盡管業(yè)內(nèi)人士早已盡知地中海航運(MSC)超越馬士基成為全球第一班輪公司，但圈外大眾還沒有充分認(rèn)知到這一事實。近日，經(jīng)濟學(xué)人撰文敘述馬士基與地中海航運的合與分，分析兩大巨頭分道揚鑣后會面臨的困境，并表示整個集裝箱運輸產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向?qū)⒉辉偻|(zhì)化。

MSC向來低調(diào)，其創(chuàng)始人Gianluigi Aponte是意大利人，不愿公開露面。MSC將總部設(shè)在瑞士，這是一個四面無海，保密文化深遠(yuǎn)的國家，由于是家族企業(yè)，MSC無需披露財報，也很少公開宣揚或解釋其戰(zhàn)略。MSC成立于1970年，當(dāng)時只有一條船，往返索馬里與意大利南部，去年超越馬士基成為全球第一大集裝箱航運公司后，MSC依然對外三緘其口。近日，MSC首席執(zhí)行官Soren Toft參加航運盛會時幾乎沒有透露任何信息，他粗聲說：“我們不會把（在公共場合發(fā)聲）變成一種習(xí)慣?！?/p>

不過行動勝于雄辯，在船隊規(guī)模上，MSC已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越馬士基，接收所有新船后，MSC的船隊總噸位可能會比馬士基高出40%，而眾所周知，長期以來的行業(yè)領(lǐng)頭羊馬士基正在放棄稱霸海上，而是把投資重點放在供應(yīng)鏈各領(lǐng)域(包括碼頭、鐵路、公路及空運網(wǎng)絡(luò))的高回報服務(wù)商。簡言之，馬士基要成為一家物流集成商，而不是班輪公司。

因此，MSC與馬士基組成的2M聯(lián)盟解散出乎意料卻又在情理之中。本來，2M聯(lián)盟就是一個奇怪的組合，經(jīng)濟學(xué)人將其比喻為廉航與豪華航空公司的結(jié)盟，MSC曾經(jīng)很不靠譜（有一個經(jīng)典笑話是MSC是“maybe ship comes”的縮寫，意即“也許船會來”），按一名前馬士基員工的說法，MSC的人員配置精簡到幾乎缺人；馬士基則一直是業(yè)內(nèi)準(zhǔn)班率最高、人員最充足、最注重服務(wù)的船公司。但2010年中期，馬士基訂購了太多超大型箱船，需要有人幫忙填滿艙位，主打低價的MSC樂意效勞，部分原因是他們也想效仿馬士基的服務(wù)水準(zhǔn)。雙方合作卓有成效，以至于業(yè)內(nèi)都認(rèn)為聯(lián)盟是改善班輪業(yè)財務(wù)紀(jì)律的基石，比如聯(lián)盟可以有效控制運力，減少周期波動的影響（但現(xiàn)在的情況有目共睹）。2020年，馬士基首席運營官Soren Toft跳槽MSC，經(jīng)濟學(xué)人認(rèn)為這標(biāo)志著MSC的“馬士基化”。

不過聯(lián)盟也有缺陷，Sea Intelligence的Alan Murphy指出，聯(lián)盟會加速班輪公司同質(zhì)化，一旦你把貨物托付給別家的船，（你的服務(wù)）就很難脫穎而出。如果兩家公司戰(zhàn)略不同，聯(lián)盟也就沒有存在的必要，MSC買了足夠多的船來獨立運營，專注于物流的馬士基則需要完全掌控貨物，用自己的船運貨更方便，因此兩家公司分道揚鑣。

但這兩家公司的戰(zhàn)略都很大膽甚至魯莽，在今年市場運力嚴(yán)重過剩的情況下，MSC的大量訂單將進一步壓低運費。目前MSC已經(jīng)占據(jù)了18.1%的市場份額，假使MSC希望通過規(guī)模經(jīng)濟降低單位成本，并擴大市場份額，這是周期性、資本密集型行業(yè)中市場領(lǐng)導(dǎo)者的典型做法（用通俗的話來理解就是“卷”死對手，班輪行業(yè)一直以來都這么運轉(zhuǎn)著）。問題是，其他規(guī)模不如MSC的船公司也將疫情中賺得的巨額利潤用于購買新船。而且，德路里的Simon Heaney指出，規(guī)模也可能意味著MSC的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)會下滑，今年以來，澳大利亞海事安全局已經(jīng)扣留了MSC的5艘船舶，主要原因是船舶維護操作不符標(biāo)準(zhǔn)。

馬士基的問題在于，維持一定規(guī)模的船隊可以保持服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但客戶可能想要更多的航次和更多目的地可選。馬士基認(rèn)為，他的客戶將受益于可靠性、數(shù)據(jù)驅(qū)動的（需求）洞察力、短時間內(nèi)轉(zhuǎn)移貨物的靈活性。但在經(jīng)濟低迷的情況下，客戶愿意為綜合服務(wù)支付更多費用嗎？此外，馬士基還將與以前的客戶——貨代競爭，如DHL、德迅等，他們提供的服務(wù)相似，而且可以與多家船公司合作，如果馬士基的戰(zhàn)略侵犯了他們的利益，他們可能會停止使用馬士基的運輸服務(wù)。

馬士基過去曾嘗試過向供應(yīng)鏈上下游延伸來轉(zhuǎn)型，但均以失敗告終，這次他們有了更多數(shù)據(jù)可以參考，結(jié)果可能會不一樣。有些公司想與中國減少經(jīng)濟聯(lián)系，在亞洲其他區(qū)域擴大產(chǎn)能，或者將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到美國近岸（如墨西哥等），這些公司可能需要新的供應(yīng)鏈選擇。馬士基也可以為一些愿意為去碳化付費的企業(yè)提供更為氣候友好的貨運選擇（近日，馬士基披露了其全球首艘綠色甲醇動力集裝箱船設(shè)計，這艘2100TEU支線船將在今年年內(nèi)交付運營，馬士基的目標(biāo)是到2040年實現(xiàn)碳中和，比大多數(shù)同行都要提前10年）。

站在行外人的角度，經(jīng)濟學(xué)人樂于見到MSC與馬士基的戰(zhàn)略都能成功，MSC的低運費有利于降低商品價格，馬士基如果能成為一個平穩(wěn)的集成商，代表著近年來中斷的供應(yīng)鏈將重新變得可靠，不會被業(yè)外大眾關(guān)注，(喜歡低調(diào)的)MSC也會歡迎。

不過2M聯(lián)盟分手，MSC與馬士基背道而馳，真的意味著班輪業(yè)不再同質(zhì)化嗎？港口圈（ID:gangkouquan）認(rèn)為，在周期性的班輪業(yè)，馬士基走過的、MSC正在走的路確實以規(guī)模經(jīng)濟取勝，在下行周期內(nèi)班輪巨頭往往通過價格戰(zhàn)獲取更大市場份額，聯(lián)盟沒有成功將班輪業(yè)從周期中“解救”出來，MSC與馬士基的戰(zhàn)略分化也許可以說是班輪業(yè)走向差異化的一個起點。

但不要忘了，MSC的市場份額是18.1%，馬士基是15.8%，緊隨他們之后的是達(dá)飛（12.8%）。還有其后的中遠(yuǎn)海運、赫伯羅特、ONE、HMM、陽明等船公司，這些企業(yè)都或與政府交好，或有相當(dāng)強的國家扶持背景。這何嘗不是一種同質(zhì)化?

再以達(dá)飛的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為例，達(dá)飛很MSC，家族企業(yè)氛圍濃厚，決策迅速，甚至讓某些業(yè)內(nèi)人士想起30年前的馬士基，核心價值觀是“大膽”；達(dá)飛也很馬士基，與屬地政府關(guān)系良好，熱衷供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)布局，旗下基華物流CEVA Logistics 業(yè)內(nèi)知名，緊跟在馬士基之后在上海港開啟了沿海捎帶，完成LNG加注，甚至先馬士基一步開通了中歐航空貨運服務(wù)。班輪業(yè)的第一、第二可能給出了不同答案，但其他選手們更多選擇將第一、第二的答案混在一起，賽道變寬了，但還沒有發(fā)生根本性的變化。