硅谷的公司A新招了一名高級物流經(jīng)理，負(fù)責(zé)整合各子公司的物流供應(yīng)商。新官上任，他就在全球各地跑，考察各子公司的物流供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)各子公司都有本地的貨運代理，因為他們熟悉當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)。但這樣一來就造成了開支分散，規(guī)模效益不明顯。加上該公司連續(xù)幾年快速增長，在亞太地區(qū)的銷售額就接近20億美金，貨運開支也節(jié)節(jié)上升，這就引起高層關(guān)注。

新官上任三把火，第一把火是集中各地區(qū)的貨運代理生意，重新招標(biāo)。該公司的開支還不夠大，于是這位經(jīng)理決定加入一個采購集團(tuán)，整合幾個行業(yè)類似、規(guī)模類似的公司的開支，進(jìn)一步增加標(biāo)的額。重賞之下必有勇夫，一家貨運代理以低于現(xiàn)價25%的價格中標(biāo)，而厄運就自此開始。

公司A的業(yè)務(wù)是典型的多種少量型，即品種很雜、運輸量很低，但貨物價值高，對按時交貨率、運輸質(zhì)量要求也很高。新的貨運代理長期服務(wù)大批量行業(yè)，以量取勝，粗放經(jīng)營，滿足不了有些子公司的嚴(yán)格要求，成為各種問題的導(dǎo)火索。

例如在臺灣，子公司每周一要給各大客戶發(fā)貨，發(fā)的就是上周五從總部收到的貨。但為了增加機(jī)艙的利用率，新的貨運代理經(jīng)常把周五與周六的貨一起裝運，推遲半天或一天到達(dá)臺灣。臺灣在周五無法收貨，周一就沒貨發(fā)給客戶，于是就屢屢向總部投訴，宣稱要增加當(dāng)?shù)貛焖唬荒旯鈳齑娉杀揪驮黾佣f美金。新加坡方面也是問題多多。新的貨運代理換了航班，本來三天的運輸現(xiàn)在花四天；遇上加急運輸時，原來24小時到貨，現(xiàn)在得推遲到兩天。于是新加坡子公司也是不斷地抱怨。

新的貨運代理在投標(biāo)時，不知道真實要求有這么高，報價偏低，利潤達(dá)不到期望，在虧本的邊緣徘徊。由于利潤低，沒法雇傭高質(zhì)量員工，也沒法保留有經(jīng)驗的員工，人員流動大，每次培訓(xùn)新人都有學(xué)習(xí)曲線的問題，貨運質(zhì)量問題不斷，造成惡性循環(huán)。一時間貨運代理成了過街老鼠，人人喊打。

物流經(jīng)理面對為期一年的合約期限，不能與貨運代理中途毀約。由于很多具體要求當(dāng)時并沒寫入合同，他也沒法有效約束貨運代理。這位經(jīng)理倍感棘手，只有一方面打壓子公司的反對聲音，一方面敦促貨運代理整頓改進(jìn)。然而，死豬不怕開水燙，貨運代理沒利可圖，整改也就是做做樣子；強(qiáng)勢打壓則進(jìn)一步激起民變，反對聲音一浪高過一浪，投訴的級別也越來越高。不到半年，物流經(jīng)理回天乏力，只好打包走人。

在公司A，類似的事以前也發(fā)生過。幾年前是整合倉儲業(yè)務(wù)，倉儲服務(wù)商在日本找了家非常便宜的倉庫，甚至把貨物堆在露天場所，上面堆滿了鳥糞。而這些貨物動輒就是幾千美金的單價，用在潔凈度極高的無塵室環(huán)境。日本子公司極度不滿，客戶屢屢抱怨，直接導(dǎo)致了上位經(jīng)理的辭職。不過該公司的人員變動太頻繁，從那位到今天的這位，短短幾年時間，中間至少隔了兩三茬經(jīng)理，以前的經(jīng)驗教訓(xùn)也沒有傳承下來。

這個案例也反映了小批量環(huán)境下集中采購的難度。批量大、復(fù)雜度低，集中采購相對容易（當(dāng)然人們對價格等的期望也更高）。批量小、種類多，則往往陷入兩難：能滿足價格要求供應(yīng)商一般規(guī)模大，難以滿足種種特殊服務(wù)要求；能量身定做的供應(yīng)商一般比較小，規(guī)模效益不明顯，沒有價格優(yōu)勢。集中采購的挑戰(zhàn)就是在兩者之間平衡。

總體而言，大批量行業(yè)、直接材料的采購集中度一般較高，也比較成熟；而小批量行業(yè)、間接材料、服務(wù)等則由于其獨特要求而成為集中采購的硬骨頭。