提到數(shù)字化供應(yīng)鏈這個話題，很多人都已經(jīng)不在陌生，很多企業(yè)也在這條路上進行了不同的嘗試。而對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，這些年的嘗試中，進步固然存在，但更多的是充滿了艱辛與坎坷的不平之路。真正意義上做到了成功企業(yè)，可謂鳳毛麟角，投入與產(chǎn)出不成正比，或者行進途中戛然而止。亦或者剛剛啟步卻舉步維艱，零零總總不足而已。

發(fā)問：為何對傳統(tǒng)制造業(yè)來說，數(shù)字化供應(yīng)鏈變革如此之難，轉(zhuǎn)型過程如此痛苦呢？

首當(dāng)其沖的是：這場變革誰是獲益者？誰又是受害者？亦或者誰是領(lǐng)頭者？誰是掌舵人？數(shù)字化供應(yīng)鏈最大的價值在于改善企業(yè)共需配比的靈活性！好比，銷售能夠最大程度的獲取供應(yīng)鏈部門的支持，完美狀態(tài)下近乎百分百的實現(xiàn)訂單及時交付，同時供應(yīng)鏈部門又能最大限度的控制庫存，將呆滯品庫存控制在最小范圍內(nèi)。這樣的數(shù)字化供應(yīng)鏈的最終設(shè)想是所有公司老板和股東們所夢寐以求的。

然而從公司內(nèi)部來講，除了供應(yīng)鏈部門本身，在這場變革中，幾乎所有部門都有可能被一網(wǎng)打盡成為那個受害者。銷售部門的所有銷售市場預(yù)測不再只是存在銷售或者市場團隊及總監(jiān)們的腦袋里，所有的數(shù)據(jù)必須落到實處，落到系統(tǒng)之中，那就有了記錄，有了扯皮打架時所謂的證據(jù)。這個問題同樣存在與生產(chǎn)制造、技術(shù)開發(fā)與工程服務(wù)等各大部門之中。一旦這場變革完成，所有原來的黑箱數(shù)據(jù)都被打破，所有部門的業(yè)績都將被至于正大光明之下。

發(fā)問：那么請問，職能分工明確的公司之間的這道壁壘如何打破呢?

而作為這場變革中心的另外一個部門也將從原來的隱身狀態(tài)下，不得不浮出水面。這就是所有部門又愛又痛的 IT部門。數(shù)字化實現(xiàn)的最終抓手和落地，都是依賴于IT部門的實現(xiàn)，無論是自主開發(fā)還是外包，都將責(zé)無旁貸的被擺到風(fēng)尖浪口。但問題是，這么多年來，絕大部分公司的IT部門的職能被定義在了一個極其狹小的空間之內(nèi)。硬件采購維護、系統(tǒng)維護支持、傳統(tǒng)商業(yè)化套裝軟件的實施落地加上很多細小瑣碎之事上。

這么多年的咨詢經(jīng)驗也讓我看到了很多公司IT部門在這場變革中的痛苦與艱難。很多公司，為了上一套ERP軟件，往往都會付出不菲的代價。動輒上百萬上千萬的成本，讓很多公司在決策過程中盡量簡單化的實現(xiàn)老板們的需求。但所有IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)真實性和及時性卻因為上述原因成為了系統(tǒng)上線最難的部分。IT部門不懂業(yè)務(wù)部門的述求，不懂業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)語言，而業(yè)務(wù)部門同樣不懂IT技術(shù)和系統(tǒng)架構(gòu)與邏輯。而通常作為實施方的第三方服務(wù)方軟件廠商，本著標(biāo)準(zhǔn)化軟件產(chǎn)品價值最大化的目的，也不愿意做出太多定制化的改變，一是由于時間成本，二是由于存在著失敗的可能。所以系統(tǒng)上線通常是草草了事，業(yè)務(wù)部門吐槽上線之后，還如不原來的系統(tǒng)好用或者所有的業(yè)務(wù)流程都要做兩遍，線下一遍和線上一遍。這小小的系統(tǒng)上線都如此艱難，更何況是數(shù)字化供應(yīng)鏈變革這樣大的變動呢。

想要解決以上兩大問題，必須從兩方面入手，一是公司的戰(zhàn)略決策體制，另一個則是組織能力的轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略決策體制的改變需要從S&OP入手，形成公司橫向溝通機制常態(tài)化制度化的開端，同時從頂層設(shè)計角度把IBP的架構(gòu)進行提前的預(yù)設(shè)，雙向推進戰(zhàn)略決策制度中的數(shù)據(jù)透明化的問題。

而就組織能力來說，公司的組織能力轉(zhuǎn)型的方向是需要把IT的職能定位從支持部門變成核心業(yè)務(wù)部門，并形成IT Business Partner的概念和做法從 HR BP中借鑒過來，將IT下沉到各大業(yè)務(wù)部門中去，了解掌握個業(yè)務(wù)部門的真實業(yè)務(wù)需求，分析他們在各大應(yīng)用系統(tǒng)中各種需求的合理性，并且在各大系統(tǒng)優(yōu)化升級中作為主導(dǎo)，才能真正的對軟件實施方的服務(wù)做到有效監(jiān)督。

這兩大頂層設(shè)計需要有著長遠的打算，很多公司想要實現(xiàn)以上兩點，需要最高層的極力支持，推進戰(zhàn)略決策制度的變革，同時需要廣納良才，加速IT BP化的進程，才能在最快時間內(nèi)具備實現(xiàn)數(shù)字化供應(yīng)鏈變革轉(zhuǎn)型的決定性根基。

當(dāng)然做到以上兩點，并不意味著數(shù)字化供應(yīng)鏈變革轉(zhuǎn)型就能成功，下一次，我將帶你來看看從IT技術(shù)層面如何來實現(xiàn)這場變革？