前言

KA渠道往往訂單時效非常緊急(2-5天內(nèi)要發(fā)走)，而且訂單滿足率要求非常高（98%以上），渠道退貨率往往在50%左右，臨時活動存在間隙性和產(chǎn)品隨機性，產(chǎn)品需求的波動在1-10倍不等。

這種情況下，如果單純使用高庫存策略，庫存指標很有可能就爆掉了，但如果不多備，渠道罰款又是公司不愿意承擔的。最終每天就是不斷地趕急貨（無底線插單），另一方面呆滯庫存問題又難以解決。

相信以上場景，大家都不會陌生吧。

今天我就以上話題，談一下自己的看法。

真相只有一個

作為計劃，必須要去了解KA渠道訂單的流程以及渠道訂單的規(guī)律，另外活動訂單一般會分幾批下（實際的量和提前報的量一般會相差多少），間隔時間是多久。

在系統(tǒng)中分析訂單類型，正常情況下，陳列訂單一般是不罰款的，特價的海報訂單是會罰款的。可以有針對性去分析哪些產(chǎn)品是經(jīng)常做海報訂單的，海報訂單的量大概占正常月訂單的比例是多少？

魚和熊掌

渠道特性是銷售經(jīng)常會強調(diào)的，這似乎已經(jīng)成為了銷售最大的護身符。

作為計劃，首先要使渠道覺得我們是專業(yè)的，即使是在大環(huán)境極度惡劣的情況下，我們依然可以用自己的努力幫助渠道提升業(yè)績。

比如說，主要產(chǎn)品，雖然銷售提報準確率達成是30%，我們通過對渠道-產(chǎn)品趨勢的把握，準確率M-3可以在到60%，幫助渠道提升了30%的業(yè)績。

比如說，活動產(chǎn)品，雖然銷售的活動成功次數(shù)/銷售達成率比較低，甚至可以說昏招頻出，但是我們通過合理的活動評估和庫存策略有效控制，將呆滯誤差降到最少（即使有時候略多一點，但至少可以在可銷售月數(shù)內(nèi)能消耗完）。

比如說，針對渠道業(yè)績?nèi)笨?，計劃有針對性挑選過往案例，同時結(jié)合當前高庫存情況/熱銷產(chǎn)品，和渠道緊密溝通指標超賣事宜。

比如說，根據(jù)近幾個月的趨勢，尋找對業(yè)績影響大的，但波動較大的“大石頭”，特別是針對C類轉(zhuǎn)B類/A類、A類轉(zhuǎn)B類/C類的SKU，緊密與渠道探討產(chǎn)品后續(xù)走勢。

比如說，在新老切換的問題上，需結(jié)合銷售/庫存情況，及時和渠道確定新老條碼切換時間（畢竟變更條碼/箱規(guī)也是需要時間的）。

比如說，在安全庫存方面，結(jié)合ABC-XYZ類產(chǎn)品制定不同的備貨天數(shù)，針對海報類產(chǎn)品需重點關(guān)注（可適當放量，主要還是要跟著政策力度走），另外對于退貨率很高/產(chǎn)品間隙性較大/季節(jié)性強/在可銷售月數(shù)后預(yù)計存在呆滯的產(chǎn)品不建議備SS。

當然了，許多case的解決還是需要雙方相互配合的。實際業(yè)務(wù)中由于一些不可抗力的因素，魚和熊掌不可兼得的情況還是會發(fā)生的，供應(yīng)鏈可以提供多套解決方案(罰款VS額外投入成本產(chǎn)生的利潤/因批量大&日常銷量少導(dǎo)致的呆滯庫存風險)，最后由高層拍板做決定。

備注：與其每天用soft skill刷臉，不如雙方針對相關(guān)事宜制定合理的解決機制（在雙贏的情況下），減少無效的溝通成本。

乾坤大挪移

其實在許多公司，因為業(yè)績指標很高，銷售業(yè)績難做，對于看天吃飯的銷售來說，往往會把罪責都推到供應(yīng)鏈這里。

比如說，有個產(chǎn)品，之前已經(jīng)提前3個月和渠道說過，因為產(chǎn)能/原料/轉(zhuǎn)廠問題，3個月都是缺貨，但是渠道依然每天不斷下單，還不斷指責供應(yīng)鏈缺貨導(dǎo)致罰款，甚至揚言還涉及貨架保管費用，但卻未盡提前“關(guān)檔”的義務(wù)。

比如說，因為之前渠道活動達成率太低，導(dǎo)致呆滯庫存，其實只是過了收貨標準15天（但效期仍有26個月），但渠道講起來，沒有好效期就沒法做生意，硬把缺貨的帽子扣在供應(yīng)鏈頭上。

比如說，平時銷量很差的CZ類產(chǎn)品只是缺了50個（金額不大），包材交期+排產(chǎn)時間無法趕上訂單時效性（要求2天內(nèi)交貨），供應(yīng)鏈這塊確實是無能為力，其實渠道完全可以溝通換貨，比如換成A類產(chǎn)品，以整單罰款的名義不斷責難供應(yīng)鏈，其實里面的產(chǎn)品是免罰的（特別是陳列訂單），其實這份訂單下周是可以補單的。

END：

現(xiàn)實工作中，對于計劃來說，只能說做好自己能做的，不求有功，但求無過。