近日，《第三只眼看零售》獲悉，卜蜂蓮花計(jì)劃從線上、線下、組織架構(gòu)等方面展開(kāi)變革?？s小大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)面積、聚焦生鮮加強(qiáng)型標(biāo)超及社區(qū)店業(yè)態(tài)、定位“店倉(cāng)一體”提升線上占比、設(shè)置項(xiàng)目制合伙人等方向陸續(xù)落地。

就此次動(dòng)作來(lái)看，卜蜂蓮花看好生鮮到家趨勢(shì)，希望以傳統(tǒng)零售商的供應(yīng)鏈及門(mén)店優(yōu)勢(shì)，接入到家平臺(tái)方的引流、履約能力，以“店倉(cāng)一體”模式從線上端帶來(lái)營(yíng)收增長(zhǎng)。

卜蜂蓮花湖南市場(chǎng)負(fù)責(zé)人楊曉透露，卜蜂蓮花在自建蓮花GO App的同時(shí)，上線了京東到家、餓了么、淘鮮達(dá)等平臺(tái)到家服務(wù)，并接入京東到家海博系統(tǒng)，希望在日常經(jīng)營(yíng)中將線上訂單占比提升至30%。而以新冠肺炎疫情期間表現(xiàn)來(lái)看，卜蜂蓮花湖南區(qū)域部分門(mén)店線上銷(xiāo)售已超過(guò)50%，可見(jiàn)增長(zhǎng)空間。

卜蜂蓮花一方面在線下層面調(diào)整業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，計(jì)劃將新開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)營(yíng)業(yè)面積從原本的10000平方米以上調(diào)整至6000平方米左右，并拓展2000-3000平方米左右的生鮮加強(qiáng)型標(biāo)超及1000平方米以內(nèi)的社區(qū)店店型。使卜蜂蓮花緊跟消費(fèi)趨勢(shì)、優(yōu)化開(kāi)店成本、進(jìn)一步貼近社區(qū)消費(fèi)者；同時(shí)也定位“店+倉(cāng)”模式，為其布局線上線下一體化提供便利。

“我們會(huì)在門(mén)店內(nèi)部辟出一塊區(qū)域充當(dāng)?shù)陜?nèi)倉(cāng)，根據(jù)門(mén)店大小調(diào)整店內(nèi)倉(cāng)面積及sku數(shù)，使其充分發(fā)揮店倉(cāng)一體職能?！睏顣愿嬖V《第三只眼看零售》。

另一方面，卜蜂蓮花計(jì)劃在商品端將訂單農(nóng)業(yè)基地直采占比提升至30%左右，從而增強(qiáng)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，并且提升商品差異性及性價(jià)比。同時(shí)，卜蜂蓮花也會(huì)擴(kuò)大其合伙人機(jī)制覆蓋范圍，從此前單一的品類(lèi)合伙人升級(jí)為項(xiàng)目制合伙人，引導(dǎo)員工參與項(xiàng)目合伙，給予其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，從而提升團(tuán)隊(duì)積極性與責(zé)任感。

多策略并行之下，卜蜂蓮花的線上線下一體化變革已然展開(kāi)。

重新定位大賣(mài)場(chǎng) 線上、線下各司其職

《第三只眼看零售》了解到，在線下門(mén)店規(guī)劃上，卜蜂蓮花計(jì)劃重新規(guī)劃大賣(mài)場(chǎng)，將門(mén)店經(jīng)營(yíng)面積調(diào)整，同時(shí)適當(dāng)增加外租區(qū)面積。這既有利于卜蜂蓮花優(yōu)化品類(lèi)配比、達(dá)到降本增效的目的，同時(shí)也能夠從外租區(qū)獲得收益，引進(jìn)更多品牌商和服務(wù)商，給消費(fèi)者以多樣性的購(gòu)物體驗(yàn)。

對(duì)于新開(kāi)門(mén)店，將主要以5000-6000平方米左右門(mén)店為主，同時(shí)布局2000—3000平方米左右的生鮮加強(qiáng)型標(biāo)超及社區(qū)店業(yè)態(tài)。就拿湖南市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，楊曉表示卜蜂蓮花目前已完成長(zhǎng)沙等地的主要商圈布局，未來(lái)新開(kāi)門(mén)店面積縮小更便于其尋找成熟商圈。

而在線上業(yè)務(wù)，針對(duì)不同店型，卜蜂蓮花也會(huì)根據(jù)線上平臺(tái)反饋數(shù)據(jù)設(shè)置有相應(yīng)的店內(nèi)倉(cāng)方案。例如開(kāi)在大賣(mài)場(chǎng)中的店內(nèi)倉(cāng)面積約為60-70平方米，標(biāo)超中則開(kāi)設(shè)20-30平方米店內(nèi)倉(cāng)，而對(duì)于社區(qū)店業(yè)態(tài)，便基本可以做到店內(nèi)揀貨。同時(shí)，卜蜂蓮花也已對(duì)衡陽(yáng)、永州等低線城市進(jìn)行布局，隨著這些城市門(mén)店線上業(yè)務(wù)的開(kāi)通，卜蜂蓮花在線上的整體銷(xiāo)售額占比還會(huì)提升。

在線上業(yè)務(wù)中，京東到家是最早與卜蜂蓮花湖南區(qū)域達(dá)成合作的到家服務(wù)平臺(tái)，目前也是其線上銷(xiāo)量最高的平臺(tái)。京東到家相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，“疫情期間，卜蜂蓮花在省會(huì)城市的線上客單價(jià)可以達(dá)到180元左右，地級(jí)市也能做到100元左右。雖然目前來(lái)說(shuō)有所回落，但能看出消費(fèi)者對(duì)于線上購(gòu)物的需求已經(jīng)十分強(qiáng)烈。”

縮減線下門(mén)店面積，新開(kāi)門(mén)店線上、線下同時(shí)規(guī)劃。這是諸多主營(yíng)大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)零售商的共同選擇，例如永輝開(kāi)出永輝mini、大潤(rùn)發(fā)推出大潤(rùn)發(fā)Super、大潤(rùn)發(fā) mini、沃爾瑪上線沃爾瑪社區(qū)超市等。

相比較大賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，社區(qū)店業(yè)態(tài)能夠貼近社區(qū)、開(kāi)店速度快、且前期投入成本較小，有利于零售商在競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下提升門(mén)店密度、提升規(guī)模優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這也是線上線下一體化浪潮中，傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)接第三方平臺(tái)、上線到家業(yè)務(wù)的重要準(zhǔn)備，更便于在揀貨、履約、縮短配送半徑等方面獲得利好。

“消費(fèi)者實(shí)際上非?？粗貢r(shí)效性。特別是現(xiàn)在我們上線了京東到家、餓了么、淘鮮達(dá)三個(gè)平臺(tái)，在商品基本一致、品質(zhì)由卜蜂蓮花負(fù)責(zé)的情況下，顧客就會(huì)根據(jù)送達(dá)快慢決定其下單平臺(tái)。比如與京東到家業(yè)務(wù)存在深度協(xié)同的達(dá)達(dá)快送在配送時(shí)效上就很快，京東到家在我們線上訂單中就有半數(shù)以上占比。這也會(huì)作為我們?cè)u(píng)估平臺(tái)方的依據(jù)?！睏顣耘e例稱。

據(jù)悉，京東到家在門(mén)店履約環(huán)節(jié)的流程設(shè)置上，會(huì)根據(jù)店內(nèi)倉(cāng)大小、商品sku數(shù)量，合理安排店員揀貨，并針對(duì)揀貨履約流程，針對(duì)性的給出揀貨動(dòng)線、人員考核等一體化解決方案。

在此基礎(chǔ)上，卜蜂蓮花會(huì)進(jìn)一步優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，增加生鮮應(yīng)季基地直采品項(xiàng)例如四川丑橘、耙耙柑、福建六鰲紅薯等地理標(biāo)示及差異化商品。同時(shí)聯(lián)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)部門(mén)，對(duì)接農(nóng)產(chǎn)品基地，以訂單農(nóng)業(yè)等方式提升供應(yīng)鏈穩(wěn)定性及性價(jià)比，并逐步將基地專(zhuān)供比例提升至30%左右。

楊曉表示，“比如說(shuō)我們?cè)谝咔槠陂g和永州商務(wù)局合作，通過(guò)他們對(duì)接到農(nóng)產(chǎn)品源頭，既保障供應(yīng)、價(jià)格穩(wěn)定，又能夠獲得政府及當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶支持?！?/p>

在他看來(lái)，卜蜂蓮花接下來(lái)會(huì)重新定義線上線下。

線上注重效率，通過(guò)京東到家的智能選品工具，幫助卜蜂蓮花在新品上線、品牌宣發(fā)上提升效率，例如店內(nèi)倉(cāng)選品中，基于京東到家的智能選品工具和汰換工具，80%根據(jù)商品動(dòng)銷(xiāo)率來(lái)?yè)駜?yōu)上線；余下20%也會(huì)推出特殊包裝規(guī)格、具有產(chǎn)地、地理標(biāo)識(shí)以及季節(jié)性新品，依據(jù)三方平臺(tái)的大數(shù)據(jù)來(lái)分析本地用戶消費(fèi)偏好。

線下則更注重不同業(yè)態(tài)的差異化體驗(yàn)感和針對(duì)性解決方案。比如說(shuō)社區(qū)店定位解決消費(fèi)者一日三餐，將以生鮮、熟食、半成品等品類(lèi)為主；大賣(mài)場(chǎng)會(huì)強(qiáng)化家庭型日常補(bǔ)貨功能，在生鮮基礎(chǔ)上加入一定日百比例；而在三線及三線以下城市里，卜蜂蓮花也希望能通過(guò)將大賣(mài)場(chǎng)與外租區(qū)結(jié)合的方式，引進(jìn)更多品牌商、服務(wù)商，做成一個(gè)社區(qū)性的鄰里購(gòu)物中心，使其成為當(dāng)?shù)爻擎?zhèn)中心或地標(biāo)。

多平臺(tái)對(duì)接看重?cái)?shù)字化能力 擬將線上占比提升至30%

卜蜂蓮花認(rèn)為，目前階段線下線上銷(xiāo)售額占比7：3較為合理?！耙咔槠陂g，我們的湖南區(qū)域部分門(mén)店線上業(yè)務(wù)做到了50%以上，也讓團(tuán)隊(duì)看到了線上發(fā)展空間以及線上線下一體化布局對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)的實(shí)際作用。”楊曉透露稱。

要達(dá)成上述目的前，除了在線下門(mén)店端給予“店倉(cāng)一體”模式的店內(nèi)倉(cāng)配合，線上平臺(tái)及線上線下一體化運(yùn)營(yíng)也十分重要。

從線上平臺(tái)來(lái)看，卜蜂蓮花湖南地區(qū)自有APP蓮花Go外上線了京東到家、淘鮮達(dá)、餓了么等第三方平臺(tái)，據(jù)楊曉透露，除了自營(yíng)蓮花Go外第三方平臺(tái)目前京東到家是其線上訂單來(lái)源“大戶”，占比50%以上。除了在2016年率先協(xié)助卜蜂蓮花上線到家業(yè)務(wù)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)外，其數(shù)字化產(chǎn)品在幫助商家提升履約效率、庫(kù)存、價(jià)格管理等方面值得關(guān)注。

可以看出，傳統(tǒng)零售企業(yè)對(duì)接線上平臺(tái)時(shí)，布局邏輯依然是前期希望接入更多第三方平臺(tái)，獲取流量導(dǎo)入、配送履約、數(shù)據(jù)分析等支持。同時(shí)仍然希望保持自有平臺(tái)，逐步培養(yǎng)、在后期起到配合作用。

在與多個(gè)平臺(tái)磨合過(guò)程中，卜蜂蓮花等實(shí)體零售企業(yè)也會(huì)根據(jù)其應(yīng)用效果分出優(yōu)劣，從而影響其合作深化、業(yè)務(wù)拓展等方面。

就京東到家來(lái)說(shuō)，其合作初期僅是協(xié)同卜蜂蓮花上線到家平臺(tái)。隨著在商品管理、庫(kù)存管理層面與平臺(tái)展開(kāi)合作后，為商家?guī)?lái)了運(yùn)營(yíng)效率提升。在使用京東到家海博系統(tǒng)后，卜蜂蓮花門(mén)店在商品管理的自動(dòng)化、智能化等精細(xì)化程度上也有明顯提升。不僅提升了人效，線上sku也大幅增加，從而帶動(dòng)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化。

一組上線京東到家平臺(tái)的前后數(shù)據(jù)對(duì)比顯示：2019年，卜蜂蓮花大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的線上sku只有2800，通過(guò)京東到家選品、拓品功能，目前提升到 4000；精品店業(yè)態(tài)sku從之前的1700、1800提升到3000。隨著線上主業(yè)態(tài)sku數(shù)量整體提升了50%，轉(zhuǎn)化率提升了3個(gè)百分點(diǎn)。

 “第三方平臺(tái)在數(shù)字化上具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，我們也十分看重這一點(diǎn)。在考慮與三方平臺(tái)的合作深度上，其數(shù)字化產(chǎn)品是否能有效解決痛點(diǎn)非常關(guān)鍵。以京東到家海博系統(tǒng)的庫(kù)存管理模塊舉例，在沒(méi)有接入海博系統(tǒng)之前，我們的線上線下庫(kù)存靠人工維護(hù)，線下變價(jià)、庫(kù)存變化后，線上平臺(tái)就需要一一手動(dòng)更新，這需要消耗大量的人力成本，也無(wú)法保持線上線下及時(shí)同步。而在使用海博系統(tǒng)之后，打通線上線下庫(kù)存，解決了缺貨問(wèn)題。值得一提的是，在價(jià)格管理上，線上線下也實(shí)現(xiàn)了一鍵同步。運(yùn)營(yíng)效率、顧客體驗(yàn)得到了很大的提升。”楊曉舉例稱。

實(shí)際上，卜蜂蓮花與京東到家等平臺(tái)在上述合作中，已經(jīng)從單純對(duì)接線上平臺(tái)發(fā)展到線上線下一體化協(xié)同運(yùn)營(yíng)。而卜蜂蓮花的線上定位也在改變，從此前的只為增加服務(wù)渠道變?yōu)橄Ｍ当驹鲂А⑻嵘隣I(yíng)收。

“今年5月，我們會(huì)與京東到家聯(lián)合上線會(huì)員通服務(wù)。這是一個(gè)針對(duì)線上消費(fèi)場(chǎng)景，打造的線上會(huì)員體系，包含免運(yùn)、專(zhuān)屬折扣、滿減、會(huì)員積分兌換等會(huì)員權(quán)益。在線上渠道流量增速下降的背景下，我們希望能借助會(huì)員通等工具激活現(xiàn)有客群，并探索拉新機(jī)會(huì)。”楊曉告訴《第三只眼看零售》。

隨著卜蜂蓮花在線上布局的重視程度進(jìn)一步提升，對(duì)多平臺(tái)應(yīng)用、數(shù)據(jù)處理能力、線上線下一體化布局等方面的精細(xì)化要求也同比提高。這促使卜蜂蓮花開(kāi)始與京東到家合作應(yīng)用海博全渠道業(yè)務(wù)聚合中臺(tái)，對(duì)接處理多個(gè)線上渠道訂單，希望接入“中臺(tái)處理器”，幫助自身實(shí)現(xiàn)一對(duì)多的高效處理。

“具體來(lái)說(shuō)，線上全渠道的業(yè)務(wù)通過(guò)中臺(tái)，均可以完成與零售商ERP對(duì)接，商品、促銷(xiāo)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)、高效、穩(wěn)定同步，一個(gè)平臺(tái)可對(duì)所有渠道業(yè)務(wù)進(jìn)行操作、管理和跟蹤；門(mén)店通過(guò)一個(gè)終端即可完成全渠道訂單管理和履約，海博系統(tǒng)履約方案可以幫助商家提升50%的揀貨效率?！本〇|到家相關(guān)負(fù)責(zé)人解釋道。

新機(jī)遇帶來(lái)新痛點(diǎn) 傳統(tǒng)零售商展開(kāi)“協(xié)同作戰(zhàn)”

卜蜂蓮花與沃爾瑪、家樂(lè)福同一批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，都看到了線上化的趨勢(shì)。近年來(lái)生鮮店內(nèi)倉(cāng)、到家平臺(tái)、社區(qū)生鮮等業(yè)態(tài)崛起，進(jìn)一步切分大賣(mài)場(chǎng)份額。拓展多渠道、調(diào)整業(yè)態(tài)模式、提升業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化程度就顯得十分關(guān)鍵。

對(duì)比沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)、永輝等傳統(tǒng)零售企業(yè)動(dòng)作可以看出，大賣(mài)場(chǎng)小型化、線上全渠道布局、對(duì)接中臺(tái)體系等動(dòng)作正在成為行業(yè)共識(shí)。這有利于零售商在消費(fèi)習(xí)慣變革的背景下占領(lǐng)顧客心智，但同時(shí)也為參與者帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。

隨著入局者越來(lái)越多，藍(lán)海也會(huì)成為一片紅海。比如卜蜂蓮花表示，其布局線上到家平臺(tái)已有4年，可以明顯感受到線上新增客流占比有所下降。

由《第三只眼看零售》發(fā)起的“疫后消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告”數(shù)據(jù)顯示：對(duì)于到家平臺(tái)，49.6%的消費(fèi)者表示“疫情以前我就在用，日后會(huì)繼續(xù)用”，28%的消費(fèi)者表示“疫情以前我沒(méi)用過(guò)，疫情期間發(fā)現(xiàn)很好用，以后會(huì)繼續(xù)用”，16.7%的消費(fèi)者表示“疫情以前我沒(méi)用過(guò)，疫情期間也沒(méi)用過(guò)，日后也不會(huì)用”，5.7%的消費(fèi)者表示“疫情期間用過(guò)，但日后不會(huì)再用”?？梢?jiàn)增長(zhǎng)空間有限。

京東到家對(duì)此表示，京東到家和達(dá)達(dá)快送正在與京東“物競(jìng)天擇”項(xiàng)目加深合作，即與京東到家合作的零售商，其門(mén)店和商品也有機(jī)會(huì)上線京東超市，可以有效拓寬其線上銷(xiāo)售渠道。借助京東超市充沛的流量資源，可有效助力門(mén)店拓展更多新增用戶，從而獲得銷(xiāo)量提升。

也就是說(shuō)，零售企業(yè)與平臺(tái)方需要尋找新的增量來(lái)源，才有可能提升線上占比，獲得整體營(yíng)收增長(zhǎng)。

目前正值京東到家4.15周年慶大促。截至4月12日，卜蜂蓮花在京東到家平臺(tái)上的銷(xiāo)售額同比去年增長(zhǎng)了近1.8倍，這是卜蜂蓮花第四次參與該大促，增速依舊超過(guò)平臺(tái)整體增長(zhǎng)。隨著平臺(tái)快速下沉、目前已經(jīng)覆蓋超過(guò)700個(gè)縣區(qū)市，這也幫助零售商在低線城市獲得更多線上增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

同時(shí)，不少零售企業(yè)開(kāi)始嘗試“店倉(cāng)一體”模式。雖然這有可能在零售企業(yè)獲取線上訂單的同時(shí)降本增效，但相比較店內(nèi)倉(cāng)業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，開(kāi)店速度較慢也是客觀事實(shí)。到家平臺(tái)與零售商如何彌補(bǔ)因擴(kuò)店而帶來(lái)的時(shí)間成本及機(jī)會(huì)成本，也是需要解決的重點(diǎn)問(wèn)題。

“平臺(tái)方或許可以通過(guò)增加配送員，提高運(yùn)力，達(dá)到擴(kuò)大配送范圍的目的。零售企業(yè)也可以通過(guò)增強(qiáng)差異化商品競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)與店內(nèi)倉(cāng)品牌爭(zhēng)奪消費(fèi)者。”一位零售高管分析稱。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，當(dāng)零售企業(yè)充分意識(shí)到上述趨勢(shì)，開(kāi)始布局，將意味著新機(jī)遇已然產(chǎn)生新痛點(diǎn)。屆時(shí)，個(gè)體企業(yè)又該怎樣從中突圍，吸引消費(fèi)者，是需要從當(dāng)下即開(kāi)始考慮的命題。