如何改革大賣場，家樂福確定了自己的方向，給出了解決方案——押注會(huì)員店。

在近日舉辦的家樂福會(huì)員店開放日活動(dòng)上，家樂福中國CEO田睿稱，未來3年，家樂福將從全國200家大賣場門店中，升級(jí)改造開出100家會(huì)員店。

家樂福會(huì)員店有新的盈利模型、新的供應(yīng)鏈模型，以及力圖建立新的顧客關(guān)系。

會(huì)員店

家樂福會(huì)員店首店為上海成山路店，從大賣場門店改造而來，經(jīng)營面積（含后倉）1萬平米左右。預(yù)計(jì)10月下旬正式開業(yè)。

這家店跟大賣場有很大區(qū)別。相比大賣場的“一站式購齊”，其走得是精選品項(xiàng)的大包裝售賣形態(tài)，但與布局于城郊的倉儲(chǔ)式會(huì)員店也有很大區(qū)別，家樂福雖然定位做會(huì)員店，但并不完全是我們過去所理解的倉儲(chǔ)式會(huì)員店賣場形態(tài)。它的包裝要相對(duì)更小一些，賣場受原有大賣場物業(yè)條件局限（如層高局限等）也不可能完全采用倉儲(chǔ)式形態(tài)。

36個(gè)裝的早餐包。

10個(gè)裝蛋撻。

由于家樂福既有大賣場門店當(dāng)下都分布于市區(qū)及主要商圈，改造而來的家樂福會(huì)員店要做的消費(fèi)場景是“15分鐘車程生活圈”，這與倉儲(chǔ)式會(huì)員店需要消費(fèi)者花費(fèi)1-2個(gè)小時(shí)駕車前往城郊購物的消費(fèi)場景也有很大區(qū)別。

家樂福做的是“身邊的會(huì)員店”。

具體來說，家樂福會(huì)員店經(jīng)營的商品品項(xiàng)數(shù)在3000-3500支左右，相比大賣場過萬支SKU大幅縮減。這是典型的會(huì)員店經(jīng)營方向。價(jià)值主要有兩塊。

一是，做效率化提升。精選品項(xiàng)就是提升零售效率，通過精選更少的品項(xiàng)來做高單品采購量與銷售量，進(jìn)而產(chǎn)生規(guī)模及成本優(yōu)勢。銷售效率如果不高則難以實(shí)現(xiàn)品項(xiàng)精選。

一是，也改變了大賣場的運(yùn)營模型。大賣場過往是做“一站式購齊”，消費(fèi)場景是求大求全的中心化商業(yè)形態(tài)——把海量品項(xiàng)全部引入來滿足全客層的全部需求。但這一定位在當(dāng)下市場已經(jīng)很難做了。因?yàn)橐鋈?a class="tag_click" style="text-decoration: underline;" href="http://dyzhsb.com/news/10-16" onclick="tagClick(25)">電商當(dāng)下經(jīng)營的品項(xiàng)數(shù)和能滿足的需求寬度比大賣場更“全”，大賣場傳統(tǒng)的這塊優(yōu)勢其實(shí)已經(jīng)“失去”了。

中國消費(fèi)市場則變得越來越個(gè)性化、碎片化。要像過去那樣通過幾萬支SKU就滿足“全客層”的需求，以一個(gè)中心化的門店形態(tài)輻射周邊3-5公里的“全需求”，也做不到了。所以，大賣場在年輕客流層面的流失比較快。

這種情況下，大賣場就面臨定位調(diào)整的問題，即不能再想著把商品都裝到一個(gè)店里來滿足“全需求”，而是要找準(zhǔn)目標(biāo)客群定位，只服務(wù)一部分用戶群的部分需求。從“大而全”走向精準(zhǔn)定位、差異化經(jīng)營，及零售品牌化發(fā)展。

家樂福會(huì)員店看起來就是想做中產(chǎn)家庭的消費(fèi)升級(jí)需求。

田睿稱：“今天，中國超市行業(yè)的發(fā)展又站在了新的十字路口，面臨著向左走和向右走的課題，危機(jī)和機(jī)遇并存。消費(fèi)者需求在快速分級(jí)分層，傳統(tǒng)大賣場的商品、服務(wù)及購物體驗(yàn)已經(jīng)無法完全滿足用戶美好品質(zhì)生活的訴求?！?/p>

“我們必須重新回答好以下三個(gè)問題：第一，在用戶加速分級(jí)分層的大背景下，我們的目標(biāo)用戶群不再是全客群用戶，我們應(yīng)該精準(zhǔn)地服務(wù)好哪些用戶呢？第二，這些用戶對(duì)于美好品質(zhì)訴求是哪些？第三，我們?nèi)绾尉珳?zhǔn)的滿足這些用戶的美好品質(zhì)生活需求？”

在盈利模型上，家樂福會(huì)員店也有很大變化，其會(huì)員店的員工數(shù)大幅增加，單店230-240人，增加的人力主要用在加工、烘培、熟食、服務(wù)等層面。

山姆會(huì)員商店的員工數(shù)平均大概在260人左右。大賣場當(dāng)下的員工數(shù)則一般在一百幾十人左右。

所以，這是盈利模型的重要調(diào)整。從大賣場100多位員工一家店，每年實(shí)現(xiàn)1-2億元的銷售額，力圖走向200-300位員工一家店，每年實(shí)現(xiàn)5-6億元左右年銷售額。

這個(gè)模型更重視員工價(jià)值，以及加工、熟食品類的價(jià)值，把加工廠搬進(jìn)了賣場，做社會(huì)化廚房。

從目前的市場情況來看，許多大賣場企業(yè)，尤其是區(qū)域零售企業(yè)很多也都在走這條路。

因?yàn)槿绻軐?shí)現(xiàn)更高的銷售額和市場滲透率，即便增加了員工成本，也不會(huì)影響企業(yè)的盈利能力，做得好反而會(huì)大幅提升顧客粘性和企業(yè)競爭力。

其中的核心就在于加工、熟食等品類的做透，這個(gè)品類能幫助零售企業(yè)建立更好的顧客心智，以及差異化。進(jìn)而構(gòu)成持續(xù)進(jìn)店理由。

這塊市場的總盤也很大，從目前情況來看，社會(huì)化廚房的需求是很大的，代表著未來。

在供應(yīng)鏈層面，家樂福會(huì)員店有全新的供應(yīng)鏈模型，會(huì)員店跟家樂福大賣場商品的重合度不到1%，且門店沒有聯(lián)營專柜，都為買斷自營。這塊有助于構(gòu)建自有的買手體系，做差異化及用戶的精準(zhǔn)經(jīng)營。

由于家樂福會(huì)員店是改造店，物業(yè)條件不像山姆門店那樣可以做倉儲(chǔ)式賣場（層高等條件達(dá)不到），可以實(shí)現(xiàn)部分店和物流倉合一。因此，家樂福會(huì)員店的物流還是需要共用家樂福以往架構(gòu)的供應(yīng)鏈配送能力，但可以實(shí)現(xiàn)一天一配甚至一天兩配。

在賣場形態(tài)層面，家樂福會(huì)員店顯然大幅提升了賣場的購物體驗(yàn)，通道大幅拓寬，購物環(huán)境更為舒適，大量提供試吃服務(wù)。契合了中產(chǎn)家庭消費(fèi)升級(jí)的定位。

家樂福會(huì)員店的會(huì)員政策為：250元的會(huì)員年費(fèi)，但開業(yè)期間加入會(huì)員，會(huì)送130元消費(fèi)抵用卷。

目前來看，在高線市場，讓用戶支出一兩百元購買會(huì)員，已經(jīng)不是很難的事情了。隨著居民收入水平提升、付費(fèi)會(huì)員商業(yè)形態(tài)的大量出現(xiàn)及消費(fèi)習(xí)慣的逐漸養(yǎng)成，一兩百元的會(huì)員費(fèi)支出在消費(fèi)心理層面，已經(jīng)不被認(rèn)為是太大的錢了。

拓展

在拓展計(jì)劃層面，田睿稱，計(jì)劃3年時(shí)間，于家樂福全國200家大賣場門店中，改造升級(jí)開出100家會(huì)員店。開店主要集中于4個(gè)直轄市和15個(gè)副省級(jí)城市。

對(duì)于選擇什么樣的家樂福門店進(jìn)行會(huì)員店改造升級(jí)。家樂福會(huì)員店副總經(jīng)理李新林稱，會(huì)員店升級(jí)需要滿足幾個(gè)物理?xiàng)l件。“第一，銷售樓面的面積不能小于7000平米，以成山路的門店來講，整體面積在10000+的面積。第二，停車位的數(shù)量有要求，因?yàn)槲覀兇蟛糠值臅?huì)員都會(huì)開車過來購物，所以，我們第一家門店的停車位是500多個(gè)，我們對(duì)會(huì)員有3個(gè)小時(shí)免費(fèi)停車的優(yōu)惠?！?/p>

目前，家樂福的會(huì)員店被分為三個(gè)層級(jí)，分別為：基礎(chǔ)店、標(biāo)準(zhǔn)店和旗艦店。

旗艦店接近當(dāng)下主流的倉儲(chǔ)式會(huì)員店形態(tài)，基礎(chǔ)店和標(biāo)準(zhǔn)店的商品SKU大體一致，但在硬件投入上會(huì)有差異，具體則看改造門店的原有物業(yè)基礎(chǔ)、設(shè)備的基礎(chǔ)，適合哪一個(gè)模式。

家樂福會(huì)員首店是標(biāo)準(zhǔn)版模型。

這樣層級(jí)劃分可能受家樂福過往大賣場門店物業(yè)條件等影響，也可能受中國市場較大，區(qū)域間消費(fèi)差異較大影響。

但由于是基于現(xiàn)成的大賣場門店進(jìn)行改造，家樂福會(huì)員首店正式改造到開店只用了2個(gè)月時(shí)間。所以，家樂福會(huì)員店的復(fù)制會(huì)很快。

差異化

目前來看，大量零售商都開始做會(huì)員店。無論是競爭層面的考慮，還是會(huì)員店模型本身的要求，差異化水平都是會(huì)員店的核心。

即是否能做出會(huì)員價(jià)值、是否有獨(dú)有性、是否能構(gòu)建進(jìn)店理由。

家樂福會(huì)員店也力圖打造差異化能力。

家樂福會(huì)員店商品總監(jiān)萬久根告訴《商業(yè)觀察家》：家樂福會(huì)員店將從三個(gè)維度來做差異化。

第一，繼續(xù)加強(qiáng)進(jìn)口商品。

“在中國大陸市場，我們有的（本土）東西大家都有，所以進(jìn)口商品會(huì)占到我們將近20%到25%的銷售占比，尤其是歐洲品類線，紅酒、調(diào)味料這些東西會(huì)特別多。我們成立了歐洲直采部門，在意大利、法國和西班牙，我們會(huì)把當(dāng)?shù)靥厣唐吠ㄟ^直采方式運(yùn)到國內(nèi)?！?/p>

第二，做自有品牌。

“今年我們差不多有50款自有品牌商品，明年會(huì)有210個(gè)。我們的商品采銷會(huì)入駐工廠，和他們一起根據(jù)顧客的需求平衡成本和效果，我們的自營品牌質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，經(jīng)久耐用，這是我們的特色?！?/p>

第三，做中國特色品種。

“比如說陽澄湖大閘蟹，我們會(huì)引進(jìn)中國核心產(chǎn)區(qū)的最高品質(zhì)產(chǎn)品，我們的冷鏈供應(yīng)鏈花了非常大的時(shí)間，在生鮮、冷鏈、短保商品，花了非常多的時(shí)間打造、打磨。這樣我們可以用最短的時(shí)間，把這些生鮮商品配送到門店。大家可以看到，我們賣活蝦、活貝、螃蟹這些活的水產(chǎn)，它們對(duì)于供應(yīng)鏈的要求是最苛刻的?！?/p>

家樂福會(huì)員店首店劃出專區(qū)用步入式冷風(fēng)柜做蔬果。

整體上，家樂福會(huì)員店想走的路是：其他會(huì)員店有的，家樂福會(huì)員店也要有，所以，其投資了很大人力物力去架構(gòu)加工、熟食品項(xiàng)，把加工廠搬遷進(jìn)了賣場。比如花大價(jià)錢引入了加工設(shè)備做冰鮮肉加工。也做大家都做的烤雞、瑞士卷等。

肉品加工。

明廚烤雞。

在此基礎(chǔ)上，家樂福會(huì)員店也有自有核心優(yōu)勢商品，比如法棍、紅酒、巧克力。

紅酒區(qū)。

基于本土特色品項(xiàng)，家樂福會(huì)員店相比山姆等，也力圖有差異，其做了山姆沒做的活鮮品項(xiàng)。家樂福會(huì)員首店經(jīng)營差不多15支活鮮SKU。

不是太多，但是要有。

因?yàn)橹袊诉€是習(xí)慣吃活鮮，尤其是在周末想改善生活時(shí)，更愿意購買活鮮。但經(jīng)營活鮮成本高，管理難度也高，如果做得太寬，效率可能也難以保障。

活鮮區(qū)，但暫時(shí)還沒做現(xiàn)場加工。

最后，對(duì)于家樂福做會(huì)員店的優(yōu)勢，田睿稱，主要有三大優(yōu)勢。

“第一，用戶對(duì)于家樂福的品牌定位和歷史認(rèn)知高。第二，門店所處的市場層級(jí)高。第三，活躍用戶的美好品質(zhì)生活訴求和消費(fèi)能力高。”