“100家門店是便利店的質(zhì)變時(shí)刻，意味著已探索出規(guī)?；陌l(fā)展路徑，要堅(jiān)持以前臺(tái)定后臺(tái)，突破100家之后的擴(kuò)張邏輯是，通過搭建后臺(tái)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，搶占市場。”

說這話時(shí)，俞曉耀的臉上充滿了篤定的神情。

他創(chuàng)立的匯寧便利店，已經(jīng)迎來了第20個(gè)年頭，深耕細(xì)作陸續(xù)完成20家、60家、100家以及200家的發(fā)展節(jié)點(diǎn)迭代，采取“農(nóng)村包圍城市”的作戰(zhàn)策略，先從便利店“匱乏”的福建省縣級(jí)市福清立穩(wěn)腳跟，再向福州、平潭、?？诘瘸鞘械闹行牡貛А斑~進(jìn)”。

近些年，匯寧便利店每年都在以30%的速度擴(kuò)張，不斷的壟斷當(dāng)?shù)乇憷晔袌觥６鴵碛械?00多家門店都采用直營的模式，平均 60平方米的門店單日銷售四五千元，這在一個(gè)縣級(jí)市也是非常不錯(cuò)的成績，也讓很多業(yè)內(nèi)人士對(duì)它充滿好奇。

俞曉耀告訴《靈獸》，好商業(yè)模式的秘訣是圍繞用戶，小而美的便利店核心價(jià)值在于快體驗(yàn)。

1、從0到1，從前臺(tái)到后臺(tái)

2000年，匯寧便利店第一家門店在福清開業(yè)。

彼時(shí)，福清的便利店市場堪稱藍(lán)海一片。俞曉耀不僅是福清便利店的開創(chuàng)者，也是當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的代表人物。

創(chuàng)立匯寧便利店之前，已根植于福清當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)多年。俞曉耀向《靈獸》回憶，1997年2月，便開出了以開放式貨架的模式進(jìn)行商品售賣的零售業(yè)態(tài)，兩年后，又陸續(xù)開出5家。

盡管前期開出的門店數(shù)量并不多，但400-2000平方米之間的不等面積，意味著匯寧當(dāng)時(shí)在并行探索多業(yè)態(tài)，背后則是對(duì)品牌定位的模糊。直到看到綜合類大賣場的興起和7-11在深圳開出首店的盛況，俞曉耀意識(shí)到轉(zhuǎn)型方向無非是大業(yè)態(tài)和小業(yè)態(tài)兩種。 

隨后又經(jīng)過多國的實(shí)地探訪以及對(duì)福清城市人口及消費(fèi)特征的調(diào)查，俞曉耀最終將轉(zhuǎn)型重點(diǎn)放在了小而美的便利店業(yè)態(tài)上。

俞曉耀回憶，在當(dāng)時(shí)并沒有連鎖的概念，只是在每一條街上都開了一家便利店。而在開到5家門店時(shí)，受限于點(diǎn)位和經(jīng)營狀況的因素，按下了暫停鍵，將重點(diǎn)放在單店模型的打磨上。 

更具體一些是，俞曉耀思考的是便利店該如何盈利。 

因曾有創(chuàng)立中型超市的經(jīng)驗(yàn)，讓他對(duì)倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈的搭建格外看重。而反觀90年代的中國零售業(yè)，還是多由供應(yīng)商送貨到店，但俞曉耀卻設(shè)置了匯寧便利店的倉儲(chǔ)空間，欲實(shí)行總倉自配。

這樣伴隨著店面的擴(kuò)張，密度的增大，總倉自配模式才能夠消化商品的吞吐能力，以前臺(tái)店量定后臺(tái)，保證門店貨品時(shí)效性的同時(shí)，也為供應(yīng)商省了不少事兒。也正是這一步，為匯寧便利店擴(kuò)張和盈利埋下了重要的伏筆。 

與此同時(shí)，福清也涌現(xiàn)更多的便利店品牌，讓匯寧也真正開啟了擴(kuò)張的道路。

2012年直營門店突破30家，2016年突破100家，匯寧便利店逐漸走上規(guī)范化、連鎖化管理經(jīng)營之路。在此期間，匯寧的倉儲(chǔ)供應(yīng)鏈也從200平方米的倉儲(chǔ)室，擴(kuò)大到當(dāng)下6000平方米的倉儲(chǔ)基地，能夠滿足500家便利店的供應(yīng)，期間歷經(jīng)了四次迭代。

2、如何盈利 

 “80%以上的門店是24小時(shí)營業(yè)，晚間8點(diǎn)-12點(diǎn)是高峰期，達(dá)到一天營業(yè)額的40%?！?俞曉耀稱。

在不少連鎖便利店受迫于人力成本壓力和氣候因素，“取消24小時(shí)營業(yè)”的現(xiàn)狀下，“夜經(jīng)濟(jì)”反而成為拉動(dòng)匯寧便利店?duì)I收的重要場景，這是在面臨轉(zhuǎn)型之時(shí)，俞曉耀對(duì)是否該完全復(fù)制7-11模式的取舍之道。

因?yàn)槿帐奖憷暌怎r食為重點(diǎn)的盈利品類和24小時(shí)營業(yè)這兩大要素，在千禧時(shí)代進(jìn)擊中國零售業(yè)。

俞曉耀通過調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，福清的供應(yīng)鏈體系和當(dāng)?shù)氐娘嬍沉?xí)慣，無法靠鮮食撐起利潤空間，但24小時(shí)的營業(yè)時(shí)間卻可以借鑒，填補(bǔ)福清其他購物場景空白點(diǎn)的經(jīng)營賣點(diǎn)。

以“夜經(jīng)濟(jì)”作為突破口，主要出于對(duì)福清的人口特點(diǎn)和生活節(jié)奏的考慮。

閩南地區(qū)是典型的“僑鄉(xiāng)”，以海外生活背景的居民占據(jù)大多數(shù)，他們已經(jīng)在國外建立起了在便利店消費(fèi)的習(xí)慣。 

而在零售業(yè)摸爬滾打近20年的俞曉耀，始終認(rèn)為，好商業(yè)模式的秘訣是圍繞用戶，“便利店之間并沒有太多差別，無非是商品、體驗(yàn)和裝修程度之差?！庇釙砸Q，將匯寧便利店的標(biāo)簽更加年輕化，鎖定比較精準(zhǔn)的群體，在商品結(jié)構(gòu)上也更廣泛。

確定“人”的定位后，俞曉耀在“貨”的方面也親力親為。

到一線城市或附近地區(qū)進(jìn)行選品，也會(huì)參考尼爾森提供的各個(gè)品類數(shù)據(jù)，看到好的商品后，進(jìn)行全國開發(fā)，在確認(rèn)好商品后推動(dòng)區(qū)域經(jīng)銷商去和品牌商精準(zhǔn)對(duì)接，以一種倒逼機(jī)制培養(yǎng)經(jīng)銷商匹配自身需求，這是因?yàn)槭芟抻诟Ｇ蹇h級(jí)地區(qū)，仍未被一些網(wǎng)紅或新品牌注意到。

另外，俞曉耀更是將“貨”的選擇權(quán)交由門店，不要求采購部門承擔(dān)所有的選品工作。這樣操作既避免了采購集權(quán)，也為總部了解一線顧客需求打開了窗口。

俞曉耀介紹，匯寧便利店的SKU數(shù)量擁有2300支，根據(jù)不同的商圈，毛利20%-30%之間。

在走訪匯寧便利店時(shí)《靈獸》注意到，其門店的經(jīng)營面積大約在60平方米左右，常規(guī)標(biāo)品類商品居多，而在社區(qū)店內(nèi)充斥著大包裝的油、面等以及讀書房、代駕、便民維修站等不少免費(fèi)的增值服務(wù)。

匯寧便利店還將每周三定為會(huì)員日，在當(dāng)天除了煙酒品類和特價(jià)商品之外，第二件全部半價(jià)，相當(dāng)于將前臺(tái)毛利讓給消費(fèi)者。但由于便利店場景的特殊性，即便每周都有會(huì)員日，也對(duì)平日銷售影響并不大。 

據(jù)悉，匯寧便利店目前電子會(huì)員數(shù)超過10萬。而匯寧便利店通過這些免費(fèi)的增值服務(wù)，大幅度提高了門店的體驗(yàn)和粘性。 

3、實(shí)行合伙人激勵(lì)機(jī)制

伴隨著匯寧便利店的快速直營擴(kuò)張，“人”成為最能發(fā)揮主動(dòng)性的關(guān)鍵力量，而如何才能凝聚團(tuán)隊(duì)的力量確保高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又如何激勵(lì)前、中、后臺(tái)的員工，俞曉耀和團(tuán)隊(duì)在這條路上探索了很久。

《靈獸》了解到，匯寧便利店根據(jù)門店、采購、運(yùn)營、信息技術(shù)乃至行政財(cái)務(wù)等部門，都設(shè)置了相應(yīng)的分配機(jī)制，每個(gè)部門都有獨(dú)立的利潤中心，設(shè)置詳細(xì)的分紅指標(biāo)。 

進(jìn)一步舉例說明，在營運(yùn)中，門店需要向物流交配送費(fèi)，反過來門店向總部交管理費(fèi)，公司將根據(jù)部門設(shè)定利潤值，再將全部流動(dòng)費(fèi)用看作增量，這樣對(duì)于無法創(chuàng)收的后臺(tái)部門，起到推動(dòng)作用。

俞曉耀稱，前臺(tái)的業(yè)績?cè)鲩L取決于后臺(tái)的支持，匯寧便利店每年基本有10%的凈利潤被分紅分掉，一旦員工業(yè)績超過該標(biāo)準(zhǔn)、便會(huì)拿出增量部分的30%-40%給員工分紅。 

而獲得增量的分紅權(quán)益也呈現(xiàn)階梯式，當(dāng)前臺(tái)員工積累一定經(jīng)驗(yàn)和財(cái)富后，公司給予開放門店的持股權(quán)，如果員工參與開店，即可根據(jù)參股的方式獲得一定比例的分成。而如果將獨(dú)立門店經(jīng)營好后，員工也可接手事業(yè)部，成為事業(yè)部合伙人。

當(dāng)然，匯寧便利店也為員工盡全力創(chuàng)造更好的發(fā)展平臺(tái)，為中低層員工提供商學(xué)院的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，聘用外教教學(xué)，在內(nèi)部商學(xué)院的實(shí)踐和理論考試，都為接下來的晉升奠定基礎(chǔ)。 

俞曉耀向《靈獸》強(qiáng)調(diào)，因匯寧便利店采用全直營模式，發(fā)展內(nèi)部合伙人，即成為增強(qiáng)門店總部粘性、規(guī)范管理并且提升擴(kuò)張速度的重要途徑。

4、再一次質(zhì)變

今年，匯寧便利店的直營門店數(shù)達(dá)到300家，集團(tuán)人數(shù)突破1000人，在俞曉耀的規(guī)劃中，一直將這個(gè)節(jié)點(diǎn)看作再一次質(zhì)變。

300家門店之前，主要集中在福建及周邊的縣級(jí)城市深耕，如今單店盈利模型已經(jīng)成熟，加之相對(duì)完善的供應(yīng)鏈體系和人才管理，為其建立了良好的盈利能力，接下來，匯寧便利店開啟了向外省市擴(kuò)張之路。

對(duì)于向外擴(kuò)張的規(guī)劃中，俞曉耀依舊將后臺(tái)能力作為重中之重，而尚未在區(qū)域形成連鎖便利店的地區(qū)是首選。 

今年10月，匯寧便利店?？诘觊_業(yè)，俞曉耀預(yù)計(jì)在年底將開到30家，明年開到100家。開業(yè)以來，60平方米的海口店日銷售達(dá)到3000元左右，俞曉耀預(yù)計(jì)在煙證下來之后，銷售業(yè)績還有會(huì)不少的提升。 

之所以將?？谶x擇外省的第一站，是出于海南尚未有系統(tǒng)規(guī)范性便利店的考量，而?？诘臍夂驐l件也是做好便利店經(jīng)營的重要影響因素。

但對(duì)于擴(kuò)張難度，俞曉耀也心知肚明，畢竟一路走來，匯寧便利店在每個(gè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)都需要匹配不同的中臺(tái)及后臺(tái)規(guī)模，這其中包括團(tuán)隊(duì)、物流配送中心、信息化建設(shè)，而門店每增加一個(gè)幾何倍數(shù)，對(duì)物流、人才和管理系統(tǒng)的要求也會(huì)相應(yīng)提高幾倍。

盡管如此，俞曉耀也充滿信心，因?yàn)樵谒囊?guī)劃中，在搶占市場時(shí)，允許一定數(shù)量門店預(yù)虧經(jīng)營。

畢竟在這個(gè)彎腰撿鋼镚兒的行業(yè)，盈利是需要時(shí)間的，唯有不斷試錯(cuò)、跑通模式后，剩下的就是標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。而對(duì)于匯寧未來的發(fā)展前景，俞曉耀非常看好，且堅(jiān)定不移。