有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用流動(dòng)資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫(kù)存比例則遠(yuǎn)高于此?！拔锪洗嬖趦商谆蚨嗵拙幋a”、“物料混亂堆積在倉(cāng)庫(kù)各個(gè)角落”，成為許多制造企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的真實(shí)寫照。

不僅如此，物料管理還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐。 如何才能高效的進(jìn)行物料庫(kù)存控制，一直是行業(yè)人士熱衷的話題。

一 物料庫(kù)存控制

庫(kù)存控制技巧 要實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存，必須從倉(cāng)庫(kù)開始。需求與供應(yīng)鏈、物流管理的所有結(jié)果，無論好壞，都體現(xiàn)在倉(cāng)庫(kù)里面。那么，“從倉(cāng)庫(kù)開始降低庫(kù)存”需要從盤點(diǎn)、FIFO、收發(fā)貨等各方面進(jìn)行管控。

1.盤點(diǎn)庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)存控制的首要任務(wù)是先搞清楚自己手中有多少東西。帳物不符是導(dǎo)致重復(fù)采購(gòu)、呆滯或者無計(jì)劃的停線的根本原因。

2.大多數(shù)的行業(yè)是要求做到先進(jìn)現(xiàn)出的，如果你發(fā)現(xiàn)有一個(gè)物料沒有做到先進(jìn)現(xiàn)出，為什么？-人為原因？疏忽？- 沒有及時(shí)正確地執(zhí)行EC-設(shè)計(jì)變更？有沒有呆滯產(chǎn)生？- 生產(chǎn)部退料？為什么？生產(chǎn)計(jì)劃改變？為什么要改？客戶訂單減少？為什么？- 有物料品質(zhì)問題？生產(chǎn)半成品、成品品質(zhì)問題？有沒有及時(shí)做出MRB決定？- 如果客戶訂單減少或者產(chǎn)品出現(xiàn)品質(zhì)問題，我們是否需要調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃－MPS？是否需要重新RUN MRP？計(jì)劃員是否知道？- 設(shè)備出了問題？產(chǎn)能受影響？

3.收貨時(shí)間的長(zhǎng)短似乎并不是一個(gè)關(guān)鍵的問題，關(guān)鍵的問題是今天一共收了多少貨？是否都是按照PO要求的時(shí)間、數(shù)量到貨、收貨的？- 有沒有早交貨的？急料？為什么急？生產(chǎn)提前？客戶訂單PULL IN? 還是供應(yīng)商早交貨？采購(gòu)員是否知道？- 早交貨是否是應(yīng)該P(yáng)USH OUT的，而沒有成功的？為什么？- 有沒有今天該到（到期PO清單）而沒有到的？采購(gòu)員、計(jì)劃員是否知道？生產(chǎn)是否已經(jīng)排產(chǎn)？為什么？是否影響近期的出貨？

4.按照生產(chǎn)計(jì)劃，今天總共應(yīng)該發(fā)多少料到生產(chǎn)線（無論是PUSH 還是PULL）？實(shí)際發(fā)了多少？是否有缺料？- 生產(chǎn)計(jì)劃是否是批準(zhǔn)的？成品、半成品還有多少？為什么還要生產(chǎn)？- 是否所有的料都應(yīng)該發(fā)？（那些貴重物料）WIP是多少（系統(tǒng)記錄、實(shí)物）？已有的WIP能否滿足今天的生產(chǎn)計(jì)劃？

由以上幾個(gè)方面可以看出，通過分析、分解、觀察倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)，你幾乎可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的所有主要問題 － 從需求的管理，到排產(chǎn)，生產(chǎn)管理，再到采購(gòu)、供應(yīng)商的管理以及倉(cāng)儲(chǔ)本身的管理。這些問題如果都能夠得到比較圓滿的解決，庫(kù)存問題基本也是可以解決了。

二、物料管理技巧

物料管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需各種物料的采購(gòu)、驗(yàn)收、供應(yīng)、保管、發(fā)放、合理使用、節(jié)約和綜合利用等一系列計(jì)劃、組織、控制等管理活動(dòng)的總稱。通常意義上，物料管理部門應(yīng)保證物料供應(yīng)適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，這就是物料管理的5R原則，是對(duì)任何公司均適用且實(shí)用的原則，也易于理解和接受，下面分別進(jìn)行闡述：

1.適時(shí) 即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨，防止交貨延遲和提前交貨。供應(yīng)商交貨延遲會(huì)增加成本，主要表現(xiàn)在：

由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導(dǎo)致效率降低、浪費(fèi)生產(chǎn)時(shí)間；

為恢復(fù)正常生產(chǎn)計(jì)劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時(shí)費(fèi)用增加。因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時(shí)也應(yīng)該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會(huì)增加成本，主要原因?yàn)椋?/p>

交貨提前造成庫(kù)存加大，庫(kù)存維持費(fèi)用提高；

占用大量流動(dòng)資金，導(dǎo)致公司資金運(yùn)用效率惡化。

2.適質(zhì) 即供應(yīng)商送來的物料和倉(cāng)庫(kù)發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，符合技術(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：

公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；

設(shè)立來料檢查職能，對(duì)物料的質(zhì)量做確認(rèn)和控制；

必要時(shí)，派檢驗(yàn)人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對(duì)長(zhǎng)期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達(dá)到其產(chǎn)能的30%以上）；同時(shí)不應(yīng)將某個(gè)檢驗(yàn)人員長(zhǎng)期派往一個(gè)供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；

必要時(shí)或定期對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量體系進(jìn)行審查；

定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)比，促進(jìn)供應(yīng)商之間形成良性有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制；

對(duì)低價(jià)位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計(jì)劃；

必要時(shí)，邀請(qǐng)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)做質(zhì)量驗(yàn)證。

3.適量 采購(gòu)物料的數(shù)量應(yīng)是適當(dāng)?shù)?，即?duì)買方來說是經(jīng)濟(jì)的訂貨數(shù)量，對(duì)賣方而言為經(jīng)濟(jì)的受訂數(shù)量。

確定適當(dāng)?shù)挠嗀洈?shù)量應(yīng)考慮以下因素

價(jià)格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價(jià)格越低；

訂貨次數(shù)和采購(gòu)費(fèi)用；

庫(kù)存維持費(fèi)用和庫(kù)存投資的利息。

4.適價(jià) 采購(gòu)價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭(zhēng)最低的采購(gòu)價(jià)格是采購(gòu)人員最重要的工作。采購(gòu)部門的職能包括標(biāo)準(zhǔn)化組件,發(fā)展供應(yīng)商,發(fā)展替代用品,評(píng)估和分析供應(yīng)商的行為。為了達(dá)到這一目標(biāo)，采購(gòu)部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：

選擇和確定供應(yīng)商；

使用任何一種合適的定價(jià)方法；

對(duì)物料提出替代品。采購(gòu)部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請(qǐng)使用者和申請(qǐng)采購(gòu)者關(guān)注這些替代品。當(dāng)然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計(jì)人員最終作出決定；

采購(gòu)部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系，如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購(gòu)部門又對(duì)此一無所知的話，將會(huì)產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對(duì)物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應(yīng)商，或是申請(qǐng)采購(gòu)者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購(gòu)部門不能以最低的價(jià)格簽訂理想的合同。

5.適地 物料原產(chǎn)地的地點(diǎn)應(yīng)適當(dāng)，與使用地的距離越近越好。距離太遠(yuǎn)，運(yùn)輸成本大，無疑會(huì)影響價(jià)格，同時(shí)溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。