受年初開(kāi)始的新冠疫情影響，線下線上零售方式出現(xiàn)了變化，疫情過(guò)后零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和投資機(jī)會(huì)引起了投資者們的諸多關(guān)注。招商零售團(tuán)隊(duì)特邀業(yè)內(nèi)知名專(zhuān)家對(duì)疫情后的零售趨勢(shì)和投資機(jī)會(huì)作出展望。本次對(duì)話嘉賓是在零售投資領(lǐng)域深耕多年的弘章資本創(chuàng)始人兼家家悅董事翁怡諾先生。

對(duì)話摘要

1）弘章資本創(chuàng)立于2012年，專(zhuān)注做大消費(fèi)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的股權(quán)投資和并購(gòu)，堅(jiān)持長(zhǎng)期價(jià)值投資，用企業(yè)家精神思考，用合伙人方式共建。對(duì)大消費(fèi)的投資方向有三塊：第一是平臺(tái)性的投資，第二是消費(fèi)品牌和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈制造企業(yè)，第三未來(lái)重點(diǎn)布局服務(wù)與科技領(lǐng)域。弘章資本投資風(fēng)格非常穩(wěn)健，重視投資細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展的拐點(diǎn)。公司特別愿意陪伴被投的優(yōu)秀企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。希望未來(lái)有機(jī)會(huì)成為中國(guó)版本的3G資本。未來(lái)也有可能在二級(jí)市場(chǎng)投資方面做些嘗試。

2）疫情帶來(lái)消費(fèi)和零售方式的變化。疫情前生鮮電商模型不經(jīng)濟(jì)，疫情后抬升了客單價(jià)和復(fù)購(gòu)忠誠(chéng)度，有可能帶動(dòng)這個(gè)模型逐步地變?yōu)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)。一線城市到家服務(wù)轉(zhuǎn)化粘性高，可能將在疫情過(guò)后出現(xiàn)大量用戶(hù)習(xí)慣的留存。到家服務(wù)從用戶(hù)的體驗(yàn)來(lái)說(shuō)的確很方便，有粘性，長(zhǎng)期看是一種剛需。當(dāng)然未來(lái)生鮮到家服務(wù)依然是一個(gè)非常燒錢(qián)的領(lǐng)域。此外，生鮮和食品深加工是迎合當(dāng)代消費(fèi)者和保障供應(yīng)的零售必要條件，是零售商必須要進(jìn)化的一個(gè)方向。

3） 未來(lái)零售商需要同時(shí)具備線上線下的運(yùn)營(yíng)能力，比較看好有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，能夠?qū)痈嗟牧髁客娣ǖ钠髽I(yè)。已有門(mén)店基礎(chǔ)且供應(yīng)鏈比較成熟的零售商，特別是區(qū)域密集的龍頭零售商，如果有能力做更多的新的流量玩法和創(chuàng)新，是相對(duì)低成本和財(cái)務(wù)可控的方式。今后五年，新零售商收入結(jié)構(gòu)可能是門(mén)店端占比60%、到家服務(wù)20%和社區(qū)拼團(tuán)20%，這樣構(gòu)成一個(gè)新的零售多元化模型，更多流量運(yùn)營(yíng)的一個(gè)更綜合的結(jié)果。

4）家家悅經(jīng)營(yíng)風(fēng)格穩(wěn)健，并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇也是所有零售商里最穩(wěn)健和可控的策略，看好公司未來(lái)發(fā)展。家家悅希望能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈賦能給被并購(gòu)企業(yè)，這是核心邏輯，他們擅長(zhǎng)通過(guò)收購(gòu)高性?xún)r(jià)比的資產(chǎn)型區(qū)域領(lǐng)先的零售項(xiàng)目，把這些區(qū)域低效資產(chǎn)激活。通過(guò)這種方式去支持本地團(tuán)隊(duì)的快速擴(kuò)張，這是一個(gè)良性的并購(gòu)整合提升效率和能力的過(guò)程。相信家家悅始終會(huì)平衡好資本性支出、現(xiàn)金流和成長(zhǎng)問(wèn)題，未來(lái)能有更穩(wěn)健的收入和利潤(rùn)的提升。

大咖觀點(diǎn)

一、弘章資本簡(jiǎn)介

1.1關(guān)于您以及弘章資本的簡(jiǎn)要介紹？

弘章資本是我在2012年創(chuàng)立的，專(zhuān)注做大消費(fèi)行業(yè)龍頭企業(yè)的股權(quán)投資和并購(gòu)，堅(jiān)持長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造，用企業(yè)家精神思考，用合伙人方式共建。我們對(duì)大消費(fèi)分類(lèi)有三塊：第一，平臺(tái)性的投資，像零售連鎖類(lèi)，也包括電商平臺(tái)；第二，消費(fèi)品牌和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈制造企業(yè)，這兩類(lèi)都是我們弘章過(guò)去投的比較多的領(lǐng)域；第三，未來(lái)我們也會(huì)重點(diǎn)布局服務(wù)與科技領(lǐng)域，包括To B服務(wù)，特別是一些零售連鎖相關(guān)的科技公司如SAAS服務(wù)，當(dāng)然第三類(lèi)投資方向里也包含了一些精神文化娛樂(lè)層面的投資機(jī)會(huì)，如內(nèi)容產(chǎn)業(yè)、IP等。這就是我們對(duì)大消費(fèi)的整體理解。二、線上線下的演變邏輯與投資機(jī)會(huì)。

大消費(fèi)領(lǐng)域的全階段，包括成長(zhǎng)期、PRE-IPO、和并購(gòu)控股型的收購(gòu)我們都做。并購(gòu)控股主要還是在跟上市公司有產(chǎn)業(yè)對(duì)接的投資階段，比如我們最喜歡的投資階段是一個(gè)項(xiàng)目有3000-5000萬(wàn)凈利潤(rùn)，再幫助他增長(zhǎng)就能進(jìn)入上市公司收購(gòu)目標(biāo)標(biāo)的范圍里了，其實(shí)就是為上市公司和產(chǎn)業(yè)資本做前道工序，這是我們弘章資本發(fā)展的一個(gè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)階段標(biāo)的消費(fèi)類(lèi)公司有不錯(cuò)的規(guī)模基礎(chǔ)和現(xiàn)金流，我們能夠幫助他快速成長(zhǎng)，然后和產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)行對(duì)接。弘章資本是市場(chǎng)上比較特別的一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，投資風(fēng)格非常穩(wěn)健，重視投資細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展的拐點(diǎn)，估值性?xún)r(jià)比高。我們特別愿意陪伴被投的優(yōu)秀企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。希望未來(lái)有機(jī)會(huì)成為中國(guó)版本的3G資本。未來(lái)也有可能在二級(jí)市場(chǎng)投資方面嘗試。

二、未來(lái)的投資方向

2.1 在疫情之前，特別是去年下半年很多PE、VC對(duì)投資線上生鮮都是非常謹(jǐn)慎的，在疫情之后，很多資金都蠢蠢欲動(dòng)，那么在疫情之前PE、VC對(duì)整個(gè)生鮮的看法是怎樣的？您覺(jué)得線上、線下投資的價(jià)值和方向有哪些？

到家服務(wù)，即以新零售邏輯為基礎(chǔ)，在密集區(qū)域開(kāi)設(shè)前置倉(cāng)，或者做門(mén)店倉(cāng)一體化，目前來(lái)看做到家服務(wù)有比較大的剛性成本。從優(yōu)勢(shì)來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者會(huì)很喜歡，認(rèn)為服務(wù)便利，消費(fèi)者粘性強(qiáng)，轉(zhuǎn)化率也比較高。特別是中國(guó)未來(lái)面臨老齡化的巨大問(wèn)題，到家服務(wù)長(zhǎng)期看可能還是一個(gè)很強(qiáng)的剛性需求。但是在疫情之前，消費(fèi)者愿意為配送費(fèi)這個(gè)額外負(fù)擔(dān)付費(fèi)的比例并不高，另外到家服務(wù)的平均客單價(jià)拉不上去，導(dǎo)致單倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)虧損比較嚴(yán)重，而且在這個(gè)過(guò)程中流量的獲取成本也比較高，短期看前置倉(cāng)比開(kāi)門(mén)店經(jīng)營(yíng)的盈利低。第二，主要的到家服務(wù)大都集中在一線或超一線城市，如上海、北京、深圳，特別是上海，基本上是一個(gè)零售流量極其碎片化的地方。要在這個(gè)市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)壟斷性幾乎是不可能的。各種零售品牌都在不斷分流對(duì)手的流量，營(yíng)銷(xiāo)成本非常巨大。所以為什么PE投資者去年下半年開(kāi)始謹(jǐn)慎投資生鮮到家類(lèi)企業(yè)，主要是股權(quán)投資者盡調(diào)時(shí)覺(jué)得盈利賬算不過(guò)來(lái)，但整體估值已經(jīng)拉得太高了，VC、PE不是熱情下降的問(wèn)題，而是找不到估值邏輯。

這次疫情帶來(lái)的一個(gè)重要變化是對(duì)消費(fèi)者使用到家服務(wù)的一次深刻的教育，商品只能送到社區(qū)門(mén)口，天天早上搶單，消費(fèi)者突然覺(jué)得有了到家服務(wù)的底層需求，另外由于囤貨需求上升，導(dǎo)致客單價(jià)提升，以前客單價(jià)45-50，現(xiàn)在都是100+，導(dǎo)致整個(gè)生鮮到家模型特點(diǎn)發(fā)生了變化。在這種非常時(shí)期，整個(gè)基礎(chǔ)的零售形態(tài)的需求是被高度激發(fā)出來(lái)，所以使得整個(gè)基礎(chǔ)民生的零售超市大都業(yè)績(jī)好，都在創(chuàng)新高。我認(rèn)為，在未來(lái)有可能一線城市的到家服務(wù)模型會(huì)有很大的用戶(hù)留存，雖然總量在疫情過(guò)去后會(huì)有所下降，但是一旦有過(guò)這種良好體驗(yàn)，很大程度上會(huì)產(chǎn)生復(fù)購(gòu)，甚至愿意購(gòu)買(mǎi)到家服務(wù)的基礎(chǔ)服務(wù)卡、會(huì)員卡、預(yù)付費(fèi)，甚至愿意去付剛性的配送成本。至于現(xiàn)在有沒(méi)有人跟進(jìn)投資，我認(rèn)為有實(shí)力的巨頭企業(yè)會(huì)開(kāi)始跟進(jìn)，當(dāng)然未來(lái)生鮮到家服務(wù)依然是一個(gè)非常燒錢(qián)的領(lǐng)域。比如美團(tuán)，我相信也是個(gè)超級(jí)玩家。

2.2 供應(yīng)鏈和流量是做線上、線下生鮮超市不可或缺的一部分，未來(lái)如何權(quán)衡流量和供應(yīng)鏈的投入？

我比較看好有供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，能夠?qū)痈嗟牧髁客娣ǖ牧闶圻B鎖企業(yè)。我認(rèn)為已有門(mén)店基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈比較成熟的零售商，特別是區(qū)域龍頭，如果有能力做更多的新的流量玩法和創(chuàng)新，包括私域流量運(yùn)營(yíng)工具，實(shí)際上對(duì)他來(lái)說(shuō)是相對(duì)低成本和可控的發(fā)展方式。不同等級(jí)的城市，對(duì)于到家服務(wù)的不需要強(qiáng)行去要求，一線城市到家服務(wù)轉(zhuǎn)換的粘性基本上是非常高的，但是相對(duì)低線城市市場(chǎng)，從時(shí)間空閑和習(xí)慣各個(gè)維度來(lái)看，其實(shí)對(duì)到家是需求有限的。

我比較看好門(mén)店運(yùn)營(yíng)+到家服務(wù)+社區(qū)拼團(tuán)的綜合模式。到家服務(wù)和拼團(tuán)可以成為門(mén)店服務(wù)之外的重要補(bǔ)充。我比較看好由零售商來(lái)做社區(qū)拼團(tuán)這件事，包括在家家悅我也一直在推動(dòng)這樣的模式。我們投資了一家新零售技術(shù)服務(wù)商零云科技，正在幫多家區(qū)域零售商做全面的門(mén)店私域流量運(yùn)營(yíng)和拼團(tuán)服務(wù)，拼團(tuán)運(yùn)營(yíng)其實(shí)就是個(gè)典型的私域流量運(yùn)營(yíng)。把原來(lái)超市賣(mài)會(huì)員卡這件事情變成基于手機(jī)app或小程序的私域流量池去管理起來(lái)。包括今年我覺(jué)得大家應(yīng)該關(guān)注一下一個(gè)新的強(qiáng)大工具：企業(yè)微信，他相當(dāng)于幫助零售連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)的數(shù)據(jù)化和可管理的方式，使得經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的長(zhǎng)生命周期這件事情不再是個(gè)口號(hào)，而是個(gè)更精準(zhǔn)的落地的一套方案。我認(rèn)為，往后看五年，很有可能一家零售商的收入結(jié)構(gòu)，門(mén)店端占比60%左右，有可能到家服務(wù)收入占20%，社區(qū)團(tuán)購(gòu)拼團(tuán)收入占20%，這樣構(gòu)成一個(gè)新的零售多元化模型，更多流量運(yùn)營(yíng)的一個(gè)更綜合的結(jié)果。

2.3 如何看待純倉(cāng)的到家模式？

從商業(yè)模式來(lái)說(shuō)其實(shí)是有動(dòng)態(tài)和靜態(tài)的區(qū)別，從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的不同角度看同一個(gè)商業(yè)模式，結(jié)果也不盡相同。為什么疫情之前很多投資人謹(jǐn)慎投生鮮項(xiàng)目，其實(shí)是盈利模型算不過(guò)來(lái)，這是個(gè)靜態(tài)的維度?，F(xiàn)在疫情之下，有可能在動(dòng)態(tài)成本結(jié)構(gòu)上發(fā)生變化，一個(gè)變化是客單價(jià)提高了，40元+變100+，但有可能疫情之后回落到80元，那有可能就算的過(guò)來(lái)了。第二，規(guī)模效應(yīng)和品類(lèi)的擴(kuò)張，綜合毛利有可能提升，包括供應(yīng)鏈逐步完善，供應(yīng)商的現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)提升，那么模型賬目在動(dòng)態(tài)上是有盈虧打平的可能。到家服務(wù)這個(gè)商業(yè)模式從用戶(hù)的體驗(yàn)來(lái)說(shuō)的確很方便，有粘性，長(zhǎng)期看是一種剛需。

2.4 未來(lái)到家是有需求和市場(chǎng)的，您怎么看零售企業(yè)是選擇借助第三方平臺(tái)配送還是自己去做？應(yīng)該要權(quán)衡哪些要素去選擇第三方還是自己做？

實(shí)際上是看單量，一開(kāi)始單量小的時(shí)候，建自營(yíng)團(tuán)隊(duì)是不可能的，肯定需要接入平臺(tái)解決日常運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。隨著單量起來(lái)，第三方協(xié)同的服務(wù)效率會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，那就自建團(tuán)隊(duì)自己配送。這不是路徑的問(wèn)題，而是效率度掌握的問(wèn)題。

2.5 單量起來(lái)后，如果還用第三方的員工去送，人員效率方面可以把握住嗎？

這個(gè)問(wèn)題分為兩個(gè)方面：第一，可控性，因?yàn)樽约汗偷娜丝煽匦詴?huì)高很多。第二，是成本問(wèn)題，讓別人接進(jìn)來(lái)也是要付費(fèi)的，京東到家模式能夠成立，也是算清楚了是養(yǎng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)劃算還是外包出一個(gè)服務(wù)費(fèi)劃算。

2.6 疫情期間，大家對(duì)凈菜（日制品）的需求在提高，希望買(mǎi)來(lái)之后能夠直接烹飪，這和生鮮電商也是比較有關(guān)系的，這是一個(gè)短期的還是長(zhǎng)期的趨勢(shì)？

我們來(lái)看叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮這些平臺(tái)公司轉(zhuǎn)換的是什么樣的目標(biāo)客戶(hù)，實(shí)際上原來(lái)有一批不太做飯的女性，由于有了到家服務(wù)，包括里面有大量?jī)?yōu)質(zhì)的菜譜的教育、半成品打包的購(gòu)買(mǎi)，實(shí)際上使得她們開(kāi)始做飯，這個(gè)群體的復(fù)購(gòu)率非常高，從時(shí)間上來(lái)看，未來(lái)很可能會(huì)變成做飯的主力軍。這是最底層的原因。很多低縣市場(chǎng)的買(mǎi)菜主力人群往往是老年人，他們很難選擇線上購(gòu)買(mǎi)。所以不同城市級(jí)別的消費(fèi)情況是不一樣的，上海的半成品、凈菜打包接受度就很高，但二線城市往往就差一點(diǎn)，但也有這個(gè)趨勢(shì)。所以從大的邏輯上，簡(jiǎn)單的凈菜應(yīng)該是零售商構(gòu)成的一種競(jìng)爭(zhēng)能力。

但在品類(lèi)里面，和味覺(jué)口味高度相關(guān)的熟食的壁壘是非常高的。弘章資本也投資了鹵味行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)紫燕百味雞，就越來(lái)越深刻理解產(chǎn)品力和口味的粘性。所以超市零售商里面，即便是家家悅這種熟食水平非常高的零售商，也往往很難做出紫燕的獨(dú)特口味。所以我的結(jié)論：第一凈菜半成品肯定是個(gè)方向，粗加工的能力其實(shí)是零售商必須要進(jìn)化的一個(gè)方向，零售商就應(yīng)該不斷向深加工發(fā)展，成為制造型零售。今天我們看到合肥龍頭零售商生鮮傳奇在去年和前年業(yè)績(jī)有很大的提升，主要原因就是對(duì)供應(yīng)鏈的強(qiáng)大投入現(xiàn)在出現(xiàn)了好的結(jié)果，包括大量自有品牌豆制品、熟食都賣(mài)得很好。這里邊要找到獨(dú)立的投資項(xiàng)目是有難度的，我的理解還是零售商跨區(qū)往深加工做，這是每家零售商的必修課。

2.7 現(xiàn)在整個(gè)新零售小程序比較火，有沒(méi)有比較大的機(jī)會(huì)？

純粹從工具角度來(lái)說(shuō)，只能解決流量問(wèn)題，也不能解決盈利模式的問(wèn)題。但是第一步還是要把能接進(jìn)來(lái)的流量接進(jìn)來(lái)。長(zhǎng)期看，新零售工具能夠?qū)庸?yīng)鏈端就有比較大的機(jī)會(huì)。

三、家家悅的投資邏輯與感悟

3.1 家家悅在供應(yīng)鏈、熟食加工的優(yōu)勢(shì)是否可以擴(kuò)張到南方？

家家悅每年都做一個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目，目前來(lái)看策略上還是距離山東較近的區(qū)域。家家悅比較重視供應(yīng)鏈的可復(fù)制性，希望能夠賦能給被并購(gòu)企業(yè)更好的供應(yīng)鏈商品。至于更進(jìn)一步全國(guó)性，對(duì)于家家悅來(lái)說(shuō)也是一步步在嘗試，優(yōu)先做供應(yīng)鏈可以對(duì)接協(xié)同的區(qū)域零售商的整合。因?yàn)樵诒狈絹?lái)說(shuō)，家家悅有優(yōu)勢(shì)的熟食品類(lèi)，口味的差異化是較小的。熟食、半成品等高毛利產(chǎn)品是有一個(gè)不斷迭代的過(guò)程，是一個(gè)很高的口味壁壘。這方面毛利就來(lái)自口味配方，其實(shí)餐飲價(jià)格貴的原因就在于好吃，口味上差一點(diǎn)都不行，口味還是很有附加值的。

3.2 為什么社區(qū)店家家悅能夠盈利，其他人很難盈利，家家悅做得比較好的地方在哪里？

這是零售經(jīng)營(yíng)哲學(xué)取向決定的。好和不好是一個(gè)密度的問(wèn)題，區(qū)域流量壟斷后，讓消費(fèi)者沒(méi)得選的時(shí)候，零售商的業(yè)績(jī)肯定好。零售連鎖的核心理念就是“流量密度”，實(shí)現(xiàn)區(qū)域流量壟斷，必須是大中小店模型同時(shí)開(kāi)，高密度開(kāi)店。比如上海的最大便利店全家在上海一個(gè)城市有1300多家店。家家悅的社區(qū)店綜合能夠盈利，實(shí)際上是非常綜合的原因，但密度高肯定是一個(gè)核心原因，也有運(yùn)營(yíng)能力、供應(yīng)鏈強(qiáng)等其他因素。

3.3 您覺(jué)得家家悅線上會(huì)怎么做？

現(xiàn)在已經(jīng)在做了，而且效果也很好。可以去看看家家悅的生活港項(xiàng)目模式，還有社區(qū)拼團(tuán)的效果也不錯(cuò)。未來(lái)模式上可能的邏輯就是門(mén)店60%左右，到家服務(wù)20%，拼團(tuán)20%左右。所以零售商肯定都會(huì)有線上工具來(lái)運(yùn)營(yíng)新的消費(fèi)者。我個(gè)人認(rèn)為多元化流量綜合經(jīng)營(yíng)是性?xún)r(jià)比最高的一個(gè)方式，不一定要做到100%到家服務(wù)才叫成功。零售就是去服務(wù)消費(fèi)者，消費(fèi)者愿意來(lái)店里逛，我就服務(wù)好，如果消費(fèi)者有需要我就給送到家，這個(gè)比例是一個(gè)逐步上升的過(guò)程，最后都是消費(fèi)者選出來(lái)的模式，不取決于零售商的意愿。

3.4 家家悅在異地?cái)U(kuò)張的時(shí)候，先后在圍繞山東的河北和安徽的皖北落子，那未來(lái)該如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、品牌、管理和總部的統(tǒng)一？

家家悅的并購(gòu)選擇，也是所有零售商里比較穩(wěn)健和可控的并購(gòu)策略。第一，他買(mǎi)的更多是偏資產(chǎn)型而不是高估值型，對(duì)于整體的估值溢價(jià)是很敏感的，而且都是選擇一個(gè)城市的龍頭企業(yè)。家家悅擅長(zhǎng)把這些區(qū)域低效資產(chǎn)激活，一開(kāi)始就想好家家悅能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈賦能給被并購(gòu)企業(yè)，這是核心邏輯。通過(guò)整合合作、深度參與這種方式，去支持本地團(tuán)隊(duì)的快速擴(kuò)張。特別是家家悅愿意跨區(qū)域來(lái)做基礎(chǔ)設(shè)施的大投入，做深本地供應(yīng)鏈能力，我認(rèn)為是良性的過(guò)程。至于品類(lèi)選擇里面，有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的就從家家悅這里賣(mài)給對(duì)方，如果區(qū)域零售商本地化屬性強(qiáng)的商品就本地采購(gòu)，比如本地化的蔬菜等。有優(yōu)勢(shì)的采購(gòu)就給賦能，這個(gè)效率是比較高的。所以這種并購(gòu)邏輯會(huì)比較穩(wěn)健，未來(lái)能有穩(wěn)健的收入和利潤(rùn)的提升。

3.5 您覺(jué)得家家悅未來(lái)在戰(zhàn)略方面的側(cè)重點(diǎn)是什么，資本支出更傾向于供應(yīng)鏈還是開(kāi)店？

第一，資本性支出已經(jīng)完成的地方不需要再投了。第二，跨區(qū)域的并購(gòu)整合，實(shí)際上是跨區(qū)域的基礎(chǔ)設(shè)施的構(gòu)建，有供應(yīng)鏈能力后再快速向周邊擴(kuò)張開(kāi)店。如何從7億收入發(fā)展到50億，就需要先投入本地供應(yīng)鏈，把當(dāng)?shù)氐闹醒霃N房這些基礎(chǔ)設(shè)施先做好，其實(shí)背后是把家家悅成熟的基礎(chǔ)設(shè)施移植過(guò)去。相信家家悅始終會(huì)平衡好資本性支出、現(xiàn)金流和成長(zhǎng)問(wèn)題。