先來說一下我為什么要寫這篇文字吧。

    很簡單：我閑得慌，換換腦子唄。更重要的一個原因是：木子老師說，如果我寫了一篇和計劃相關(guān)的文章在他那發(fā)表，他會自己花錢送我一個星巴克杯子做兒童節(jié)禮物。我其實不缺杯子，但是我想讓他花點錢。（是的，我就是這樣一個無聊的人）。木子老師建議我將這篇文字分成上下兩篇，因為擔(dān)心讀者會“閱讀疲勞”，但我本人覺得分開來可讀性會變低。謝謝木子老師的提攜邀請和尊重。同時友情提示大家：篇幅較長，沒有勁爆圖片，請在有時間/有流量/有心情的時候閱讀 : )

    如果你看完了上面那段兒，還沒關(guān)閉頁面的話。我再告訴你一件事兒：我為什么要選S&OP相關(guān)的話題來寫。網(wǎng)上專業(yè)的，不專業(yè)的同類話題特別多，層次不同，角度不同，總有一款適合你看。而我要寫的這個，是因為：

• S&OP在制造業(yè)企業(yè)，特別是外資合資企業(yè)中，參與的部門最多。不同部門的人看了都會有各自的想法和理解。

• S&OP進(jìn)行的順暢與否，是一個公司經(jīng)營管理績效的風(fēng)向標(biāo)。一個管理高效，流程順暢，KPI設(shè)置合理的公司與一個管理混亂，烏煙瘴氣的公司的S&OP會議，必然是兩種景象。沒有例外。

• 作為一個從采購轉(zhuǎn)型做了幾年計劃的一線員工，我對計劃這個崗位有不同于以往的理解和感想。我覺得更多的奮戰(zhàn)在計劃崗位的戰(zhàn)友們，也會和我有共鳴。認(rèn)知有限，我隨便聊，您隨便看。釋放表達(dá)欲，交換信息，拓寬一下我自己的視角。

以上，來龍去脈算是交待清楚了。應(yīng)該也已經(jīng)過濾掉一批看官了 : )

說了這么多，該進(jìn)入主題了——什么是S&OP？

• S&OP 即Sales & Operation Planning，直譯過來就是銷售與運(yùn)營計劃。教科書上將這個概念定義為一種綜合的商務(wù)管理流程。（篇幅有限，我不摘抄中外版本的定義了）。也是實現(xiàn)供需平衡，協(xié)調(diào)運(yùn)營的工具。目的是為了達(dá)成企業(yè)最終財務(wù)目標(biāo)。

• 而我之所以將S&OP稱為游戲，源于我的一種工作態(tài)度。枯燥，乏味，充滿障礙的事情，你將其視為工作中的游戲，便不再有更多的負(fù)面效應(yīng)產(chǎn)生。更何況兩者之間的確存在著很多共同點：首先，都得花時間！其次，好的游戲可以寓教于樂，學(xué)到東西，產(chǎn)生益智效果，甚至經(jīng)濟(jì)效益。最后，都需要游戲規(guī)則，沒有規(guī)則，玩不下去，結(jié)果往往演變成了對峙，打架，產(chǎn)生更多負(fù)面效應(yīng)。

為什么要有S&OP呢？

• 玩游戲的目的，每個人都有不同。但，經(jīng)營公司的目的只有一個——賺錢啊! “為了令世界更加美好/ 為了令消費(fèi)者的生活更加便利 /為了企業(yè)的社會責(zé)任感”,褪去冠冕堂皇的外衣，企業(yè)運(yùn)營的唯一目的，除了賺錢盈利，無他。

• 明確了企業(yè)運(yùn)營的目的是為了賺錢，那接下來就該問“如何知道公司有沒有盈利呢？”找財務(wù)唄。下面來看一下財務(wù)部同事關(guān)心的事情：

好了，是不是迷糊了？恩，財務(wù)同事眼中的世界與我們是不同的。然而他們眼中的這些數(shù)字和比率，才是可以宏觀判斷企業(yè)經(jīng)營狀況的硬指標(biāo)。有人會說了，我又不是財務(wù)，你說S&OP卻扯到財務(wù)指標(biāo)，你說走題了。并沒有——因為從財務(wù)指標(biāo)可以反推出哪些因素會影響公司盈利。拆分結(jié)果就是：銷售收入/銷售投入，生產(chǎn)產(chǎn)出/生產(chǎn)投入，庫存金額/周轉(zhuǎn)，市場投放/回報，物流費(fèi)用/服務(wù)水平，采購費(fèi)用，管理費(fèi)用，等等細(xì)碎的，由各個相關(guān)部門掌管的資源和業(yè)務(wù)，都對企業(yè)盈利有著重要的作用。那么，如何制定一個協(xié)同計劃來整合資源，降低成本，提高運(yùn)營效率，最大化財務(wù)利益，便是S&OP的作用了。同時，這個協(xié)同計劃的制定和執(zhí)行過程中，也在不斷地提醒全員“這是一個團(tuán)隊，擁有一個目標(biāo)，實行一個戰(zhàn)略，服從一個行動方案”，這是S&OP的輔助作用。

• 現(xiàn)在能回答“為什么要有S&OP”了嗎？閱讀理解，請完成以下填空題：

S&OP的產(chǎn)生是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大目標(biāo)延伸后的必然產(chǎn)物，是為了通過制定一個(_ _ _ _)來(_ _ )資源, 降低(_ _), 提高(_ _ _ _), 最大化(_ _ _ _)的流程和工具，亦是幫助深化企業(yè)文化，強(qiáng)化團(tuán)隊合作的重要手段。所以，S&OP是一個好游戲，玩好了，能省錢，能賺錢，能一團(tuán)和氣吃肉喝湯；不會玩，或者有人不想好好玩，就會讓多數(shù)人掃興，讓集體吃虧。

如何玩才能玩好呢？

• 通常為了玩兒好S&OP，團(tuán)隊都會在那之前進(jìn)行一輪pre-S&OP，類似于春晚之前的預(yù)演彩排，目的是過濾小事兒，提煉大事兒，突出解決不了的事兒，還得商量萬一出了事兒怎么解決，解決方案A不成，那解決方案B是啥，反正你不能讓大Boss幫你們想轍解決問題。因為老板的正確使用方式是“做決策”而不是“出主意”。先來看一個教科書上典型的沒玩好的Pre-S&OP meeting。

白話還原一下這個場景：一群沒有興趣好好玩卻又不得不來玩的人，成功地浪費(fèi)了幾個小時時間，卻一無所得。為什么呢？第一段回答的很清楚：

1.  沒有提前準(zhǔn)備

2. 沒有決定權(quán)

3. 各個部門對這個游戲的意義，流程和時間表的理解有偏差。

• Pre-S&OP沒有玩好，還能指望接下來的S&OP好玩么？但是，為了能貢獻(xiàn)給所有參與者一臺好玩好看的S&OP春晚，通常就會出現(xiàn)以下幾種情況：

最壞的情況：S&OP的負(fù)責(zé)人是計劃經(jīng)理。為了不辱使命，可憐的計劃經(jīng)理或者計劃員會向各個部門“討債”，各相關(guān)部門翻著大白眼兒在最后一分鐘把相關(guān)數(shù)據(jù)，解釋，解決方案發(fā)給了苦逼的計劃部。計劃經(jīng)理帶領(lǐng)全體計劃員加班加點熬夜吐血編纂了一部S&OP PPT文檔，深夜發(fā)給了所有明日即將與會的全員。

稍好的情況：S&OP的負(fù)責(zé)人是供應(yīng)鏈總監(jiān)。因為地位不同，對話層面相對更高，可以通過與同級總監(jiān)溝通協(xié)調(diào)以達(dá)到協(xié)同合作。例外情況是，如果總監(jiān)級別溝通不暢，互相不鳥，繼而游戲的可玩程度又會下降到第1種情況；或者上升到更高階的大Boss那去“互撕”。各位可以根據(jù)自己所在的公司狀況腦部各種情節(jié)。

最理想的情況： S&OP的負(fù)責(zé)人是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)。做Big Dog的好處就在于可以制定游戲規(guī)則。有規(guī)矩，好辦事。高層領(lǐng)導(dǎo)直接對S&OP會議的質(zhì)量負(fù)責(zé)，或者全權(quán)授權(quán)支持下級專人來制定和執(zhí)行S&OP的游戲規(guī)則，從而保證這個游戲能玩起來，并且不能有人耍賴作弊。

說了以上三種情況，意思就是玩S&OP需要有以下幾個基本前提：

1. 要有游戲規(guī)則，要遵守規(guī)則。

2. 負(fù)責(zé)人很重要，得到高層的支持和授權(quán)更重要。

3. 各個部門角色的定位和輸出內(nèi)容要有明確定義。

    看到這里，多數(shù)人應(yīng)該在想“太粗淺，這誰不知道啊”，或者也有人說“機(jī)智的我只看了你粗體總結(jié)的幾條，沒啥意思”。好吧，你們可以安歇了。但是，作為一個偽高冷，真話癆，我很認(rèn)真地說一句：我，還，沒，說，完。

    上面幾條都做到了，就能開一個成功圓滿的S&OP會了么？——too young, too na?ve ~

    還記得前面提到的失敗的Pre-S&OP會議嗎？為什么會出現(xiàn)來參加會議的人沒有提前做功課？為什么與會人員做不了決定？為什么這些參與人員會對這個游戲理解有偏差呢？原因在于：沒有人把S&OP視為一項集體工作，每個部門每個人都把對S&OP應(yīng)盡的義務(wù)看成是自己本職工作之外的一個額外工作。怎么理解“額外工作”？——不在KPI規(guī)定范圍內(nèi)的工作，但不能不做，可是做了又對年底個人（或部門）績效考核沒有貢獻(xiàn)的一類不討人喜歡的工作。所以優(yōu)先級必定很低。這些人有錯嗎？沒有。那錯在哪呢？

    錯在多數(shù)公司只把S&OP看成是計劃部門的工作，并沒有把S&OP作為一項集體工作流程滲透到除計劃部門之外的其他部門。于是導(dǎo)致很多計劃人員像“碎催”一樣一天到晚地像追債似的追著各部門人要數(shù)字，要方案，要來了分析出問題又打回去，然后又一輪追數(shù)字，要方案。每天活在死循環(huán)里吃飯睡覺催債做表。(【碎催】，方言。如果不明白，我也不想解釋，容易勾起心酸……欠奉。)

    好了，因為上面那個錯誤，接下來的連鎖反應(yīng)就是時間表不一致的問題。每個部門都有各自的時間表，都有各自的起始時間和優(yōu)先順序，不能做到各個部門無縫銜接。這時候，可憐的計劃經(jīng)理又該出場了，輪番去各個部門催數(shù)據(jù)，終于拿齊了所有數(shù)據(jù)，可以開始做噩夢了。為啥呢？因為各部門數(shù)據(jù)不！匹！配！

    舉一個極端壞的例子：一個跨國消費(fèi)品公司，內(nèi)部橫向分為銷售，市場，渠道，財務(wù)，采購，供應(yīng)鏈，生產(chǎn)等若干部門，縱向每個部門都有一條全球總部到國內(nèi)分部的匯報線?，F(xiàn)在是第四季度，各個部門都開始做明年的計劃，本月的S&OP要討論明年的事兒。（“例子”的意思，就是假設(shè)，不特指任何公司，因為我是個嚴(yán)肅的不愛八卦的正經(jīng)人）。

    看出問題了么？各部門的目標(biāo)不一致，部門間沒溝通（或者溝通了沒達(dá)成一致），需求部門目標(biāo)在漲，支持部門的硬性指標(biāo)在降，可調(diào)和空間幾乎沒有。

    把上面的例子調(diào)整一下：

    調(diào)整后看起來是不是舒服點了？其實調(diào)整了什么呢？——調(diào)整的是溝通。我們說責(zé)任到人，僅僅只是”點”，如何把多個點串聯(lián)起來，建立點到點端到端的溝通方式，避免一點對多點的溝通和多點扎堆的亂象溝通才是關(guān)鍵所在。

    各位看累了么？看了這么久，辛苦您了。努努力，再看會兒～就快寫到尾聲了。

    接著上面的例子說。計劃經(jīng)理拿到了調(diào)整后的數(shù)據(jù)，按部就班地在Pre-S&OP上過濾了小事兒，提煉了大事兒，突出解決不了的事兒，還商量了萬一出了事兒，解決方案A和備選方案B。然后又做好了新一輪的S&OP PPT。正式的S&OP開始了，一步步都按照既定的流程進(jìn)行和討論，目的在于：解決問題，獲得最終決策。決策這事兒，誰來做？大老板唄。如果趕巧了，貴司的大老板不善于做選擇做決策，那么每一期的問題都將一直列在“l(fā)ast meeting action plan follow up”頁面上。這也就是為什么多數(shù)公司的S&OP meeting agenda的第一項總是“l(fā)ast meeting action planfollow up”的原因吧！（那些曾經(jīng)，或者正在planning team第一線奮戰(zhàn)過的同志們，看到這里一定會笑而不語，內(nèi)心已過盡千帆。那就笑笑吧 :) ）

 總結(jié)一下S&OP的游戲攻略。

• 要有游戲規(guī)則，要遵守規(guī)則。這個規(guī)則就是：明確S&OP是一項重要的集體工作，這個流程應(yīng)滲透和落實到公司內(nèi)每一個部門的日常工作KPI中，各部門的時間表要一致。

• 各個部門的角色定位和輸出內(nèi)同要有明確的定義，要可衡量。

• 建立端到端的串聯(lián)溝通模式，避免一點對多點或多點扎堆溝通。

• 負(fù)責(zé)人要善于敢于做決策，得到高層的支持和授權(quán)是必要的。

以上，是我關(guān)于S&OP的一些不成熟的小見解，純屬個人觀點，歡迎意見交流與指導(dǎo)。

    最后貼一個在PowerE2E看到的S&OP成熟度模型。大家可以對比一下自己所在公司的S&OP處于哪一個層次，如果不巧你所在的公司處于最底層，希望我的這篇文字能與你產(chǎn)生一些共鳴，給你一些啟示。更多的是期待與你交流。

    最后的最后，再說一句廢話。（都說了，是偽高冷，真話癆）

    其實關(guān)于S&OP攻略，還應(yīng)該添加“裝備”一項。也就是信息流載體，例如ERP或其他綜合電子工具用來幫助各部門高效工作。我自己也有些心酸的體會。但是手上有貨也得省著花，我想留著下次投稿換禮物用。所以就不在這里展開了。望諒。