在喧囂的2019年過后，2020年，中國商超零售市場將如何走？

《商業(yè)觀察家》總結(jié)了五個關(guān)鍵詞，但總體上，我們認(rèn)為會有三個大趨勢：1、“燒錢”時代的結(jié)束。2、線下、存量勢力的抬頭與反攻。3、交易公平性與服務(wù)溢價。

燒錢

從2019年的發(fā)展來看，領(lǐng)頭企業(yè)，如阿里巴巴，“放棄”了易果，并“降級”了盒馬事業(yè)群地位?？雌饋?，阿里對業(yè)務(wù)盈利性有了更高要求，而對“失血”越來越難以容忍。

初創(chuàng)公司層面，無論線上，還是線下，還是線上線下一體，都有一大批燒錢鋪規(guī)模的生鮮公司倒下，鮮生友情、呆蘿卜、成都尚作、秒生活等等。

更多的公司則在收縮，這個領(lǐng)域已經(jīng)融不到愿意燒的資金了，都在回歸本質(zhì)。“生鮮為王”、生鮮的高頻流量價值所帶來的大平臺“暢想”，基本冷卻。

全國龍頭方面，2019年下半年來，高鑫零售（大潤發(fā)）與永輝超市的股價表現(xiàn)，走出了一個“剪刀差”。高鑫零售因為同店恢復(fù)增長、與阿里融合后數(shù)字化轉(zhuǎn)型出成效（不用自己燒，合作降本），下半年迎來一路上漲行情，股價漲幅超過50%。

與此同時，永輝超市的整個2019年下半年，股價都在跌（跌幅超過25%）。因為市場對其要單獨投資架構(gòu)的永輝買菜等數(shù)字化線上業(yè)務(wù)、永輝mini店狂飆擴張的盈利性有所擔(dān)心?？雌饋?，二級市場對于目前階段下的“燒錢”容忍度，也是不高的。

各大頂級風(fēng)投，對生鮮基本“投完了”。整個資本市場則面臨流動性問題，迎來“寒冬”。

基于此，《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，中國商超市場，燒錢的時代也基本結(jié)束了。

一方面，經(jīng)過一段時間的沉淀，大家都看到，商超零售市場是個存量市場，增量空間的狹窄，那就沒有持續(xù)大燒的必要性了。

另一方面，中國正在轉(zhuǎn)型，由此也帶來對中國消費市場潛力的擔(dān)憂?？梢钥隙ǖ氖?，粗放的低毛利外延增長是走不下去的，未來，我們必須向價值鏈中上游走。

所以，從現(xiàn)在這個時點來看，無論線上，還是線下，要通過補貼、低價燒出一個大的流量數(shù)據(jù)平臺出來，可能性已經(jīng)很低了。

?，F(xiàn)金流、強調(diào)業(yè)務(wù)盈利性、提升服務(wù)能力，才是未來。

反攻

既然資本“寒冬”，不再燒錢，那么，對市場會有什么影響？

存量、線下就可能要反攻了。

為什么大潤發(fā)整合歐尚、家樂福中國并購案、麥德龍中國并購案、重百混改等都發(fā)生在2019年？

面上是降本，并提升各自市場影響力和競爭力。但根本上，他們能做并購，是因為這個行業(yè)里的一些領(lǐng)軍企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級，已經(jīng)出成效了，已經(jīng)要跑出來了，他們有優(yōu)勢了。所以，可以去收購了，因為他們已經(jīng)有能力對被收購標(biāo)的資產(chǎn)帶來提升。

沒有優(yōu)勢的時候，誰敢收購呀？自己都不一定能轉(zhuǎn)型成功，不一定能活下來，還背上一個需要轉(zhuǎn)型的，那不找死嗎？

所以，一方面，資本寒冬減少對線上等初創(chuàng)公司投入。另一方面，線下的轉(zhuǎn)型效果又出來了。像大潤發(fā)的到家業(yè)務(wù)現(xiàn)在就實現(xiàn)了店均日單900單與盈利，社區(qū)團購也在跟菜鳥驛站布大局等，2020年的線上銷售，計劃實現(xiàn)20%-25%的占比，這不是反攻是什么？

支撐線下反攻的動能還有：1、之前由資本燒出來的玩法與渠道，如拼團、到家、直播、分銷、群、社交、會員、營銷、數(shù)字化等等，經(jīng)過這幾年的“教育”，線下也都開始學(xué)會了。一些企業(yè)的業(yè)務(wù)其實已經(jīng)很出彩、很有生命力，學(xué)得很快。只是很多人沒注意到。

線上線下都得要、都得強則已成為共識。加上存量市場環(huán)境下，線下也需要發(fā)展，需要增長。所以，線下也會向線上要增量。

2、生鮮這個品類有門檻，需要技術(shù)。收益少、成本高。因此，需要時間來沉淀供應(yīng)鏈能力和精細(xì)化運營能力。線下做了這么多年有優(yōu)勢。

關(guān)鍵一點也在于，線下的既有業(yè)務(wù)大多都是賺錢的。

3、反攻成本降低。經(jīng)過資本這么多年的市場培育與鋪墊，以及線下認(rèn)知深化與融合，線下反攻的成本更低了。

整合

2020年，也是一個整合融合年。

在2019年諸多重大并購案完成之后，基本上，中短期內(nèi)，市場內(nèi)的大“框框”已經(jīng)出來了。

該歸隊的都已歸隊，沒有單的了。接下來，就看各自內(nèi)部的整合、融合進展與效果，誰能做出更好的價值。

服務(wù)

存量市場環(huán)境下，如果還要發(fā)展，動能在哪？

只能往價值鏈中上游走，因為單純的低毛利外延擴張，靠補貼做用戶量來發(fā)展，已經(jīng)差不多快做完了。

消費者已經(jīng)不缺吃喝，也有得是購買渠道。低毛利的外延擴張很難走下去。

必須通過更好的服務(wù)能力來獲取利潤，做大單客產(chǎn)值，涉足價值鏈中上端。未來，丟失一個用戶的代價會越來越大，因為沒有那么多新用戶空間了。

看現(xiàn)在的拼多多，也是在大力提檔升級，發(fā)力品牌銷售。阿里則在加大力度做新品銷售和會員銷售。所有電商則都在做C2M反向定制——以消費者為中心構(gòu)建流通。Costco也進入中國市場了。

所以，未來的市場，是一個存量升級的市場，是一個構(gòu)建消費忠誠度的市場，是一個會員的市場，是一個能挖掘價值鏈中上游的市場。

那么，服務(wù)能力就不能缺。

比如，做自有品牌，也是做你對消費者的理解與服務(wù)。做生鮮食品化，也是服務(wù)，因為食品即服務(wù)。還比如制造型零售、C2M反向定制，都是要實現(xiàn)更好的消費者服務(wù)能力，并從中獲取服務(wù)溢價，占據(jù)價值鏈的中上端。

公平

既然未來的重點是做存量市場，是做存量升級。

那么，公平性就更重要。

沒有公平性，交易就做不大。擺明了不對等，誰會跟你交易？公平之后，才看服務(wù)能力。

以前是有很大新用戶空間，這波用戶做不下去了，還有新用戶補上，打一槍換個地方。未來就沒有了。

所以，市場也會越來越透明，對消費者的保護會更加強化，零供合作越來越對等。

那種耦合型的、信息不對稱型的、蠻橫型的、缺乏誠信不在乎自己招牌型的、沒有售后型的。未來，都會逐漸被淘汰。

而只有市場整體公平性更好建立，對消費者的保護強化，中國的消費零售市場又將可能迎來新的局面與紅利。