每日優(yōu)鮮上市即破發(fā)25%，又逢叮咚買菜上市在即，這倆都是生鮮零售前置倉(cāng)模式的典型代表，于是吃瓜群眾不免要替叮咚買菜的股價(jià)捏把汗。

這把汗的確得捏。

但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮除了都做了前置倉(cāng)，卻并無(wú)拿來(lái)比較的意義。

你要問(wèn)為什么不該拿出來(lái)比較，邏輯很簡(jiǎn)單：每日優(yōu)鮮一開始搞的是O2O賣水果，后來(lái)搞無(wú)人貨架，現(xiàn)在又搞菜市場(chǎng)，每個(gè)業(yè)務(wù)都是追著資本風(fēng)口搞，而且沒(méi)一個(gè)業(yè)務(wù)干成。

生鮮零售是個(gè)臟活苦活累活，要一路從田間地頭捋到終端銷售（或者反之），講的是一點(diǎn)點(diǎn)的摳細(xì)節(jié)練內(nèi)功，你覺(jué)得靠這種不斷追風(fēng)口的玩法，除了證明每日優(yōu)鮮戰(zhàn)略失焦，前置倉(cāng)這個(gè)活他們搞不定，還能論證出啥呢？

不得不說(shuō)，投機(jī)感強(qiáng)了點(diǎn)。

每日優(yōu)鮮上市前估值230億元估值，上市第一天就跌到140億元?？磥?lái)美國(guó)的韭菜也不傻。

有客官要問(wèn)了，那既然不適合跟每日優(yōu)鮮對(duì)標(biāo)，叮咚買菜的對(duì)標(biāo)該是誰(shuí)？

往近了看，是盒馬。往遠(yuǎn)了看，是亞馬遜收購(gòu)的全食。

亞馬遜為什么收全食？

對(duì)于中美零售行業(yè)而言，亞馬遜收購(gòu)全食，都是一個(gè)具有轉(zhuǎn)折點(diǎn)意義的事件。

2017年6月16日，亞馬遜宣布以每股42美元，合計(jì)137億美元現(xiàn)金，收購(gòu)全食超市（Whole Foods Market）。而同時(shí)期其他主要美國(guó)零售企業(yè)，比如沃爾瑪，市值卻下跌了數(shù)百億美金。

Amazon在獨(dú)霸美國(guó)電商市場(chǎng)，推出獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的Echo后，已經(jīng)擁有了龐大的用戶數(shù)據(jù)。但離成就零售霸主，Amazon還缺了人們消費(fèi)金額和頻次最高的板塊——生鮮零售。而全食成為補(bǔ)齊最后一塊短板的關(guān)鍵。

同一年，甚至早于亞馬遜這起收購(gòu)，馬云則在云棲大會(huì)上首提新零售。其目標(biāo)與Amazon貝索斯一樣：將線下商超納入電商帝國(guó)之中。

自此群雄并起，逐鹿中原。前置倉(cāng)電商、O2O+商超、社區(qū)團(tuán)購(gòu)各種模式和名頭滿天飛。

在大家關(guān)注亞馬遜電商+商超的聯(lián)動(dòng)意圖時(shí)，卻忽略了Amazon收購(gòu)的全食是全球最大的有機(jī)食品商超，賣的是有機(jī)食品。

Amazon此次收購(gòu)的目的在于：圍繞中產(chǎn)階級(jí)收集完整的用戶數(shù)據(jù)，更好的通過(guò)線上電商+線下商超，提供有品質(zhì)的商品。

其重點(diǎn)是抓住中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)和數(shù)據(jù)，而線上和線下都是手段。

如果按這個(gè)維度篩選，中國(guó)市場(chǎng)上能與亞馬遜收購(gòu)之后的全食對(duì)標(biāo)的合格的選手，就只剩下盒馬與叮咚買菜了。

中國(guó)生鮮消費(fèi)升級(jí)是大勢(shì)所趨

盒馬和叮咚買菜瞄上的都是與全食消費(fèi)人群類似的這批中國(guó)消費(fèi)者。

全食創(chuàng)立于1980年，彼時(shí)的美國(guó)與2020年的中國(guó)極為類似。全食所代表的有機(jī)食品潮流出現(xiàn)的背景是，當(dāng)時(shí)美國(guó)新生人口變少，人均GDP增加，新世代消費(fèi)者對(duì)環(huán)境和品質(zhì)更加看重。

· 1980年美國(guó)人均GDP為1.2w美元，2020年中國(guó)則為1w美元，但中國(guó)有14個(gè)城市已經(jīng)超過(guò)2w美元。

· 1980年美國(guó)人口增長(zhǎng)率不斷降低，至0.6%，中國(guó)2019年為0.4%。

· 1975年，氣候變暖概念第一次被提出。中國(guó)剛剛制定了2030年碳達(dá)峰的宏偉目標(biāo)。

在這股消費(fèi)升級(jí)的大浪潮下。1992-2008年，全食超市17年收入復(fù)合增速高達(dá)24%，而同期美國(guó)居民人均可支配收入增速1.9%，兩者竟差出了12倍！全食的這個(gè)增速，也遠(yuǎn)超過(guò)同期沃爾瑪和好市多的增速。

1992~2017年美國(guó)主要生鮮零售商的營(yíng)業(yè)收入

（注：全食為右坐標(biāo)軸，沃爾瑪和好市多為左軸。）

在中國(guó)，人均可支配收入的年增速高達(dá)10%，對(duì)有品質(zhì)商品的需求與日俱增。按全食的比較，中國(guó)對(duì)生鮮消費(fèi)升級(jí)的需求增速可能高達(dá)120%。而老的商超如永輝等，為了滿足原有中老年客群，無(wú)法快速轉(zhuǎn)型。

可見(jiàn)，消費(fèi)升級(jí)才是中國(guó)新零售們真正的大機(jī)會(huì)。

然而，新零售面臨時(shí)代給予的機(jī)會(huì)的同時(shí)，卻也面臨極大挑戰(zhàn)。他們不再能像當(dāng)年永輝一樣，開一家店賺了錢，再開一家新店，就這樣慢慢開，逐漸建立起規(guī)模。

如今，因?yàn)榫€上的投入太重，競(jìng)逐同一市場(chǎng)的玩家又很多，新零售賽道上的競(jìng)爭(zhēng)壓力太大。

· 永輝2010年IPO時(shí)，只需投資1.26億投資到IT系統(tǒng)，主要是用在建機(jī)房+40個(gè)IT人。而叮咚買菜的擁有1320名IT開發(fā)人員，占到總員工的43%，2020年更是花了3.2億元。

· 2010年時(shí)沒(méi)有VC會(huì)投資商超，而2016年前后阿里和騰訊在新零售賽道投資上千億元。

因此，對(duì)于中國(guó)新零售的創(chuàng)業(yè)者而言，必須要先以融資建立線上線下的服務(wù)體系，做大規(guī)模，搶占市場(chǎng)。在此基礎(chǔ)上，打磨好每個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，再逐漸通過(guò)商品力打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)盈利。

這意味著，前期大幅虧損難以避免。

2020年叮咚買菜和每日優(yōu)鮮分別虧損31億和16億。2021年Q1美團(tuán)優(yōu)選（社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)）虧損高達(dá)80億。據(jù)了解，2020年盒馬虧損也在數(shù)十億。

新零售競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素是？

新零售的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)并不發(fā)生在拉新?lián)尶偷那岸恕?/p>

事實(shí)上，商品力才是實(shí)現(xiàn)盈利，決勝負(fù)的關(guān)鍵。

新零售的履約方式是，線上下單，半小時(shí)送貨到家。線上是為了抓住年輕的消費(fèi)族群，也是為了更好收集用戶數(shù)據(jù)。但其物流成本卻更高了。

超市是消費(fèi)者到店，新零售是貨到消費(fèi)者家里，這一單光送貨小哥的成本就要至少5元。

降低配送成本的關(guān)鍵就是要提高消費(fèi)者客單價(jià)，客單價(jià)越高，市場(chǎng)費(fèi)用和履約費(fèi)用都可以等比下降，最終實(shí)現(xiàn)盈利。

如下圖。我們根據(jù)某家新零售的數(shù)據(jù)，模擬了不同場(chǎng)景。

· 客單為52元時(shí)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是-14%。

· 客單為62元時(shí)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是-3%。

· 客單為78元時(shí)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)是4%。

  

如果對(duì)比每日優(yōu)鮮和叮咚買菜，會(huì)發(fā)現(xiàn)每日優(yōu)鮮的客單已經(jīng)遠(yuǎn)超過(guò)了盈利所需的78元，仍巨額虧損25%。

但其實(shí)每日優(yōu)鮮耍了一個(gè)財(cái)務(wù)小技巧。這個(gè)小技巧在于，每日優(yōu)鮮將商品價(jià)格定價(jià)較高，然后給予客戶大幅優(yōu)惠，這部分優(yōu)惠在毛利而不是銷售額中，被扣減。導(dǎo)致其客單價(jià)格很高，而毛利率卻非常低，只有12%。這讓每日優(yōu)鮮成為是全世界生鮮零售毛利率最低的公司。（之前的低毛利王者是好市多，毛利率為13%。）

經(jīng)過(guò)我們的調(diào)整估算，每日優(yōu)鮮的真實(shí)客單價(jià)只有60元左右。

想要提高消費(fèi)者單次消費(fèi)的客單價(jià)，靠同質(zhì)化的商品顯然做不到。

設(shè)想一個(gè)消費(fèi)者打開多家新零售的App頁(yè)面，會(huì)發(fā)現(xiàn)頁(yè)面布局和產(chǎn)品都非常雷同，此時(shí)消費(fèi)者該如何選擇呢？如果商品沒(méi)有非常優(yōu)秀，為什么消費(fèi)者要在這家消費(fèi)高金額？

（下圖從左往右分別是永輝、盒馬、叮咚買菜）

商品力從何而來(lái)？ 

然而，在中國(guó)，商品力的建立是復(fù)雜、長(zhǎng)期的。

中國(guó)零售商一直依賴的社會(huì)公共的供應(yīng)商資源，導(dǎo)致的問(wèn)題是商品同質(zhì)化嚴(yán)重。新零售商想要自建研發(fā)商品，并找工廠代工是非常困難的。

為了突圍，盒馬花了3年時(shí)間跑遍了中國(guó)所有工廠來(lái)開發(fā)定制商品。2020年盒馬已經(jīng)推出超20000款新品，其中6000多款為盒馬自有品牌商品，新品迭代堪比服裝界的Zara。

2020年疫情，全民在家，不得不自己下廚，由此預(yù)制菜賽道迅猛爆發(fā)，商品的定制產(chǎn)能得到極大釋放，給了新零售建立自身商品能力的機(jī)會(huì)。

預(yù)制菜就是新零售大戰(zhàn)當(dāng)前階段的一場(chǎng)關(guān)鍵性戰(zhàn)役。

海底撈的蜀海不但自建工廠，還推出了“首屆中餐預(yù)制菜名廚邀請(qǐng)賽”，幫同業(yè)推廣。西貝開始餐飲零售化，推出了“賈國(guó)龍功夫菜”，并在內(nèi)蒙投資6億興建預(yù)制菜工廠。橙心優(yōu)選與菌菇龍頭企業(yè)雪榕合資，共同興建生鮮加工廠，推出“只賣一頭豬”的生鮮品牌。

在這股全社會(huì)產(chǎn)能投入的熱潮下，叮咚買菜也快速推出自建的預(yù)制菜匹配“快手菜”，并投資6億美金興建自有工廠。2021年“快手菜”的SKU達(dá)到1000多，4月全國(guó)銷售額過(guò)億，5月份華東區(qū)銷售額過(guò)億。在華東區(qū)訂單滲透率已超過(guò)30%。這意味著叮咚買菜每10個(gè)訂單，3個(gè)都購(gòu)買了“快手菜”。

相比其他商超、餐飲巨頭這些線下出身的玩家，盒馬和叮咚買菜等新零售最大的優(yōu)勢(shì)在于——積累了海量的消費(fèi)大數(shù)據(jù)。通過(guò)大數(shù)據(jù)，結(jié)合最新消費(fèi)者反饋，可以與預(yù)制菜工廠合作，快速試錯(cuò)，在100款中找到數(shù)款預(yù)制菜的爆款。

商品力不太容易定量的比較，但可以相對(duì)定性的去判斷。

如一個(gè)夏季爆款，小龍蝦。以前大家都是在外面餐廳吃，自2019年起，超市開始大規(guī)模銷售冷凍小龍蝦，但量不大，都是小品牌。小龍蝦一件33元，2件59元。如果商品能打動(dòng)消費(fèi)者，客單價(jià)提高到78元就不是問(wèn)題。2021年一場(chǎng)小龍蝦大戰(zhàn)，能反相驗(yàn)證出各家在商品力的一些單品上是否足夠琢磨和用心。

· 2021年4月，叮咚買菜率先推出自有品牌 “拳擊蝦”，做了大量運(yùn)營(yíng)工作，一個(gè)多月，銷售額破億，引來(lái)其他家迅速跟進(jìn)。

· 盒馬除了現(xiàn)場(chǎng)門店制作的“盒馬工坊”小龍蝦外，今年也推出了對(duì)標(biāo)的“加油蝦”。

· 永輝則是推出了“永輝農(nóng)場(chǎng)小龍蝦”。問(wèn)題是“永輝農(nóng)場(chǎng)”還是菜和生肉的品牌。這玩意可不能和預(yù)制食品的品牌混用啊。

· 最令人迷惑的是每日優(yōu)鮮，其自有品牌“爆料麻小”居然在網(wǎng)上做了很多評(píng)測(cè)和軟文。賣小龍蝦不是賣手機(jī)。消費(fèi)者誰(shuí)會(huì)為了買個(gè)小龍蝦去網(wǎng)上搜測(cè)評(píng)？

再看看開店能力

開店能力是盒馬與叮咚買菜最大的區(qū)別。

國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的需求一直很旺盛，但卻未被很好滿足。中國(guó)主要是精品超市在提供有品質(zhì)的商品。如Ole、BHG等盈利不錯(cuò)，但卻一直增長(zhǎng)很慢，CAGR約11%。主要制約因素是中國(guó)城市人口密度大，精品超市需要的5000平米場(chǎng)地十分不容易找到，因此制約了其開店速度。

盒馬在前期擴(kuò)張時(shí)根據(jù)淘寶數(shù)據(jù)選址開店，據(jù)說(shuō)有一半不好，之后盒馬先后關(guān)閉了昆山、福州的店鋪。更慘的是永輝，關(guān)閉了全部的超級(jí)物種。

相比而言，前置倉(cāng)只需要十分之一面積，不需要有線下客流，不需要商用街鋪。這些條件的寬松使得前置倉(cāng)選址范圍就大很多，試錯(cuò)成本也更低。這意味著前置倉(cāng)比線下超市可以滲透到更多小區(qū)，也可以覆蓋到更多消費(fèi)者。

有客官質(zhì)疑說(shuō)，前置倉(cāng)不是門店，無(wú)法像門店那般引流，這是先天缺陷。對(duì)此，我想強(qiáng)調(diào)的是，超市是不需要引流的業(yè)態(tài)，其核心主要靠復(fù)購(gòu)，長(zhǎng)期拼的是選品和價(jià)格。

舉兩個(gè)反例，盒馬和永輝。他們都曾嘗試mini店業(yè)態(tài)來(lái)覆蓋更多社區(qū)，但由于運(yùn)營(yíng)模型差異很大而放棄。盒馬將mini的股權(quán)都賣給大潤(rùn)發(fā)，永輝則關(guān)閉了560+mini店的絕大多數(shù)。

2021年Q1，叮咚買菜覆蓋29個(gè)城市，開設(shè)了950個(gè)前置倉(cāng)。2020年6月，盒馬門店在21個(gè)城市，開設(shè)了227家門店。兩者的開店速度，都遙遙領(lǐng)先于其他精品商超和同業(yè)。

從戰(zhàn)略上，新零售做大規(guī)模，再通過(guò)商品力決一勝負(fù)。從業(yè)務(wù)上，新零售面對(duì)的是不斷而來(lái)的艱巨挑戰(zhàn)，如新冠疫情、融資、上市。每一場(chǎng)大戰(zhàn)都是淘汰弱者，強(qiáng)者越強(qiáng)的過(guò)程。

想要笑到最后，像叮咚買菜這樣亞馬遜+全食的中國(guó)學(xué)徒，除了血要夠厚（哪怕是融資輸血），商品力要夠強(qiáng)，余下的，就是持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)零售的每一個(gè)細(xì)小齒輪使之越來(lái)越精密的咬合運(yùn)作。

最終，新零售劍指的仍是在下游做寬消費(fèi)人群基數(shù)，以銷售勢(shì)能反向影響改造上游供應(yīng)鏈，并不斷的向上游要效率、要品質(zhì)、控成本。因此，即便亞馬遜+全食從中產(chǎn)人群入局，最終仍意在改造整個(gè)生鮮業(yè)態(tài)的流通效率，乃至能溯源至田間地頭改造蔬菜瓜果，這就需要在前端人群上做到更廣泛的觸達(dá)與覆蓋。

新零售最終的想象力，不能只在中產(chǎn)之上。

這活兒，絕無(wú)一蹴而就的可能。拼的就是耐力，以及活下去。