摘自《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測、庫存計劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》，劉寶紅、趙玲著。

我們知道，需求預(yù)測得從數(shù)據(jù)出發(fā)，由判斷結(jié)束，主客觀結(jié)合，得到準確度最高的錯誤的預(yù)測。有的公司說，我們也遵循這個原則，不過是銷售提需求，計劃做調(diào)整。這看上去也是“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，卻是由錯誤的人在做正確的事，自然不會有什么好結(jié)果。

銷售沒數(shù)字。一線銷售人員要么整天在路上，敲客戶的門，爭取新項目、新訂單；要么因為沒兌現(xiàn)承諾，被客戶罵得狗血噴頭，整天催貨。你見過幾個銷售，整天埋頭整理數(shù)字？讓他們提需求，那就“從判斷開始，由判斷結(jié)束”——拍腦袋。負責任的銷售或許會向客戶要預(yù)測，不負責任的就隨便報個數(shù)字。你見過幾個銷售因為需求預(yù)測不準被開掉的？所以，他們提的數(shù)字，你得非常小心才對。

圖：銷售做預(yù)測，計劃來調(diào)整，錯誤的人在做正確的事

計劃沒判斷。相比銷售、市場、高層管理，計劃職能離客戶更遠，哪能做出好的判斷來？讓他們做判斷，無非是根據(jù)歷史需求，胡亂加點調(diào)整罷了。銷售知道，他們提的數(shù)字，不管做得準不準，計劃都會調(diào)整，那他們還會不會在數(shù)據(jù)分析上下功夫？當然不會，那就隨便給個數(shù)字得了。這也從根子上決定了需求預(yù)測的質(zhì)量不高。

你現(xiàn)在就知道問題所在了：銷售沒數(shù)字，卻被迫提需求預(yù)測；計劃沒判斷能力，卻有調(diào)整的權(quán)力。錯誤的人在做正確的事，做不好預(yù)測導(dǎo)致短缺和積壓，還助長了職能之間的博弈。

計劃調(diào)整，一般都是打折；計劃打折，銷售自然會知道；為了抵消打折，銷售會加碼，比如需求是100，那就報120吧；銷售加了碼，計劃當然會知道（你知道，實踐是檢驗真理的唯一標準：計劃按照120準備，結(jié)果銷售只要了100，你不用是個MBA都知道發(fā)生了什么），于是計劃那就打更多的折；計劃打更多的折，銷售當然會知道（一句話，還是通過結(jié)果來驗證），那就加更多的碼。就這樣，重重博弈給供應(yīng)鏈導(dǎo)入更多的不確定性。為了應(yīng)對不確定性，供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)就是建庫存，而庫存呢就是成本。

更糟糕的是，雙方博弈讓銷售對過程失去控制，因為最終預(yù)測是計劃決定的，而銷售不知道計劃會怎么調(diào)整他們提供的數(shù)據(jù)。因為沒法控制過程，銷售就控制結(jié)果：我給你預(yù)測，你想怎么調(diào)整就怎么調(diào)整，我管不著，也沒法管；但不管怎樣調(diào)整，你都得保證給我備足夠的貨，斷貨的話把你的腦袋擰下來。這客觀上給計劃更大的壓力，實際上是由計劃單方面承擔預(yù)測的風險。雖說計劃也可以挑戰(zhàn)銷售，說他們的預(yù)測準確度太低。但所有的預(yù)測都是錯的，你又能把銷售怎么樣？計劃為了避免短缺，勢必增加庫存，導(dǎo)致呆滯庫存的問題更加嚴重。這在那些銷售提需求（做預(yù)測），計劃來調(diào)整（做判斷）的企業(yè)非常普遍。

而解決方案呢，還是得回到需求預(yù)測的根本準則上來：計劃熟悉系統(tǒng)、數(shù)據(jù)，提供數(shù)字；銷售熟悉客戶、市場，提供判斷。兩相結(jié)合，完成“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”的閉環(huán)流程。這是個跨職能協(xié)作過程，整合了供應(yīng)鏈前后兩端的最佳智慧，因而是準確度最高的錯誤的預(yù)測——所有的預(yù)測都是錯的，但結(jié)合前后端跨職能最佳智慧的這個預(yù)測錯得最少。