一個(gè)汽車行業(yè)案例

后來，有一家中國的民營企業(yè)C，加入報(bào)價(jià)競爭中，當(dāng)時(shí)的報(bào)價(jià)是130元每件，直接淘汰掉其他家，進(jìn)入豐田的體系中，這在當(dāng)時(shí)，是所有人不相信的事情，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為，這個(gè)價(jià)格做不到。但是C做到了。所以目前豐田公司的該零件，在全球的份額分配中，B公司占有40%，C公司占有60%。也憑借此次項(xiàng)目，正式稱為豐田全球合作伙伴，也在全球汽車界打響了自己的名號(hào)。

可是回過頭來，C公司，為何能夠以大家都不認(rèn)為能夠在保證利潤的前提下，做下來這個(gè)價(jià)格呢？其實(shí)就是標(biāo)準(zhǔn)化。

C公司主要做了幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化：

產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化：根據(jù)客戶給定的數(shù)據(jù)，進(jìn)行選材等設(shè)計(jì)方案標(biāo)準(zhǔn)化；

工裝設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化：中間環(huán)節(jié)，工檢模設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化；

工藝標(biāo)準(zhǔn)化：經(jīng)過不斷的試驗(yàn)，工藝策劃部拿出成本最優(yōu)的實(shí)現(xiàn)方案；

包裝標(biāo)準(zhǔn)化：根據(jù)產(chǎn)品的外形，以最大化利用率，達(dá)到成本最優(yōu)的方案。

還有包括供應(yīng)端的標(biāo)準(zhǔn)化，鏈接了“端-端”的標(biāo)準(zhǔn)化，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化。

結(jié)合這個(gè)案例，其實(shí)要做到相對(duì)有價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)化，可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行考慮：

1、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化

需要做到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，首要的有設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，即使一個(gè)部門有20個(gè)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來的圖紙也應(yīng)該相差無幾。如果一個(gè)設(shè)計(jì)一個(gè)習(xí)慣，那么如果設(shè)計(jì)頻繁更換，積累下來的規(guī)格種類就會(huì)數(shù)不勝數(shù)。其次，在設(shè)計(jì)的過程中，最好讓供應(yīng)商早期參與選材，以達(dá)到成本最優(yōu)。在設(shè)計(jì)領(lǐng)域有一個(gè)相對(duì)比較新的概念叫做design for X，每一位產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師，也可以是項(xiàng)目工程師，通過整合工藝部，采購部，質(zhì)量部等兄弟部門的資源，以求設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，在市場上存在可持續(xù)的競爭力。

2、工藝標(biāo)準(zhǔn)化

根據(jù)產(chǎn)品工程師設(shè)計(jì)的數(shù)模，如何進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，在公司產(chǎn)品戰(zhàn)略并沒有發(fā)生大的改變，其實(shí)產(chǎn)品類型是固化的，工藝工程師需要從現(xiàn)有的模式中尋求最優(yōu)工藝，以此為例，將所有的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的最優(yōu)工藝線進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。

3、供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化

供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化，是一個(gè)比較大的概念，因?yàn)楣?yīng)鏈包含了計(jì)劃，采購，物流，倉儲(chǔ)，IQC。但是在這個(gè)大的職能部門里面，可以做的標(biāo)準(zhǔn)化，不亞于設(shè)計(jì)端。

計(jì)劃端，配合項(xiàng)目管理的模式，將所有的需求，按照分類標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行周期標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)定（這里大家覺得，計(jì)劃不準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)化有何意義，標(biāo)準(zhǔn)化是為大家建立一份認(rèn)知，并不是不準(zhǔn)就不敢做，其實(shí)只是大家想不想做，愿不愿意做）。

采購端，針對(duì)不同物料的需求，利用供應(yīng)商資源，反推設(shè)計(jì)端，盡量進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。

物流端，涉及到包裝運(yùn)輸，根據(jù)包裝要求，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，減少物流包裝成本。

倉儲(chǔ)端，通過倉儲(chǔ)WMS概念，將庫位的設(shè)置更加合理，庫位標(biāo)準(zhǔn)化。

IQC端，檢測手法，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)文件標(biāo)準(zhǔn)化，可視化，使得檢驗(yàn)環(huán)節(jié)規(guī)范化，給內(nèi)部生產(chǎn)造成的供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)少很多。

4、流程標(biāo)準(zhǔn)化

當(dāng)我們的流程有很大的缺陷時(shí)，流程沒有辦法幫到我們處理任何工作，人總是被動(dòng)的。當(dāng)前面幾個(gè)環(huán)節(jié)都做的不錯(cuò)時(shí)，如果因?yàn)榱鞒炭ㄔ谥虚g，會(huì)讓我們非常頭疼。流程標(biāo)準(zhǔn)化，很多意義上強(qiáng)調(diào)的是，流程需要服務(wù)于工作，同時(shí)把控風(fēng)險(xiǎn)。流程的定義，不便過于細(xì)致，可是如果太粗放，或者太繁瑣，就不夠標(biāo)準(zhǔn)化，那么就需要進(jìn)行約束標(biāo)準(zhǔn)化。

如果上面四點(diǎn)，都可以做到，那么對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的推行，就成功了一半，另一半是什么？執(zhí)行力。

每家企業(yè)的崗位雖然都不盡相同，可是每家企業(yè)的文化不一樣，人員的素質(zhì)不一樣，同樣的事情在不同的公司推行，阻力是不一樣的，所以最重要的一環(huán)，就是執(zhí)行力。

作為管理者，如果你認(rèn)為你的日常管理比較雜亂，無法掌控全局，這時(shí)你會(huì)想是否為組織架構(gòu)的問題。你可能會(huì)問其他同行的架構(gòu)是否比自己的更加科學(xué)，其實(shí)并不是這樣。同領(lǐng)域的組織架構(gòu)差別不是很大，除非是特別優(yōu)秀的500強(qiáng)企業(yè)，但是同樣的架構(gòu)，產(chǎn)生的能量完全不一樣。

豐田只有一個(gè)，我們都知道人家的模式，可就是沒有一家企業(yè)學(xué)會(huì)成為第二個(gè)豐田，或者成為另外一個(gè)"豐田”。

當(dāng)下，在制造業(yè)甚至整個(gè)采購行業(yè)，一線采購受困于日常的詢比價(jià)下單，型號(hào)差不多的產(chǎn)品衍生出來的材料號(hào)五花八門，從原材料的種類，到中間環(huán)節(jié)的工裝自動(dòng)化設(shè)備，再到購買的標(biāo)準(zhǔn)件，其實(shí)回過頭來看我們公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，從一開始并沒有多大的變化，可幾年下來，就連螺絲螺母的緊固件種類都是上百種，標(biāo)準(zhǔn)化程度相當(dāng)?shù)?，隱形的成本非常大。

在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式下，無法在前端開發(fā)出更有利，更有前景的產(chǎn)品的情況下，沒辦法通過業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)更好的進(jìn)步時(shí)，應(yīng)該從內(nèi)出發(fā)，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈優(yōu)勢，成本控制在這個(gè)環(huán)節(jié)中的價(jià)值至關(guān)重要，然而標(biāo)準(zhǔn)化就是關(guān)鍵。