作者 | 非紅 

來(lái)源 | 非紅物流

物流作為生產(chǎn)連接銷售的最后一環(huán)，是體現(xiàn)供應(yīng)滿足需求程度的最重要部分，但很多公司的物流部門卻甘當(dāng)自己是后勤，做得好時(shí)沒(méi)人說(shuō)，一旦不好就背鍋。其實(shí)，物流作為連接供應(yīng)（生產(chǎn)、計(jì)劃、采購(gòu)）和需求（銷售、經(jīng)銷商、終端）最核心的點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，定期向外發(fā)出聲音。

此文為系列文，欲看一請(qǐng)點(diǎn)擊：

為什么物流部門常常被動(dòng)接受挑戰(zhàn)？深度分析做好產(chǎn)銷溝通的九大對(duì)策（一）

直視預(yù)測(cè)差異

前文我們提過(guò)，在產(chǎn)銷分離的公司里，并不能完全做到產(chǎn)品按訂單供應(yīng)，而銷量的預(yù)測(cè)必不可少卻很難做到精準(zhǔn)，因此庫(kù)存積壓或斷貨就在所難免。物流能做的事情除了上文提到的把庫(kù)存可視化、成本化并定期向外溝通，其實(shí)還可以把工作做在前面，直面預(yù)測(cè)的差異。

通常意義上的物流部門并不愿意去直視預(yù)測(cè)的問(wèn)題，認(rèn)為那就是銷售的事，等銷售把預(yù)測(cè)提供給供應(yīng)鏈時(shí)，會(huì)考慮斷貨的風(fēng)險(xiǎn)和銷售目標(biāo)達(dá)成的因素，報(bào)個(gè)看起來(lái)很虛的數(shù)；供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)部門會(huì)擔(dān)心有生產(chǎn)線效率問(wèn)題、材料供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題等因素，又把需求多加一些，數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)層層調(diào)整，放在倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存產(chǎn)品就跟預(yù)測(cè)就相差甚遠(yuǎn)了。

正如下圖的牛鞭效應(yīng)所示，物流部門往往明白這個(gè)道理，卻不愿意面對(duì)，只因覺(jué)得自己是個(gè)執(zhí)行的部門而已。

其實(shí)站高一點(diǎn)就能想通，老板們肯定不喜歡這樣的曲線，需求只有100為什么你要備120的貨？能生產(chǎn)120的貨為什么不能賣120？為了客戶服務(wù)水平？那得看看當(dāng)前水平是多高，過(guò)高的服務(wù)水平要求只會(huì)產(chǎn)生過(guò)高的安全庫(kù)存成本……最終還是要回歸到成本分析，所以作為第三利潤(rùn)源的物流，拿出上文的庫(kù)存成本分析來(lái)，如果老板接受不了，那就得著手改善，縮小需求預(yù)測(cè)與供應(yīng)的差異。

分析差異原因

問(wèn)題來(lái)了，改善供需數(shù)據(jù)的差異為什么要物流來(lái)做呢？貌似一個(gè)執(zhí)行部門去推動(dòng)預(yù)測(cè)計(jì)劃類的事情不合情理??？這得從差異產(chǎn)生的原因去分析。

首先是源頭銷售。銷售部門是靠拿業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金來(lái)工作的，達(dá)不成業(yè)績(jī)拿不滿甚至拿不到獎(jiǎng)金，超業(yè)績(jī)則拿更高比例的獎(jiǎng)金，因此他們天然會(huì)把目標(biāo)定低一點(diǎn)，好超額完成。雖然老板們不會(huì)便宜銷售，制定了月度的銷售目標(biāo)（比如100），但銷售不會(huì)大方到主動(dòng)承諾完成120，而在報(bào)銷量預(yù)測(cè)給供應(yīng)鏈時(shí)就基于100來(lái)提供需求，哪怕他知道實(shí)現(xiàn)起來(lái)絕對(duì)會(huì)超過(guò)110，也只用100。

如果銷量不好，連續(xù)兩個(gè)月都只完成了80，銷售也同樣不敢把目標(biāo)從100主動(dòng)下調(diào)到80，而是寄希望于季度沖量的活動(dòng)來(lái)拉回落后的銷售額，或者盼著奇跡出現(xiàn)在供應(yīng)鏈，比如季度末最后一個(gè)月供應(yīng)60都沒(méi)完成，銷售就能把黑鍋蓋到供應(yīng)鏈頭上說(shuō)本來(lái)有140的訂單，完全可以達(dá)成季度目標(biāo)，現(xiàn)在供應(yīng)不上又錯(cuò)過(guò)旺季，所以供應(yīng)鏈影響銷售了！

其次是計(jì)劃部門。當(dāng)接到每個(gè)月這100的預(yù)測(cè)時(shí)，對(duì)比一下跟月度目標(biāo)一致，也會(huì)考慮銷售藏潛力的慣例及供應(yīng)鏈和采購(gòu)的穩(wěn)定性，傾向于多建一些庫(kù)存。誰(shuí)叫自己部門的指標(biāo)是訂單滿足率呢，萬(wàn)一生產(chǎn)停線、銷售又超額，哪里變出來(lái)更多產(chǎn)品？還是提前做出來(lái)吧。

事后發(fā)現(xiàn)庫(kù)存金額偏大的是財(cái)務(wù)部門，他們不了解業(yè)務(wù)運(yùn)作，只能從管理角度提出應(yīng)該降低庫(kù)存的建議，卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的方案，因?yàn)樨?cái)務(wù)也決定不了其他部門的績(jī)效考核。

最終的嚴(yán)重影響會(huì)壓在物流部門身上：庫(kù)存太高要爆倉(cāng)，多出來(lái)的不僅是業(yè)務(wù)量也是工作量，物流成本高了還得拼命解釋，庫(kù)存積壓導(dǎo)致有些品種不夠地方生產(chǎn)下線而被計(jì)劃部門追，明明是斷貨而客戶和銷售卻猛打物流遲遲不送貨……苦大仇深的物流部門不想接受被動(dòng)反抗的命運(yùn)，最好還是主動(dòng)出擊吧。

物流可以有動(dòng)力，其實(shí)也有能力做好預(yù)測(cè)改善的工作，只因?yàn)樵谡麠l供應(yīng)鏈上的位置，讓物流有機(jī)會(huì)看清各方的利益訴求，通過(guò)制衡來(lái)達(dá)到整體的目標(biāo)盡量一致。

溝通會(huì)確定差異

前文我們提到供應(yīng)鏈與銷售部門（或銷售公司）之間的月度S&OP會(huì)議是很好的溝通平臺(tái)，除了計(jì)劃與銷售的議程，應(yīng)設(shè)立關(guān)于物流的回顧事項(xiàng)，把訂單交付結(jié)果、客戶服務(wù)水平的達(dá)成等物流做得好的部分展示出來(lái)后，話鋒一轉(zhuǎn)，該談?wù)勑枰渌块T配合的事了。

其中庫(kù)存與預(yù)測(cè)的差異是最重要的議題。沒(méi)有物流參與的S&OP會(huì)議，計(jì)劃部門與銷售部門回顧的是訂單與預(yù)測(cè)的差異，而物流參與的重點(diǎn)則應(yīng)該是庫(kù)存對(duì)比預(yù)測(cè)。

通過(guò)積壓庫(kù)存數(shù)量和成本、分客戶的收貨進(jìn)展、倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸?shù)荣Y源的峰谷限制等只有物流部門才能在整個(gè)供應(yīng)鏈上收集的數(shù)據(jù)，直觀展現(xiàn)我們的能力是多大，瓶頸在哪里，對(duì)策有哪些，差距有多大，解決的方法是什么，哪幾步是需要銷售及其他部門配合的，剩下還有不能完全達(dá)到的差異大家要提前達(dá)成一致……

當(dāng)每個(gè)角色都清楚知道物流的努力和難處，就不會(huì)由著性子來(lái)了。比如銷售如果清楚少報(bào)的需求預(yù)測(cè)在供應(yīng)鏈可能加班加點(diǎn)都來(lái)不及生產(chǎn)并送達(dá)時(shí)就不敢藏太多潛力；計(jì)劃如果明白哪些品種多建的庫(kù)存會(huì)占用其他安全庫(kù)存不足的品種的庫(kù)容時(shí)，也更謹(jǐn)慎地對(duì)待每個(gè)品種應(yīng)該維持的庫(kù)存水平；財(cái)務(wù)明白庫(kù)存除了占用資金的成本外，還有倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)運(yùn)、損耗、盤點(diǎn)等物流管理的成本，也能更有針對(duì)性地建議高層采取措施，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確、加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少積壓。

總之，物流部門不能不理會(huì)需求的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，也別只拿著二手的預(yù)測(cè)來(lái)準(zhǔn)備物流資源，應(yīng)該主動(dòng)分析預(yù)測(cè)不準(zhǔn)的原因，從庫(kù)存與需求預(yù)測(cè)的差異出發(fā)，找到各部門能接受的相對(duì)平衡點(diǎn)，通過(guò)物流這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把大家緊緊地捆在同一條供應(yīng)鏈上，讓越來(lái)越精確的預(yù)測(cè)信息能夠提前指導(dǎo)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸等資源，提升公司物流的服務(wù)水平。

物流相關(guān)知識(shí)

前面我們分別從物流運(yùn)作整體數(shù)據(jù)、客戶訂單服務(wù)水平、庫(kù)存成本化、預(yù)測(cè)精確化等方面講述了如何在產(chǎn)銷分離的公司里，定期向外溝通，讓各方理解物流管理的綜合水平。下文我們重點(diǎn)說(shuō)明傳播物流知識(shí)對(duì)產(chǎn)銷溝通的作用。

一般來(lái)說(shuō)，銷售對(duì)物流是既熟悉又陌生。熟悉是因?yàn)槠匠６嫉媒佑|，從下單到發(fā)貨，大致還是了解物流的整個(gè)過(guò)程；陌生的是物流畢竟是個(gè)獨(dú)立的部門，很多具體的操作流程和方法他們并不一定能理解，有時(shí)甚至?xí)|(zhì)疑，引起一些不必要的紛爭(zhēng)。

例如，物流倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作要遵守一定的原則，其中最重要的一條是“先進(jìn)先出（FIFO）”。銷售有時(shí)會(huì)投訴物流總是給客戶發(fā)很舊的貨，每次回應(yīng)投訴時(shí)物流還得列出當(dāng)時(shí)同一品種的全部批次，說(shuō)明物流是按照正規(guī)流程來(lái)的，沒(méi)有過(guò)錯(cuò)。

這種解釋雖然能夠證明物流無(wú)過(guò)，卻浪費(fèi)了大量的時(shí)間和精力，并沒(méi)有功，還不如事先跟銷售宣貫好先進(jìn)先出的原則，若要新批次只能盡量做準(zhǔn)預(yù)測(cè)、拉動(dòng)銷售，減少老舊庫(kù)存的積壓。

再如，西南銷售大區(qū)的經(jīng)理老是奇怪為什么成都已經(jīng)設(shè)了DC倉(cāng)庫(kù)，但經(jīng)常還有產(chǎn)品會(huì)遲送貨甚至缺貨，與其每次斷貨產(chǎn)生后再去說(shuō)該訂單的品種不是成都本地生產(chǎn)的，要從北京、西安、上海等地分別供應(yīng)，庫(kù)存不足導(dǎo)致沒(méi)有足夠數(shù)量和時(shí)間來(lái)配送，還不如提前讓銷售經(jīng)理熟知整個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局及產(chǎn)品補(bǔ)貨的流程，讓銷售提前做好產(chǎn)品銷量預(yù)測(cè)、讓計(jì)劃做好庫(kù)存水平控制，這樣才能減少緊急調(diào)貨和斷貨的產(chǎn)生。

潛在知識(shí)應(yīng)用

除了將當(dāng)前存在的物流相關(guān)問(wèn)題總結(jié)成知識(shí)要點(diǎn)，讓協(xié)作相關(guān)部門提前掌握和配合外，很多目前沒(méi)有在用，但集團(tuán)內(nèi)、行業(yè)里其他公司已實(shí)施，市場(chǎng)上已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)更好的運(yùn)作模式、成熟技術(shù)、先進(jìn)理念，都可以作為潛在可應(yīng)用的物流知識(shí)來(lái)給大家普及，為將來(lái)的改善做準(zhǔn)備。

比如搬運(yùn)人工成本越來(lái)越高，現(xiàn)行的散碼集裝箱運(yùn)輸方式必須輔以大量的人工裝卸時(shí)間和花費(fèi)不少的人工碼貨成本，物流部門一直想推行托盤化運(yùn)輸，提高裝卸效率、降低人工成本。直接讓銷售去幫忙推動(dòng)經(jīng)銷商改變現(xiàn)有下單和收貨模式，肯定會(huì)遭到比較強(qiáng)烈的抵抗，就像“經(jīng)銷商沒(méi)有叉車，卸不了帶托的貨柜”、“整托貨物在集裝箱里碼得不緊實(shí)，容易互相碰撞甚至開門的時(shí)候倒下來(lái)砸死人”……借口總是找得到的，而且一旦有一個(gè)銷售經(jīng)理現(xiàn)場(chǎng)提出異議，其他人馬上就會(huì)頭腦風(fēng)暴般地想出一堆理由來(lái)拒絕配合。

而換種方式，如果我們以知識(shí)普及的形式進(jìn)行，效果則會(huì)溫和得多。例如并不是在將要推行托盤化運(yùn)輸時(shí)才去溝通，而是提前一段時(shí)間預(yù)熱傳播，讓所有相關(guān)人等都知道，類似下圖的方式是行業(yè)內(nèi)用來(lái)做托盤化運(yùn)輸一種比較好的實(shí)踐，碼得不夠密實(shí)就用充氣袋抵緊；怕前后碰撞或傾倒就用綁帶固定住……直觀形象，再輔以相應(yīng)的收益和好處，大家看完了反而會(huì)去想，我們有沒(méi)有機(jī)會(huì)去應(yīng)用呢？

挖好坑等別人跳，遠(yuǎn)比硬把別人推入坑中容易得多。

溝通會(huì)普及知識(shí)

之前我們一直提的供應(yīng)鏈與銷售部門（或銷售公司）之間的月度S&OP會(huì)議是很好的溝通平臺(tái)，除了計(jì)劃與銷售的議程，還應(yīng)設(shè)立關(guān)于物流的回顧事項(xiàng)，把訂單交付結(jié)果、客戶服務(wù)水平的達(dá)成等物流做得好的部分進(jìn)行展示，談?wù)勑枰渌块T配合的如庫(kù)存和預(yù)測(cè)的事情，然后可以輕松簡(jiǎn)要地普及一下相關(guān)的物流知識(shí)。

每次普及的知識(shí)內(nèi)容不要貪多，一兩個(gè)重要的知識(shí)點(diǎn)強(qiáng)過(guò)大把干貨。比如這個(gè)月花十分鐘講先進(jìn)先出，下個(gè)月講供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局，再下個(gè)月介紹托盤化運(yùn)輸?shù)?，讓大家不但認(rèn)可物流達(dá)成的結(jié)果，也清楚原來(lái)物流管理是有專業(yè)套路的，反思銷售自己有時(shí)提出的要求顯得是無(wú)理取鬧了。時(shí)間一長(zhǎng)，物流部門的專業(yè)性就體現(xiàn)出來(lái)，所有部門也明白應(yīng)該傾聽物流的聲音，配合物流的運(yùn)作，而非單向地要求物流去執(zhí)行。

總之，物流部門要總結(jié)歷史的供銷問(wèn)題為核心知識(shí)點(diǎn)，收集潛在可應(yīng)用的物流知識(shí)面，通過(guò)提前讓大家了解，在產(chǎn)銷溝通會(huì)上定期宣貫，令所有人都明白物流的專業(yè)性和獨(dú)特性，尊重客觀規(guī)律及原則標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)成更好地協(xié)作，提升公司物流的服務(wù)水平。

與銷售相關(guān)的物流建議

除了前文分別從物流運(yùn)作整體數(shù)據(jù)、客戶訂單服務(wù)水平、庫(kù)存成本化、預(yù)測(cè)精確化等方面講述如何在產(chǎn)銷分離的公司里，定期向外溝通，讓各方理解物流管理綜合水平的內(nèi)容之外，下文我們從物流的積極建議出發(fā)，說(shuō)明對(duì)產(chǎn)銷溝通和四流合一的影響。

通常來(lái)說(shuō)，在整條供應(yīng)鏈的活動(dòng)中，物流很少有機(jī)會(huì)向前端的銷售環(huán)節(jié)主動(dòng)提建議，而更多的是客戶投訴了、市場(chǎng)缺貨了、供應(yīng)商資源出問(wèn)題了……才會(huì)找到物流，要求解釋、解決和提出建議。在這些情況下，物流都是被動(dòng)的，哪怕執(zhí)行過(guò)程中非常配合。

其實(shí)，物流運(yùn)作過(guò)程中有非常多的信息，這些信息如果主動(dòng)地收集、匯總、歸納成建設(shè)性的意見(jiàn)，不光對(duì)供應(yīng)鏈有益，還可以促進(jìn)銷售。例如，關(guān)于產(chǎn)品外箱的尺寸，銷售和市場(chǎng)并不了解有什么影響，同一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)了好幾個(gè)不同的包裝，認(rèn)為客戶要貨多時(shí)可以給最大箱的產(chǎn)品下單，量少時(shí)下單給小箱，每種產(chǎn)品都能得到好的防護(hù)，也不浪費(fèi)紙箱。

而事實(shí)上，物流通過(guò)歷史發(fā)貨數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)就能發(fā)現(xiàn)，大號(hào)箱和小號(hào)箱的產(chǎn)品極少有客戶下單，訂單量最少的客戶一般都會(huì)每次要幾箱中號(hào)箱的貨，偶爾有大號(hào)箱的訂單卻很浪費(fèi)車輛裝載空間，小箱的訂單堆碼的時(shí)候雖然很密實(shí)，卻在長(zhǎng)途顛簸后因產(chǎn)品間的縫隙太多，在車廂內(nèi)散開歪掉了，甚至一開車廂門就塌下來(lái)……

通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析，物流能夠計(jì)算出產(chǎn)品外箱優(yōu)化的好處，如壓縮大箱、小箱產(chǎn)品的積壓庫(kù)存金額、減少箱型后紙箱單品采購(gòu)量加大帶來(lái)的價(jià)格下降、產(chǎn)品簡(jiǎn)化后管理難度降低作業(yè)效率提升帶來(lái)的成本改善等，作為向前端提供的物流觀點(diǎn)和建議。

收集整理有用信息

除了產(chǎn)品包裝形式，還有類似下單規(guī)則、截單時(shí)間、運(yùn)輸方式、新客戶線路報(bào)價(jià)等物流信息，需要我們?cè)谌粘＿\(yùn)作中留心收集并總結(jié)。很多問(wèn)題非紅已在前面各運(yùn)作模塊中提及，就不再贅述，此處僅再舉一個(gè)訂單管理和運(yùn)輸管理中的典型例子，復(fù)習(xí)一下。

客戶如果沒(méi)有指引，通常下單按整十整百箱的倍數(shù)來(lái)是最簡(jiǎn)便的，但往往不利于物流運(yùn)作，需要拆托、拼托（100箱可能是1托96箱加另一托的4箱），影響效率和庫(kù)存精確度 。而根據(jù)物流運(yùn)作特點(diǎn)去設(shè)立訂單規(guī)則，以整托、整車的倍數(shù)來(lái)下單，則能方便高效、滿載地安排發(fā)貨計(jì)劃。

例如以下車型的標(biāo)準(zhǔn)載重系數(shù)是30噸，正負(fù)1噸都視作滿載（綠色背景），那只需在黃色背景單元格中填寫、修改托數(shù)，表格會(huì)自動(dòng)彈出箱數(shù)（淺黃色背景）和噸位，若總噸位在29噸－31噸之間，客戶在這個(gè)模板里下的這張訂單就合格了，可以發(fā)給物流安排承運(yùn)商派車裝貨。

所有收集的建議信息應(yīng)當(dāng)是對(duì)整個(gè)公司、整條供應(yīng)鏈有好處的，不能只利于物流運(yùn)作，而損害其他部門的利益，至少對(duì)相關(guān)方?jīng)]有負(fù)面影響。

溝通會(huì)提出物流建議

之前我們一直提的供應(yīng)鏈與銷售部門（或銷售公司）之間的月度S&OP會(huì)議是很好的溝通平臺(tái)，除了計(jì)劃與銷售的議程，還應(yīng)設(shè)立關(guān)于物流的回顧事項(xiàng)，把訂單交付結(jié)果、客戶服務(wù)水平的達(dá)成等物流做得好的部分進(jìn)行展示，談?wù)勑枰渌块T配合的如庫(kù)存和預(yù)測(cè)的事情，然后適時(shí)提出物流的相關(guān)建議，而不應(yīng)該只是在銷售推新品種、新包裝形式、開發(fā)新銷售市場(chǎng)、提出修改下單規(guī)則等會(huì)影響物流效率或成本的情況下，物流才應(yīng)對(duì)式地提出一些建議。

商業(yè)活動(dòng)并不終止于產(chǎn)品賣出、貨款收回，甚至也不止于貨物送達(dá)，在當(dāng)前這個(gè)信息時(shí)代，每個(gè)節(jié)點(diǎn)的運(yùn)作數(shù)據(jù)可能都是存在重要意義的。而串起整個(gè)供應(yīng)鏈的物流，無(wú)疑越來(lái)越有價(jià)值，除了提供更高水平的服務(wù)，物流還可把各個(gè)環(huán)節(jié)的信息從之前的單向輸出變成雙向傳遞，實(shí)現(xiàn)四流合一。

總之，物流部門要在運(yùn)作中不斷留意與銷售、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈相關(guān)的物流問(wèn)題，收集相應(yīng)的信息并歸納總結(jié)成合理化建議，通過(guò)在產(chǎn)銷溝通會(huì)上向外提出有價(jià)值的觀點(diǎn)，令所有人都明白物流的專業(yè)性和對(duì)整個(gè)實(shí)體的好處，尊重客觀規(guī)律，從而達(dá)成更好的協(xié)作，提升公司的整體運(yùn)作水平。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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