小米的內(nèi)功有兩個維度特別值得借鑒：“取勢”和“商業(yè)模式”設(shè)計。

一、取勢

《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》 一書中關(guān)于小米“取勢”的幾段描述特別具有啟發(fā)意義：

• 怎樣才能做一家大公司？我們（小米）認(rèn)為，大公司都是時代的產(chǎn)物。在過去30年里，中國有三個行業(yè)可以賺到百億以上：第一個領(lǐng)域是房地產(chǎn)；第二個領(lǐng)域是能源；第三個領(lǐng)域就是互聯(lián)網(wǎng)。在過去30年里，創(chuàng)業(yè)的團隊，如果不是進入這三個領(lǐng)域，那么無論你怎么努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫；

• 雷軍對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展階段有一個基本判斷：第一階段是互聯(lián)網(wǎng)，第二階段時移動互聯(lián)網(wǎng)，第三階段是物聯(lián)網(wǎng)（IOT）。小米創(chuàng)辦于2010年，那是移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)元年。小米手機當(dāng)年就是踩準(zhǔn)了移動互聯(lián)網(wǎng)這個風(fēng)口，趕上了換機潮，最終在短短三年內(nèi)就在手機領(lǐng)域殺出一片天地。

• 在2014年之后，小米有段時間發(fā)展得太順利，以至于忽略了兩件事：一是三星退出中國市場的補位問題，華為很成功地拿到了三星“退”出來的市場份額；二是線下布局慢了，那一年阿里巴巴開始布局線下業(yè)務(wù)，說實話這個信號沒有引起我們的警覺。阿里體量大，天塔下來一定會砸到個子高的，所以阿里對市場的變化非常敏感。

• 從今天往回看，過去的30年，中國所有領(lǐng)域都是稀缺東西的，身處稀缺環(huán)境中，老百姓并不知道什么是好產(chǎn)品。后來伴隨制造業(yè)的大發(fā)展，到了今天基礎(chǔ)物質(zhì)需求都已經(jīng)得到了滿足，大制造具備生產(chǎn)幾代人都無法消耗完的產(chǎn)品的能力，信息的快速流通也讓我們可以知曉全球好的產(chǎn)品是什么樣的，我們認(rèn)為，未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關(guān)的領(lǐng)域都會有巨大的發(fā)展機會，甚至與精神消費相關(guān)的領(lǐng)域，也有著巨大的潛力。

時間劃到2019年，又有幾波“勢”在考驗小米的闖關(guān)能力——1、經(jīng)濟下行，“控成本”成為趨勢，主打“性價比”的商業(yè)模式如何有效延續(xù)？2、中美貿(mào)易戰(zhàn)，華為全球受美國狙擊后國際收縮，加大國內(nèi)市場爭奪力度

當(dāng)然，如果把”勢”僅僅停留在這個層面，還是不夠的。企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略時，最大的“勢”是對政治的洞察。 

舉個栗子，2018年初在小米手機在國際市場高歌猛進時，一則來自印度的新聞格外引人注目——印度將把手機進口關(guān)稅從15%上調(diào)到20%，希望以此促進本土制造業(yè)發(fā)展。由這一新聞又引出另外兩個與“勢”息息相關(guān)的因素——“國家產(chǎn)業(yè)政策”以及“地緣政治”，不過這兩個話題比較敏感，本文不做展開。

二、商業(yè)模式

小米在商業(yè)模式上的實踐有兩個維度特別值得品味——“洞悉本質(zhì)”和“投資邏輯”

1、洞悉本質(zhì)

小米案中關(guān)于這一點有四個不錯的案例值得借鑒：

• 移動電源的本質(zhì)就是個尾貨生意。小米最初通過自主研發(fā)進入移動電源市場，最初的產(chǎn)品是成本100元、售價200元，一個月只賣2萬個左右，核心的瓶頸在電芯。直到一個用了蘋果電芯的低價移動電源供應(yīng)商找上門，其之所以用得起蘋果電芯，原來那年正值蘋果iPad推出之際，市場本來特別看好這件事，覺得iPad的出現(xiàn)會讓筆記本的銷量大幅下降。結(jié)果iPad并沒有如預(yù)期地發(fā)展起來，這就直接導(dǎo)致大量的iPad電芯剩余……基于這個原理后來小米做出了安裝18650電芯的優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品，后面的故事大家就都知道了。

• 超一流的供應(yīng)商價格未必貴。供應(yīng)商最怕的不是沒有訂單，而是數(shù)量不穩(wěn)定的訂單。這個月生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，需要招工人，安排生產(chǎn)。下個月沒有訂單，工人怎么辦？因此小米生態(tài)系量大且平穩(wěn)的訂單能夠使其從一線供應(yīng)商手中拿到實惠的價格。

• 硬件免費是最大誤區(qū)。硬件的成本不會隨著規(guī)模而消失，再者硬件不像互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用有很長而廣泛的價值鏈條，可以收費的環(huán)節(jié)較多，可以前端免費后端收費，這邊收費那邊免費。

• 智能家居是個偽命題。因為沒有商業(yè)通道能夠直接做成智能家居。極少有家庭在裝修的時候就考慮系統(tǒng)性地為自己搭建出一套智能家居系統(tǒng)來，更切合實際的做法，是將一個又一個的白電實現(xiàn)智能化，讓一個又一個智能化的產(chǎn)品逐漸走入家庭，把它們通過云端連接起來，或許有一天你會發(fā)現(xiàn)，突然間家里就實現(xiàn)了智能化，但是這個前提是云、管、端的水到渠成。

2、投資邏輯

小米的成功一半在“取勢”，另一半就在模式的設(shè)計上，關(guān)于小米模式有幾方面值得拿出來單獨說一說：

• 小米生態(tài)鏈投資的三大圈層。小米的投資是圍繞手機展開的。其投資的第一個圈層就是手機的周邊產(chǎn)品，比如耳機、小音箱、移動電源等；第二個圈層是智能硬件，比如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車和機器人等；第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等，小米認(rèn)為圍繞著提高個人和家庭生活品質(zhì)的消費類產(chǎn)品，在消費升級的邏輯下必然會有巨大的市場，同時大量的生活耗材類生意也能對科技公司的不確定屬性產(chǎn)生巨大的對沖作用。

• 投資順序與投資目標(biāo)。離手機近的早點兒干，離手機遠的晚點兒干；離用戶群近的早點兒干，離用戶群遠的晚點兒干。小米做生態(tài)鏈的三個目標(biāo)：保持小米品牌熱度、提供銷售流水支撐，加大小米的想象空間。生態(tài)鏈的布局幫助小米完成用戶群的升級，具體來說，蘋果手機的用戶一般很難轉(zhuǎn)換為安卓手機用戶，但小米生態(tài)鏈上很多產(chǎn)品卻可以贏得蘋果手機用戶的青睞，他們自然而然地成為小米電商平臺的新用戶。

• 泛集團公司式的投后管理。小米為生態(tài)鏈企業(yè)提供航母式的支持，如品牌支持 ，對通過小米公司內(nèi)測的產(chǎn)品，開放“米家”和“小米”兩種品牌；供應(yīng)鏈支持，以高信譽為生態(tài)鏈公司提供供應(yīng)鏈背書；渠道支持，對獲準(zhǔn)使用“米家”和“小米”品牌的產(chǎn)品開放四大渠道——PC端的小米網(wǎng)、手機APP上的小米商城和米家商城、線下店小米之家；投融資支持，小米領(lǐng)頭+集中邀請一線投資機構(gòu)/投資人參加小米生態(tài)鏈企業(yè)的分批集體路演；此外還抽調(diào)小米核心工程師，組建生態(tài)鏈部門，向生態(tài)鏈公司輸出方法論、價值觀和產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)團隊從零開始，通過“共享”小米的資源，他們只需要專注于做好產(chǎn)品，不需要考慮供應(yīng)商、渠道、設(shè)計、市場等等，甚至在創(chuàng)業(yè)初期，他們都不需要考慮品牌。等創(chuàng)業(yè)團隊做大了，成為大公司，又可以成為小米未來的資源。共享經(jīng)濟的本質(zhì)就是互為放大器，1+1結(jié)果可以遠大于3。

• 抱團打仗。小米生態(tài)鏈每個“兄弟”的出身并不同，兄弟間的合作可以有很多充滿創(chuàng)意的形式，舉個例子：小米生態(tài)鏈中華米的手環(huán)與智能燈開發(fā)公司Yeelight聯(lián)合推出了一個“優(yōu)質(zhì)睡眠套裝”——即小米手環(huán)監(jiān)測到用戶已經(jīng)睡著的話，它會自動把燈關(guān)上。熱銷的小米手環(huán)不僅對Yeelight床頭燈的銷量拉動明顯，聯(lián)動還給用戶帶來了一種全新的體驗，方便還很酷。

商業(yè)模式理順后，后面落地的重點和難點就在于時機和節(jié)奏的拿捏，以及生態(tài)企業(yè)合縱連橫中的“平衡”的掌握。 雖然小米當(dāng)前又遇到一個不小的“坎”，鑒于其過往的戰(zhàn)法……“破局”應(yīng)該只是時間問題。