，對于前臺來講可能是最好的。

我不否認(rèn)現(xiàn)場購買和前置倉（的價值），但是（他們）可能是一個補充。

為什么會這么講？要考慮一個平衡（消費者端與企業(yè)端的平衡）。要盈利的話，對于消費者來說，他追求的是高性價比的商品和它的用戶體驗，對于企業(yè)來講，無非就是說希望我們有更多的利潤，要從成本和效率方面入手。

做線下（連鎖），最難做的是標(biāo)準(zhǔn)。就是講的運營端有損耗，需要有標(biāo)準(zhǔn)，需要去陳列，需要去沖銷售，（而）到店自提這個模式可以（解決標(biāo)準(zhǔn)難題）。

講四句話：最好的陳列是沒有陳列，最好的標(biāo)準(zhǔn)是沒有標(biāo)準(zhǔn)，最好的銷售是沒有銷售，最好的控?fù)p是沒有損耗。

顧客（線上）下單不需要陳列，（那還）需要跟（門店）員工培訓(xùn)商品屬性（等知識）嗎，怎么去保鮮、怎么打折，（門店就）不需要標(biāo)準(zhǔn)了。

控?fù)p大家一直講“不賣隔夜肉”，對于自提來說，（就是）沒有隔夜菜沒有隔夜肉了，都是顧客前一天買，第二天來提。（而）最大的損耗不是當(dāng)天賣不掉（產(chǎn)生的），（而是）放兩天、三天，門店沒有把它打折，才會產(chǎn)生這樣的損耗。如果（只看）當(dāng)天銷售的話，其實在門店端，幾乎就是沒有損耗的。

最好的銷售是沒有銷售，這句話怎么講？

企業(yè)銷售的是絕對高頻的東西，因為（自提）成本很低了，直接可以反哺給顧客。顧客的話只要性價比高，通過口碑可以來購買的。（自提）不需要做過多的宣傳。

所以說，對于前臺來講，（到店自提）這種最容易復(fù)制，最容易在顧客和企業(yè)間找到最好的平衡點。

自提對前臺（的要求）可能是最簡單的，后臺則可能是最復(fù)雜的。這是我們做下來，真正感受到的。

因為（做自提的供應(yīng)鏈）需要絕對的時效性。

顧客使用到店自提，或者到家服務(wù)，對商品的品質(zhì)要求特別高，這點我們是深有體會。（生鮮商品品質(zhì)）低的話就是時效性（問題）。消費者21點下單之后，第二天7點就要拿到這個貨，企業(yè)要完成對商品的打包配送到店，這個對時效性和供應(yīng)鏈的要求都非常高。我認(rèn)為這是最難的一個。

第二就是品質(zhì)，（線上預(yù)售到店自提）要求絕對品質(zhì)，這跟線下不一樣。線下的話是今天要進(jìn)十公斤貨，（供應(yīng)商）可能給你發(fā)了八公斤的貨是沒有問題的，（兩公斤有問題的貨被物流拒收）。但顧客是不知道你進(jìn)幾公斤貨的。

自提模式如果是這樣就不行，顧客今天定的十個商品就必須給十個商品，因為已經(jīng)簽了合同的（消費者前一天支付下了訂單），有了契約關(guān)系。

如果沒有給到合適的商品、品質(zhì)好的商品，你就是違約，你就要賠款。所以說是很難的。（自提）在前端是最輕的，對后端的話是最難的。   

馬騰飛：在供應(yīng)鏈問題上，我接著王總跟沈總的話題講。

剛剛沈總講的我非常認(rèn)同，到家和自提的客戶需求是不一樣的?？赡艿郊业挠脩舾⒅氐氖且环N便利性，對品質(zhì)也有一定的要求。他們對價格其實并不是很敏感的。

自提的用戶更多看中是一個商品的便宜，它看中商品的便宜才愿意去自提。

所以，從供應(yīng)鏈這個角度，在商品選品上面，對于到家業(yè)務(wù)，我們在重視選品的同時，要把握好品質(zhì)。

對于到店自提的用戶，選品上面一方面注重品質(zhì)，另一方面，在采購上面要做好價格的優(yōu)勢把控。   第二在配送這個環(huán)節(jié)。

到家業(yè)務(wù)其實重點是在于配送服務(wù)上，因為品質(zhì)采購做好的話，門店更多就是做好配送服務(wù)，比如說我們承諾30分鐘可以把商品送到顧客手里。

但對于自提用戶，由于自提是預(yù)售模式，是在短時間聚集了大量的訂單轉(zhuǎn)化到倉庫這邊，可能要當(dāng)晚，甚至第二天凌晨把這些商品配送到門店，對物流有很大的考量。

第三點在協(xié)同工作。

其實到家業(yè)務(wù)是一個按部就班的工作，就是采購根據(jù)這個門店的正常報貨可以滿足一些消費者的正常購物需求。

但是自提這一塊，像我們做拼團(tuán)、做預(yù)售自提，大概是要提前兩周就制定商品計劃，過了一周，做這個商品的復(fù)盤。在價格上面、采購質(zhì)量上面有沒有（要）變動。

所以說對于這個過程、對于采購、對于企劃推廣，甚至對物流都有很高的聯(lián)動效應(yīng)，我們的員工面臨一個緊迫感和壓力比較大。   

三、終局

商業(yè)觀察家：最后一個問題，生鮮“最后一公里”的終局是什么？會不會是復(fù)合形態(tài)，多少家門店配一個前置倉之類的？   張曉輝：和到家相反的是到店，不是自提。自提的本質(zhì)是預(yù)售，否則到店自己挑選不好嗎？和預(yù)售相反的，或者說相對的就是實時。

有多少人想好了明天中午吃什么？預(yù)售的本質(zhì)在于說計劃性消費，這種不太符合我們中國人，或者大眾的生活習(xí)慣。目前主要的賣點就是成本低，因為預(yù)售可以帶來更低的損耗，把這個利益讓利給消費者，給他一個更低的價格。

用戶永遠(yuǎn)會區(qū)分不同的人群的，會有一些拿低保的用戶，每天買促銷的商品。也有一部分用戶選擇更便利的服務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)幾個業(yè)態(tài)之間的用戶流動基本上會同時的，取決于用戶的心情場景。天氣好想出門逛逛，不想出門就是累了，要帶孩子就是手機上下單了。我覺得更多是一個互補的場景，未來會共同繁榮。  

沈斌：我覺得“最后一公里”這個事本身就是一個新事物。因為之前都是到店，最近才有一個到家的業(yè)務(wù)，這說明（出現(xiàn)了）一個新需求。

新零售本來就是解決原來傳統(tǒng)服務(wù)跟不上新的人群需求的這個問題。所以從最后一公里的當(dāng)下提供的技術(shù)解決方案來講，無非就是誰送得快，還有誰的成本更低。

另外一個點大家要考慮的是，你去陸家嘴開一個水果店試試看，我覺得掛掉的可能性是很大的，因為房租等成本太貴。

所以，這種時候往往是在線上提供一個暗倉（前置倉）、或B2C，從履約成本上面來講，是更劃算的。

跑到四線城市去，人們自由支配的時間非常多，交通也方便，停車也方便，到店因履約成本（低）變成一個很自然選擇。

（所以，）不同階段面對不同人群的時候，應(yīng)該要綜合考慮，它（最后一公里）其實沒有一個絕對的點。

但是從現(xiàn)實生活來講，畢竟到家一定是會搶奪一部分到店需求，（比如）過去到店是100%，到家搶了20%的市場，這是很有可能會發(fā)生的，這是線下非常痛苦的一點，尤其在一線城市。

所以說，現(xiàn)在的企業(yè)如果要深耕下去，肯定不是單一作戰(zhàn)的能力，應(yīng)該是海陸空的，到店到家都有的。   

王琦：這是很難的一個話題。

我覺得首先肯定有到家這一部分需求。（但）重點還是以門店為中心的，這里面又劃出一塊，分成到店自提還是到店現(xiàn)場購買。

（目前）全世界可能找不到一家社區(qū)生鮮企業(yè)，不到一千家門店就可以盈利的。這個就是連鎖生鮮可能致命的一點，很難復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化很難。

那么，到店自提可能是解決的一個方式。

講到用戶體驗，我講三種用戶體驗，我們都有小時候，當(dāng)我們小學(xué)初中特別小學(xué)的時候，大家都在8點前吃晚飯，吃晚飯的時候媽媽就會問你，明天吃什么？

這個時候，媽媽可能把它記下來，第二天下班之后采購，（但可能面臨缺貨），肉沒有了，魚沒有了，蔬菜沒有了，即便有的話，品質(zhì)不一定可以保證。   預(yù)售自提（則能解決這個問題），手機一兩分鐘可以解決下單問題，可以保證你明天不管幾點只要你在9點之前到店，就可以提到屬于你的最新鮮的商品。那這是不是更符合當(dāng)下O2O互聯(lián)網(wǎng)的這種生活場景。超市發(fā)展到現(xiàn)在有二三十年了，不知道再怎么往前走，這個方式是其中一種替代方式。  第二個場景是相信在座很多人不是跟父母住在一起。那大家擔(dān)心不擔(dān)心父母的健康？

如果能給父母在社區(qū)小店充一千塊錢，就有小店聯(lián)合全國最優(yōu)秀的營養(yǎng)師，為你父母單獨打造適合你父母的健康餐，給你切好洗好，再讓父母到店自提，讓門店店長每天能看到你的父母，可以交流，或者每天再給父母一杯養(yǎng)生茶，固定時間喝一杯養(yǎng)生茶。（這樣體驗會不會更好）  第三種場景就是男人健身，女人美容，或者孕婦老年養(yǎng)生餐場景。

這個在線下很難做到，線上的話可以提前定制這個餐，都給你洗好了，回家炒就好了，這個更適合未來。

做生鮮的人一直希望可以真正不止賣單純的生鮮食材，為什么飯店可以比線下生鮮店賣貴兩倍、三倍價錢？我在線下做很多年，天天搬土豆、賣洋蔥，而賣土豆才掙幾塊錢？

 馬騰飛：我覺得談不上終局，因為消費者的需求不斷發(fā)生變化的，可能在十年前，乃至二十年前，根本不了解什么是到家業(yè)務(wù)和到店自提，因為消費者有了新的需求才會在當(dāng)下做一個改變。

我們更多是應(yīng)對不同層級消費者的需求，其實今天丁總（本來生活COO丁秀洪）講得很好，沒有實體店去作為依托的話，線上對于四線城市來講，是非常難以存活的。無論追求商品品質(zhì)還是便捷性，還是追求便宜，它的解決方案由我們（門店）去做的。

對于預(yù)售自提，我覺得我們做預(yù)售自提更多在為消費者做一個生活提案，引導(dǎo)他去嘗試不同的生活方式?？赡埽ㄏM者）之前沒有想到，做一個文字介紹類的東西就可能產(chǎn)生消費的沖動。

我覺得最后一公里這一塊，要做生鮮店加互聯(lián)網(wǎng)，無論到店還是自提都要做的，會以實體店為依托，在做好實體店服務(wù)的同時，一定要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，既要利用到家的便利性，也要利用預(yù)售自提便宜性，滿足不同層級消費者的需求。