前言

網(wǎng)絡(luò)上隨意可以百度出任何“心靈雞湯”與“成功學(xué)”。

看上去很美的教材實(shí)際上沒(méi)有多大實(shí)用，如果看了照做就能成功，中國(guó)也不會(huì)只有一個(gè)馬云和王思聰了，他們的背后除了自身努力之外，更多的是軟銀的孫正義與萬(wàn)達(dá)的王建林等資源支持。

網(wǎng)點(diǎn)公司也同樣需要通過(guò)成就員工來(lái)成就自己，就如同軟銀的孫正義成就了馬云，同時(shí)也成功了孫正義的軟銀自身。

但是，有多少員工會(huì)從公司投資“1000萬(wàn)”，支撐50個(gè)崗位，每個(gè)崗位需要20萬(wàn)的投入角度去理解平臺(tái)呢？

所以， 快遞公司最好的經(jīng)營(yíng)就是讓員工看到希望，把商業(yè)模式分散給個(gè)人，讓員工在投資上更了解平臺(tái)創(chuàng)造者的不易。

單崗商業(yè)化由個(gè)人通過(guò)費(fèi)用方式對(duì)接職能功能人員，去管理中心化。

恰恰是模式運(yùn)用是符合中國(guó)人“寧為雞頭不做鳳尾”獨(dú)立創(chuàng)業(yè)心態(tài)的最佳方案。比如“滴滴打車，美團(tuán)，餓了么”，都是優(yōu)秀的個(gè)性化單崗商業(yè)模式，這就是為什么很多快遞業(yè)務(wù)員加入了單崗商業(yè)化模式企業(yè)臺(tái)中去創(chuàng)業(yè)。

模式方案——

個(gè)人承包模式。

個(gè)人合伙模式。

個(gè)人加盟模式。

個(gè)人股份模式。

第三方驛站式。

社區(qū)新零售式。

服務(wù)增值業(yè)務(wù)。

拓展上游收益。

一個(gè)好公司不僅僅是生存在行業(yè)商業(yè)模式上，更重要的是內(nèi)部屬于管理模式下行，還是商業(yè)模式下行。

管理模式依賴于人才，人才不行管理就不行。

商業(yè)模式根植于市場(chǎng)，模式好，市場(chǎng)開發(fā)就好。

以下介紹八種模式——

01 個(gè)人承包模式

首先，交承包押金2~3萬(wàn)元。設(shè)定好綜合面單多少錢一張，比如：總公司面單2.5元，平均中轉(zhuǎn)費(fèi)0.8元，操作費(fèi)0.15元，客服0.04元，財(cái)務(wù)0.01元，承包款0.3元。

總計(jì)買面單3.8元一張，超出3.8元一張以上部分屬于業(yè)務(wù)員賺到的辛苦費(fèi)。

業(yè)務(wù)指標(biāo)完成后超50%返0.1元，超額100%返0.2元，業(yè)務(wù)指標(biāo)并不是總公司指標(biāo)，而是財(cái)務(wù)測(cè)算利潤(rùn)指標(biāo)折合后的票件量。

派費(fèi)給基礎(chǔ)保障派費(fèi)0.5元，派件簽收質(zhì)量96~98%獎(jiǎng)0.25元。上傳及時(shí)性獎(jiǎng)0.25元。日派超過(guò)200~250單，可以另獎(jiǎng)0.1元。

當(dāng)然，也可以采取承包區(qū)排名獎(jiǎng)勵(lì)法，例如:某網(wǎng)點(diǎn)有10個(gè)承包區(qū)，前三名獎(jiǎng)勵(lì)派費(fèi)0.3/0.2/0.1元。中間三名不獎(jiǎng)不罰，最后四名罰0.05/0.1/0.2/0.3元。

小結(jié)：個(gè)人承包是以直營(yíng)業(yè)務(wù)員的平均工資與產(chǎn)生利潤(rùn)推算出承包費(fèi)用的，劃分時(shí)按地域客戶存量不同進(jìn)行定位承包費(fèi)。適當(dāng)?shù)募尤氇?jiǎng)勵(lì)機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)控制。

很多業(yè)務(wù)員是不會(huì)去承包的，也不敢，因?yàn)樗季S方式已經(jīng)建立在成本與市場(chǎng)價(jià)的空間之中，一定要在政策空間上賺多少。

如果網(wǎng)點(diǎn)公司要百分之百確保承包商賺錢，不如直接分錢得了。

個(gè)崗承包不僅僅是需要業(yè)務(wù)員把握機(jī)會(huì)，更多的是打開業(yè)務(wù)員的多維思維，給自己創(chuàng)造增值價(jià)值。

02 個(gè)人利潤(rùn)股模式

首先，個(gè)人股份是利潤(rùn)股，設(shè)定年度利潤(rùn)總額，拆分至每個(gè)業(yè)務(wù)員所應(yīng)貢獻(xiàn)利潤(rùn)在總利潤(rùn)中的占比。

再對(duì)公司投資進(jìn)行估值，拆分到個(gè)人應(yīng)投資占比。

比如公司價(jià)值800萬(wàn)元，含流動(dòng)資金。公司總計(jì)300人，業(yè)務(wù)員150人，每個(gè)業(yè)務(wù)員需投資53333元。每個(gè)業(yè)務(wù)員股份是0.6%。

公司年度凈利潤(rùn)規(guī)劃1200萬(wàn)元，劃出20%納入利潤(rùn)股分紅，既每月20萬(wàn)元，每個(gè)業(yè)務(wù)員按6%分紅。

業(yè)務(wù)員業(yè)績(jī)超出部分的20%納入個(gè)人。

在個(gè)人產(chǎn)生價(jià)值低于0.6%內(nèi)，既直接業(yè)務(wù)利潤(rùn)，直至接近工資與歸零。

那么，等同于成本支出性虧損，消融當(dāng)月工資額度股本。

小結(jié)：很多員工認(rèn)為利潤(rùn)股份制不可能，實(shí)際上老板但心更多的是員工只是會(huì)把工資對(duì)應(yīng)份內(nèi)的事做好，平臺(tái)上分享的價(jià)值會(huì)不會(huì)去付出。

講白了，能不能把公司的事當(dāng)成自己的事情做。

個(gè)人利潤(rùn)股份制模式既分享整體價(jià)值，也享受個(gè)人貢獻(xiàn)率。

03 個(gè)人加盟模式

加盟模式對(duì)網(wǎng)點(diǎn)公司來(lái)講是新鮮事物，從來(lái)只有總公司讓下屬網(wǎng)點(diǎn)加盟，也從來(lái)沒(méi)有業(yè)務(wù)員加盟網(wǎng)點(diǎn)，主要原因是分不開獨(dú)立的財(cái)務(wù)賬號(hào)與利潤(rùn)空間的分發(fā)責(zé)任。

承包模式是疊加所有成本與利潤(rùn)后設(shè)定的固定面單多少一張。加盟則給業(yè)務(wù)員產(chǎn)品成本，費(fèi)用另行支付。

操作方式:取件成本按公斤段設(shè)計(jì)，依據(jù)總公司0.1~0.5公斤內(nèi)是免中轉(zhuǎn)費(fèi)的，但是，網(wǎng)點(diǎn)公司在0.1~0.2公斤或0.3~0.5公斤。這兩個(gè)重量段給加盟業(yè)務(wù)員時(shí)，是附加產(chǎn)品比例與利潤(rùn)產(chǎn)出占比的，比如0.1~0.5公斤占比35%。設(shè)定業(yè)務(wù)員每天產(chǎn)出100元純利潤(rùn)，那么，35元必須折算進(jìn)去，并不是去折算其銷售價(jià)格，銷售價(jià)格是由業(yè)務(wù)員去定義。

小結(jié)：業(yè)務(wù)員加盟制相對(duì)市場(chǎng)銷售來(lái)說(shuō)，靈活性非常高，唯一與承包不同的是，公司設(shè)定成本只針對(duì)銷售成本，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部成本相對(duì)不進(jìn)行轉(zhuǎn)稼。

很多業(yè)務(wù)員已經(jīng)對(duì)快遞行業(yè)非常失望，普遍的抱怨公司“壓榨與克扣”，實(shí)際上網(wǎng)點(diǎn)公司必須確保平臺(tái)正常運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展。

加盟并不是過(guò)時(shí)的合作模式，費(fèi)用關(guān)系也不一定是主要收入來(lái)源，利潤(rùn)卻一定是與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的增值源。

04 個(gè)人合伙模式

合伙人模式本質(zhì)上是原始股股東，對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)公司老板來(lái)講，涉及公司原始價(jià)值當(dāng)然是不可接受的，所以，合伙人制度只是擬定成本投入的合伙機(jī)制。

合伙人制與加盟制最大的不同在于進(jìn)行市場(chǎng)銷售時(shí)以純成本的方式進(jìn)行，成本對(duì)于合伙業(yè)務(wù)員是透明公開的，關(guān)鍵并不是給合伙業(yè)務(wù)員的成本，而是利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的股份消融機(jī)制。

首先，市場(chǎng)區(qū)快分出ABC容量股權(quán)占比，比如A地盤10%，B地盤6%，C地盤3%，然后按地盤分配利潤(rùn)指標(biāo)。利潤(rùn)指標(biāo)定義為100%。

利潤(rùn)產(chǎn)生超出10%的消融未達(dá)標(biāo)的，最后分紅依據(jù)股份占比分紅。

小結(jié)：合伙人制并不是傳統(tǒng)的股份占比式股東，按持續(xù)投入消融股份確定。

合伙人制仍然是按利潤(rùn)產(chǎn)生進(jìn)行股權(quán)增減的。

很多業(yè)務(wù)員會(huì)認(rèn)為老板舍不得，恰恰網(wǎng)點(diǎn)老板要的是員工自主自動(dòng)自發(fā)的與公司一起創(chuàng)造價(jià)值，而不是純勞動(dòng)支出的“利潤(rùn)消耗品”。

05 大三方驛站

網(wǎng)點(diǎn)的電商派件包裹派費(fèi)成了第三方驛站的鋪底貨來(lái)維持日常的基礎(chǔ)開銷。

而利潤(rùn)則是來(lái)自于二次商業(yè)化商品。也正是如此，服務(wù)的增值開始質(zhì)變。

實(shí)際上每個(gè)業(yè)務(wù)員本身就是網(wǎng)點(diǎn)公司的安全資源，把公司的派件區(qū)域按300~500單劃分，直接授權(quán)給業(yè)務(wù)員組成第三方驛站，驛站內(nèi)植入“水果生鮮，奶茶，生榨口水汁”等等，用包裹帶動(dòng)客流量進(jìn)店進(jìn)行消費(fèi)。

小結(jié)：驛站模式的適應(yīng)性非常廣范，發(fā)件市場(chǎng)與派件都可以運(yùn)作，目前比轉(zhuǎn)成熟的有媽媽驛站、快寶驛站、摩西管家、菜鳥驛站以及順豐優(yōu)選等。

很多業(yè)務(wù)員會(huì)說(shuō)自己沒(méi)錢投入，實(shí)際上是沒(méi)有去組織資源，找資金，除此之外是不敢進(jìn)取，寧可玩手機(jī)打游戲，浪費(fèi)大把時(shí)間把希望寄托在“跳槽”來(lái)增加收入上，分不清“其他公司是資源”還是“資源就是本身”。

06 社區(qū)新零售

網(wǎng)點(diǎn)老板應(yīng)該具備輕資產(chǎn)思維與共享經(jīng)濟(jì)思維，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)員參與社區(qū)新零售開發(fā)，社區(qū)新零售的本質(zhì)就是線上線下融合、相互引流來(lái)提高邊際效益和整體效益，這就是O2O的帶來(lái)線上線下融合、相互引流來(lái)提高邊際效益和整體效益，這就是新零售。

公司每個(gè)業(yè)務(wù)員在派送過(guò)程中，長(zhǎng)時(shí)間的與客戶接觸，在溝通沒(méi)有多少障礙。利用移動(dòng)工具建立個(gè)人的社區(qū)群，通過(guò)一系列的供應(yīng)鏈小系統(tǒng)，向社區(qū)群成員推廣供應(yīng)鏈上的商品。

這樣，業(yè)務(wù)員可以賺到營(yíng)業(yè)額10%的提成，網(wǎng)點(diǎn)公司則形成供應(yīng)鏈的服務(wù)端。

小結(jié)：社區(qū)新零售本身就是根植于快遞業(yè)務(wù)員的特有零售模式，目前比較成熟的有興盛優(yōu)選的“十薈團(tuán)、松鼠拼拼，與“鄰鄰壹社區(qū)團(tuán)，近鄰寶”等等。

業(yè)務(wù)員自身也應(yīng)該適時(shí)的培養(yǎng)自身的經(jīng)營(yíng)思維。

工資是看“回報(bào)決定付出”，生意是看“付出決定回報(bào)”，如果你弄不懂平攤收入已經(jīng)大于老板計(jì)算方式，那么，你就應(yīng)該改變自己。

07 服務(wù)增值業(yè)務(wù)

未來(lái)的快遞公司都是綜合性服務(wù)公司。

業(yè)務(wù)員自身把握住了一個(gè)比較優(yōu)質(zhì)的流量入口，入口可以衍生很多東西出來(lái)，這個(gè)才是包裹后經(jīng)濟(jì)，流量變現(xiàn)是新課題。

例如：在派件過(guò)程中植入各種廣告，具體怎么操作就看有沒(méi)有實(shí)操的導(dǎo)向市場(chǎng)，比如廣告公司業(yè)務(wù)。

再例如：廣告短信發(fā)送，一條短信成本0.027元，但是這個(gè)分公司業(yè)務(wù)員發(fā)短信不但沒(méi)花錢，還每發(fā)出去一條短信賺一毛，他是怎么做到的？一天發(fā)送200條，一個(gè)業(yè)務(wù)員每天收入20元。

小結(jié)：很多網(wǎng)點(diǎn)公司用增加“跑腿量業(yè)務(wù)”來(lái)增值業(yè)務(wù)員收入是不太現(xiàn)實(shí)的，本身派件時(shí)間有限，最好的方法是附帶完成與利用空閑時(shí)間去做服務(wù)增值收入業(yè)務(wù)。

如果有業(yè)務(wù)員說(shuō)沒(méi)時(shí)間，付出麻煩，回報(bào)過(guò)低，說(shuō)明業(yè)務(wù)員本身不具備經(jīng)營(yíng)頭腦，做生意本身就不存在值不值得做，而是積少成多的體量有多大。

08  拓展客戶上游生意

現(xiàn)在業(yè)務(wù)員都在討論快遞費(fèi)本身，其實(shí)價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打到這樣，取件利潤(rùn)已經(jīng)按“幾分錢”來(lái)計(jì)算，與其坐吃山空，抱怨公司，還不如多用心怎么給客戶資源變現(xiàn)。 

比如：做快遞上游的生意點(diǎn)。向電商銷售“紙箱，勞務(wù)外派，包裝袋，膠帶紙，團(tuán)體餐配，等等”。

而且，這些上游業(yè)務(wù)資源本身早就存在了，可以說(shuō)是熟客生意，業(yè)務(wù)員要做的就是供應(yīng)鏈的“中介”生意。

小結(jié)：很多業(yè)務(wù)員會(huì)說(shuō)自己墊資有問(wèn)題，供貨有問(wèn)題，老板會(huì)不會(huì)同意，其實(shí)只要有生意，網(wǎng)點(diǎn)老板會(huì)幫業(yè)務(wù)員接軌的，因?yàn)樗猩鈱?duì)老板來(lái)講只要有分享利潤(rùn)就行。

結(jié)語(yǔ)

傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式逐漸會(huì)讓位于“零工經(jīng)濟(jì)”與“分享經(jīng)濟(jì)”。