董事長(zhǎng)王衛(wèi)稱，公司不會(huì)一味燒錢來做新業(yè)務(wù)，但短期利潤(rùn)承壓若能換來長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，有機(jī)會(huì)將順豐打造成為市場(chǎng)上不可或缺選擇，愿意調(diào)低未來1-2年利潤(rùn)率預(yù)期，這是重要的戰(zhàn)略。王衛(wèi)表示，二季度肯定不會(huì)再虧，但全年利潤(rùn)還不能回到去年同期水平。因?yàn)槲磥硪^續(xù)戰(zhàn)斗，未來三年還有很多目標(biāo)要實(shí)現(xiàn)，到時(shí)候公司的股價(jià)不應(yīng)以物流公司的估值體系來看。

此前，順豐控股在深交所公布了2021年第一季度業(yè)績(jī)預(yù)告。公告顯示，其預(yù)計(jì)2021年第一季度歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)預(yù)計(jì)虧損9億元至11億元，而2020年同期的凈利潤(rùn)為9.07億元。 

具體問答如下：

Q1: 2021年業(yè)績(jī)預(yù)虧的原因，我們對(duì)未來后三個(gè)季度的一個(gè)展望情況？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：先跟各位股東做一個(gè)賠禮道歉，因?yàn)榈谝粋€(gè)季度我們沒有經(jīng)營(yíng)好，我確實(shí)是責(zé)無旁貸，我也是認(rèn)為我在管理上是有疏忽的，這是我想要表達(dá)的歉意，這幾個(gè)原因的確是有我們不能預(yù)計(jì)到的：

第一，一季度的時(shí)效件增速不及預(yù)期，應(yīng)有的利潤(rùn)沒有出現(xiàn)；疊加經(jīng)濟(jì)件的增長(zhǎng)，造成了成本虛高；這是造成虧損的一部分原因。

第二，春節(jié)期間的運(yùn)力保障成本較高，而時(shí)效產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的不足，這一差額導(dǎo)致了較高的成本投入。

第三，今年響應(yīng)政府原地過年的政策，給員工春節(jié)加班補(bǔ)貼接近10個(gè)億，比原來的預(yù)期多了3-4個(gè)億，這是我們預(yù)期之外的。

第四，去年積極發(fā)展新業(yè)務(wù)，為了持續(xù)獲得市場(chǎng)份額，每個(gè)事業(yè)部都在建立全套的管理底盤和資源底盤，最后也換來了不錯(cuò)的增長(zhǎng)。而在快速發(fā)展中，公司開始意識(shí)到一些短板，例如本應(yīng)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的場(chǎng)地、車線、人力和系統(tǒng)架構(gòu)的共享都不夠，因此公司從去年四季度開始籌劃融通，積極整合。而在整合短板和發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的過程中必然會(huì)出現(xiàn)重疊成本。這些是預(yù)期之中的。

綜合以上，公司在數(shù)字化管理和業(yè)務(wù)規(guī)劃上存在一定提升空間，在不同的業(yè)務(wù)板塊當(dāng)中怎么去更好地從產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式跟資源配套的整個(gè)環(huán)節(jié)間產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。在一季度時(shí)，剛好是這些問題相互碰撞的爆發(fā)點(diǎn)，未來公司將形成更好的防范機(jī)制和應(yīng)對(duì)措施，未來我們不會(huì)出現(xiàn)這種問題。

Q2: 未來2-3年行業(yè)處于客戶分群，產(chǎn)品分層的階段，時(shí)效一季度體現(xiàn)出一些壓力，另一方面在豐網(wǎng)特惠件的布局，您怎么看？未來公司如何提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：一、時(shí)效件。順豐B2B商務(wù)件（工商業(yè)快遞）是主要收入和利潤(rùn)來源，隨著科技的進(jìn)步，電子化的普及，包括郵寄發(fā)票的需求消失，工商業(yè)受到一定的挑戰(zhàn)。我們?cè)?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://dyzhsb.com/news/10-16" onclick="tagClick(68)">供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)中創(chuàng)造一些時(shí)效性的分段產(chǎn)品，變被動(dòng)為主動(dòng)，維持公司時(shí)效件的優(yōu)勢(shì)，具體如下：

第一，繼續(xù)深耕B端，深挖工商業(yè)部分需求。公司接下來創(chuàng)造的時(shí)效產(chǎn)品，能夠提升產(chǎn)品時(shí)效，進(jìn)而從經(jīng)營(yíng)的角度來看，可以給客戶創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

第二，運(yùn)用數(shù)據(jù)把供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的具體場(chǎng)景體現(xiàn)出來。公司不做傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈，而是運(yùn)用科技和快遞網(wǎng)絡(luò)做一個(gè)全新的供應(yīng)鏈，用技術(shù)打通這些環(huán)節(jié)后，產(chǎn)品的復(fù)制裂變性才快，又可以把很多順豐的資源運(yùn)用起來，如鄂州機(jī)場(chǎng)、飛機(jī)和明顯優(yōu)勢(shì)的運(yùn)力資源，透過用技術(shù)和數(shù)據(jù)深入到各行各業(yè)，把很多通用的場(chǎng)景提煉出來，和我們?cè)瓉砜爝f的網(wǎng)絡(luò)能夠做到無縫對(duì)接。內(nèi)部有個(gè)項(xiàng)目叫做“樂高”，讓客戶在看板上用樂高的模式去進(jìn)行組合。

二、電商件。第一，產(chǎn)品系列資源共享，滿足客戶不同需求。在電商件這塊，目前公司更側(cè)重于做電商標(biāo)快，腰部客戶要么升級(jí)到電商標(biāo)快，要么下沉到更優(yōu)性價(jià)比更便宜的豐網(wǎng)產(chǎn)品，豐網(wǎng)對(duì)客戶有不同的交付標(biāo)準(zhǔn)，順豐很多資源豐網(wǎng)可以用，但豐網(wǎng)定位是有性價(jià)比的價(jià)格，服務(wù)有一定的保障，和電商標(biāo)快之間有明顯的定位差異。

第二，豐富產(chǎn)品層次，獲取完整數(shù)據(jù)，更好地服務(wù)于B端。做電商件關(guān)鍵是能夠打通數(shù)據(jù)，因?yàn)橛袛?shù)據(jù)后，公司才能更好地服務(wù)于品牌商家。公司增值應(yīng)該是在于整個(gè)組合的價(jià)值，而不是物流的價(jià)值，公司愿景是做數(shù)據(jù)科技服務(wù)公司，物流只是手段和服務(wù)工具。

Q3: 電商業(yè)務(wù)是否會(huì)拖累公司的其他業(yè)務(wù)？公司進(jìn)入電商件市場(chǎng)后，在資本開支本身比較大的情況下，是否會(huì)對(duì)我們產(chǎn)生更大的壓力？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：我們是用剩余資源來做電商件。

第一，中轉(zhuǎn)場(chǎng)：公司是用邊際成本去孵化電商業(yè)務(wù)的，目前順豐的運(yùn)營(yíng)資源仍有空間，例如中轉(zhuǎn)場(chǎng)的運(yùn)作時(shí)間，我們現(xiàn)在一天的中轉(zhuǎn)時(shí)間是14-16小時(shí)，還剩下8-10小時(shí)可以用。

第二，運(yùn)力：四網(wǎng)融通之后，班車的班次和流向更多，給到新業(yè)務(wù)使用的成本也是最佳性價(jià)比。第

三，產(chǎn)品規(guī)劃：1） 順豐的戰(zhàn)略是圍繞B端，因?yàn)槲覀円宦返恼麄€(gè)優(yōu)勢(shì)出自于B端，我們會(huì)在工商件中繼續(xù)做透B端；2）未來我們將提高服務(wù)性價(jià)比，提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；3） 產(chǎn)品組合：以方案和技術(shù)作為裂變，走差異化的路線，按照高標(biāo)準(zhǔn)將我們所有的產(chǎn)品串聯(lián)起來銷售，而不是賣單一的產(chǎn)品。

第四，公司不會(huì)一味的燒錢來做新業(yè)務(wù)，但如果短期的利潤(rùn)承壓能換來長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力，有機(jī)會(huì)將順豐打造成為市場(chǎng)上不可或缺的選擇，那我愿意調(diào)低未來1-2年的利潤(rùn)率預(yù)期，這是重要的戰(zhàn)略。

第五，很多投資者問公司第一季度虧了，第二季度還會(huì)不會(huì)？我的回應(yīng)是二季度肯定不會(huì)再虧，但全年利潤(rùn)還不能回到去年同期水平。因?yàn)槲磥砦覀円^續(xù)戰(zhàn)斗，未來三年還有很多目標(biāo)要一起實(shí)現(xiàn)，到時(shí)候公司的股價(jià)不應(yīng)以物流公司的估值體系來看，這是對(duì)所有投資者最好的交代。

Q4: 供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)和包裹市場(chǎng)最大的不同就是產(chǎn)品很難標(biāo)準(zhǔn)化，公司能否克服供應(yīng)鏈困難？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：公司會(huì)提煉很多供應(yīng)鏈的場(chǎng)景出來，變成標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化后，通過系統(tǒng)快速復(fù)制產(chǎn)品和增長(zhǎng)量。公司做好頭部客戶是為做腰部客戶做鋪墊，做好腰部客戶就是為大眾客戶去做鋪墊的，這樣才有希望?？蛻粽J(rèn)為時(shí)效更快后對(duì)他整體的效益更大，而并不是考慮供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)成本。

Q5: 請(qǐng)問針對(duì)2B企業(yè)的供應(yīng)鏈數(shù)字化投入，預(yù)計(jì)的營(yíng)收目標(biāo)是什么，未來預(yù)期多少年內(nèi)有可能成為營(yíng)收貢獻(xiàn)的主要來源？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：第一，供應(yīng)鏈數(shù)字化投入正在做規(guī)劃，公司從17年開始就進(jìn)入供應(yīng)鏈，并嘗試用新的方法、快遞的方法、或者說經(jīng)營(yíng)的不同維度、五大價(jià)值的維度去做供應(yīng)鏈。公司現(xiàn)在有五六個(gè)行業(yè)做的比較出色，行業(yè)中的頭部客戶已經(jīng)可以亮出來。

第二，公司已經(jīng)準(zhǔn)備要從頭部客戶復(fù)制到腰部客戶了，目前腰部客戶還是需要打磨的階段，具體項(xiàng)目需等打磨階段成功之后再對(duì)外發(fā)布。公司真正要對(duì)外發(fā)布或宣講要在腰部客戶階段，目前每個(gè)行業(yè)都在不同的階段，等每個(gè)階段都成熟以后，從頭部到腰部，繼而會(huì)在腰部客戶階段實(shí)現(xiàn)爆發(fā)。

Q6: 公司的愿景是致力于成為獨(dú)立第三方行業(yè)解決方案的數(shù)據(jù)科技服務(wù)公司，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，請(qǐng)問公司如何和互聯(lián)網(wǎng)巨頭競(jìng)爭(zhēng)高科技人才，是否有一些股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：首先，確實(shí)有人才的競(jìng)爭(zhēng)，目前很多其他公司在挖我司的人才，包括一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭在重點(diǎn)挖我司的一些人才。第二，做科技的供應(yīng)鏈需要科技人員沉下心來，互聯(lián)網(wǎng)公司和供應(yīng)鏈公司是不同基因，各有所長(zhǎng)，培養(yǎng)出的人才梯隊(duì)風(fēng)格互補(bǔ)，所以才會(huì)有人才的競(jìng)爭(zhēng)。我司是需要一些人才卷起袖子走到前線，進(jìn)去車間，將看到的情況轉(zhuǎn)換出來。所以會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，但是時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)慢慢分化出來兩種類型的人才，這批人才一定會(huì)用股權(quán)激勵(lì)來吸引，對(duì)所有人才來說，都是用股權(quán)激勵(lì)才會(huì)讓其工作更投入。

Q7: 關(guān)于收購嘉里物流，嘉里旗下的嘉里大通和順豐供應(yīng)鏈目前是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，如何協(xié)調(diào)在供應(yīng)鏈物流方面進(jìn)行融合，產(chǎn)生一加一大于二的效果，雙方是否已經(jīng)達(dá)成共識(shí)？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：兩者有競(jìng)爭(zhēng)的可能和邊界線，但中國(guó)物流市場(chǎng)是巨大的，是以萬億去計(jì)算的。目前兩家公司來看，嘉里在國(guó)內(nèi)僅供應(yīng)鏈?zhǔn)菐资畠|（不含空運(yùn)等），順豐敦豪也是幾十個(gè)億，市場(chǎng)巨大的情況下目前兩者占有的比例小，再過三年五年都不會(huì)有很激烈的競(jìng)爭(zhēng)。另外，公司也研究過，嘉里和順豐敦豪的行業(yè)優(yōu)勢(shì)各有側(cè)重，所以不存在太大問題。

Q8: 我們有說四季度開始投入資源去夯實(shí)基礎(chǔ)，資源的結(jié)構(gòu)是怎么去分的？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：面對(duì)公司去年60%以上的業(yè)務(wù)量增速，我們的場(chǎng)地和設(shè)備的投入是巨大的，去年一年場(chǎng)地和設(shè)備的投入是前幾年的總量，當(dāng)然其中也涉及一些時(shí)間差的關(guān)系。我們現(xiàn)在投入場(chǎng)地和設(shè)備的力度都較以往更大，例如行業(yè)里普遍使用兩三層的小件自動(dòng)分揀線，而我們需要前瞻性部署四層設(shè)備。我們現(xiàn)在已經(jīng)改變策略了，我們認(rèn)為這個(gè)世界沒有防守只有進(jìn)攻，在這個(gè)進(jìn)攻里怎么去管好成本模型和投入標(biāo)準(zhǔn)，是非常重要的工作，這一課順豐需要補(bǔ)上。所以不是去年四季度，去年年初、前年年底就計(jì)劃開始投了。

Q9: 如果豐網(wǎng)起網(wǎng)，會(huì)不會(huì)對(duì)高端品牌有一定壓制，或者損壞形象？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：公司之所以建立豐網(wǎng)品牌就是為了做好品牌區(qū)隔，有效和順豐主品牌進(jìn)行區(qū)分。在豐網(wǎng)起網(wǎng)初期，公司將利用順豐大網(wǎng)的剩余資源予以孵化，同時(shí)能很好的保障豐網(wǎng)的成本和質(zhì)量。此前公司做特惠專配經(jīng)常遇到這樣一個(gè)場(chǎng)景，電商客戶選用的是順豐特惠專配產(chǎn)品，并在平臺(tái)打上了“順豐包郵”的標(biāo)簽，而收件的消費(fèi)者并不清楚商家的選擇，對(duì)這票快件的服務(wù)和時(shí)效仍抱有較高期望，最后消費(fèi)者罵我們，我們很委屈，是電商賣家選了順豐特惠。未來公司會(huì)關(guān)注各產(chǎn)品之間的品牌區(qū)隔和服務(wù)區(qū)隔，前置化管理好客戶的預(yù)期。

Q10: 公司是不是近期不會(huì)進(jìn)入C端了？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：不是，我們C端業(yè)務(wù)一直都在，例如豐網(wǎng)和電商標(biāo)快都是2C的業(yè)務(wù)。公司專注點(diǎn)是2B或者B2B業(yè)務(wù)，這不代表我們放棄2C,我們要做B2B2C，因?yàn)槲覀儞碛泻芏郈端數(shù)據(jù)，這些都是能幫助到B端的，將其銷售和體驗(yàn)過程中的一些數(shù)據(jù)加以提煉，助力B端客戶產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí)。

Q11: 社區(qū)團(tuán)購最近很火，公司對(duì)這塊業(yè)務(wù)怎么看，有沒有意愿進(jìn)入這一塊？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：公司的愿景是成為獨(dú)立第三方行業(yè)解決方案的數(shù)據(jù)科技服務(wù)公司，而對(duì)社區(qū)團(tuán)購來講是需要商流的，我們堅(jiān)決不碰商流，因?yàn)槲覀兪仟?dú)立的第三方。從前有很多大的電商平臺(tái)，原來對(duì)我們有些看法，看到公司專注做獨(dú)立第三方，現(xiàn)在態(tài)度都改回來，需要高質(zhì)量和穩(wěn)定的物流服務(wù)，還是要找順豐合作。去年有一些大電商平臺(tái)把自己的物流部門解散了，全部改為用順豐，結(jié)果它股價(jià)上漲了，利潤(rùn)也改善了，這就是我們給到電商平臺(tái)的價(jià)值。前段時(shí)間有人說順豐做社區(qū)團(tuán)購，這個(gè)是不對(duì)的，我們堅(jiān)決不碰商流。

Q12: 剛剛聽說公司未來的一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)在國(guó)際化業(yè)務(wù)？因?yàn)楝F(xiàn)在幾個(gè)巨頭都是海外巨頭，他們國(guó)際化很強(qiáng)，我們?cè)谌思覉?chǎng)地里面搶食優(yōu)勢(shì)在什么地方？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)、集團(tuán)CSO黃赟答：國(guó)際化業(yè)務(wù)只是其中一塊增長(zhǎng)點(diǎn)，公司有多個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。舉例來說，今年跨境電商很火爆，但目前行業(yè)里討論的熱點(diǎn)課題是傳統(tǒng)貨代怎么轉(zhuǎn)型跨境電商物流，實(shí)際上從技術(shù)角度、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)角度、服務(wù)對(duì)象角度等來看，新的國(guó)際物流市場(chǎng)和傳統(tǒng)的物流市場(chǎng)區(qū)別非常大。在外貿(mào)領(lǐng)域里，近2年發(fā)展下來40%以上貨量已經(jīng)用跨境電商這個(gè)新業(yè)態(tài)來服務(wù)，不等同于原來的貨代。所以順豐要做的國(guó)際業(yè)務(wù)，不是國(guó)際三大的快遞業(yè)務(wù)，而是要深耕市場(chǎng)。鑒于涉及到戰(zhàn)略保密的內(nèi)容，此處不展開闡述，但相信只要不重復(fù)老路，公司在國(guó)際市場(chǎng)上還有很大機(jī)會(huì)。

Q13: 順豐是一家基于長(zhǎng)期的公司，基于長(zhǎng)期如果要成為大家離不開的企業(yè)，除了B端供應(yīng)鏈管理這一塊，在C端比如剛剛說的社區(qū)電商也說我們要有相關(guān)的布局，具體我們要以什么樣的方式參與其中，因?yàn)樯鐓^(qū)電商是在優(yōu)化商品和物流的環(huán)節(jié)，現(xiàn)在量已經(jīng)非常大了，年底可能某一個(gè)公司就要1億件，未來行業(yè)加在一起可能10億件以上？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：第一，公司的不可或缺是集中在2B，工商業(yè)方面是不可或缺的，而不是在生活方面。未來三五年公司能做到工商業(yè)方面不可或缺的一部分已經(jīng)是非常大的進(jìn)步或者說到了一定的里程碑。第二，社區(qū)團(tuán)購對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的整合非常極致，但是它是短的供應(yīng)鏈，圍繞就近的農(nóng)地，而不是從產(chǎn)地到全國(guó)，未來可能做到這一點(diǎn)，但是目前是在做短鏈模式。公司不會(huì)做這方面，不會(huì)碰商流。如果公司沒有商流，自己做社區(qū)電商是做不了的，如果有電商平臺(tái)一起做公司可以給予供應(yīng)鏈支持。

Q14: 商流物流也是融為一體的趨勢(shì)，如果這塊我們切不進(jìn)去，C端的場(chǎng)景里會(huì)丟掉很多B端企業(yè)需要的，商流的件數(shù)會(huì)丟掉。如果純粹的B端的供應(yīng)鏈，我們知道不同的垂直行業(yè)的供應(yīng)鏈非常多，有一家做了很多年剛上市，也就500多億市值，做供應(yīng)鏈管理需要很長(zhǎng)時(shí)間的沉淀。

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：如果天時(shí)地利組合不夠的話，公司不會(huì)輕易去進(jìn)入一個(gè)行業(yè)。目前中國(guó)各行各業(yè)很多，公司現(xiàn)在供應(yīng)鏈解決方案還做不過來這么多行業(yè)，醫(yī)藥、生鮮、冷運(yùn)、汽配鞋服、甚至所有制造業(yè)都有很多機(jī)會(huì)。如果條件不夠公司不會(huì)貿(mào)然去做所有行業(yè)，公司堅(jiān)持一個(gè)個(gè)行業(yè)做好，時(shí)機(jī)或者條件成熟的就先做，如果條件不成熟去湊熱鬧是拿著投資人的錢去冒險(xiǎn)。所以這需要看條件，不完全是有這個(gè)機(jī)會(huì)公司就一定做，而是看各方面的條件成熟度。

Q15: 我們之前研究過海外包括FedEx等，我們是比較關(guān)注需求這塊，機(jī)場(chǎng)建好之后量能不能起來，請(qǐng)教鄂州產(chǎn)業(yè)集聚的情況如何？

集團(tuán)CSO黃赟答：公司在開始建造鄂州時(shí)就是全新模式打造，和中國(guó)的產(chǎn)業(yè)結(jié)合邏輯是相融通的。公司整體快遞件量是全世界最大的，在中國(guó)，它將是唯一一家全貨機(jī)的貨運(yùn)樞紐。廣義上講，是產(chǎn)業(yè)和航空結(jié)合；專業(yè)角度來說是多式聯(lián)運(yùn)，即所有空運(yùn)、鐵路和陸運(yùn)，可能將來還有水運(yùn)，是長(zhǎng)期的一個(gè)方案。所以是找不到參照性的，用這個(gè)參照會(huì)得出錯(cuò)誤結(jié)論，但總體體量一定不是只做快遞的全球業(yè)務(wù)。

Q16: 過去公司做特惠是填倉形式進(jìn)入，特惠件會(huì)不會(huì)是以產(chǎn)定銷，時(shí)效件做多少，有多少剩余產(chǎn)能就去用？

董事長(zhǎng)王衛(wèi)答：填倉的過程是培養(yǎng)未來足夠量可以單獨(dú)去運(yùn)作的條件，填到一定程度，就要開始獨(dú)立運(yùn)作。填倉過程中，公司作為一個(gè)底盤主體，網(wǎng)絡(luò)資源是可以共享的，這可以讓經(jīng)營(yíng)成本更有可控性。當(dāng)特惠件達(dá)到足夠大的量的時(shí)候就可以獨(dú)立運(yùn)作，用不同的基礎(chǔ)設(shè)施。比如，特惠件貨夠發(fā)一輛車時(shí)，就可以直接發(fā)，公司幫助它成長(zhǎng)到規(guī)模效應(yīng)釋放出來。前期沒有規(guī)模效應(yīng)的時(shí)候，只能在母體上面去借用一些資源，讓它健康地成長(zhǎng)。