STEP 4

消除交付失效的根源

目標：消除重復(fù)出現(xiàn)的交付失效原因。

輸出物：建立持續(xù)改善流程來管理重復(fù)出現(xiàn)的交付失效問題。

活動一

制定對策，消除交付失效

通過上一個階段的活動，我們已經(jīng)找到了導(dǎo)致交付失效的根本原因，接下來要做的就是制定出能夠消除問題根源的對策。

在制定對策的時候，我們需要考慮一個問題，那就是對策是否可以具有可行性？也就是具體糾正行動方案（Corrective Action）的可操作性。

當產(chǎn)能不足的時候，我們可以選擇通過安排工人加班來提高產(chǎn)量。但如果生產(chǎn)已經(jīng)是24小時開工，每周工作7天，再想通過加班來提高產(chǎn)量，這就是不可行的方案了?；蛟S外包部分產(chǎn)能，緩解內(nèi)部供應(yīng)能力不足的方法更具有可操作性。

當我們有大量逾期未交付的訂單，客戶追著要貨，要求我們提供一份補貨計劃。為了平息客戶的抱怨，我們可能會提供一個不切實際的計劃。

當承諾給客戶的補貨計劃實現(xiàn)不了的時候，我們迎來的會是客戶更大的抱怨和更強烈的投訴。因此，糾正行動的可操作性是很重要的。

活動二

實施對策

三個要點：

1.根據(jù)優(yōu)先級制定計劃。

2.確定責任人，要寫下具體的人名，而且要確認他能夠做這項行動。

3.確認行動的完成進度和預(yù)期完成時間。

制定好了對策，接下來就要付諸于行動。在實施糾正行動的時候，通常要改變現(xiàn)有的流程，可能會觸碰一些人的利益，他們不愿意積極配合糾正行動，這是個具有共性的難點。

日常工作會讓人產(chǎn)生慣性思維，平穩(wěn)的，日復(fù)一日的工作又給人一種安全感。而執(zhí)行全新的流程需要打破慣性思維，且具有不確定性，由不確定性產(chǎn)生對未知事物的畏懼感，這是正常的心理活動。

特別是當糾正行動會給負責人帶來額外工作量的時候，或者增加他工作難度的時候，抵觸的情緒會悄然滋生，在不知不覺中影響了糾正行動的實施。

如何化解人們對于改變的抗拒力？

我們需要把大的行動，盡量分解為細小的步驟，降低操作上的難度，每次做出一點點改變，累積到一定程度會形成質(zhì)變，當人們看到行動產(chǎn)生的積極成果，就會增強負責人對于完成任務(wù)的信心和意愿。

活動三

如有需要，結(jié)合其他改善方法

對于復(fù)雜的問題，我們可以使用多種方法來解決。比如交貨承諾時間的問題，我們可以采用降低前置期Lead time的方法。

如上圖所示，Lead time就是從自家工廠到客戶端的全部時間，我們可以縮短內(nèi)部生產(chǎn)過程的時間，或是在途運輸?shù)臅r間。

降低生產(chǎn)過程時間可以使用增加工人數(shù)量，安排加班，或是用新的工藝提高生產(chǎn)力的方法?？s短在途時間可以用更快捷的運輸方式，比如改海運為空運。

不管使用哪一種方法，都需要其他部門的配合，單憑一己之力很難搞定跨部門協(xié)同的工作。

活動四

檢查更新操作程序并進行培訓(xùn)

每項改善行動完成后，我們應(yīng)該做什么？

更新標準流程或目標，將新標準正式化，并且清晰地傳達。

新的標準需要書面化，由負責內(nèi)部流程管理的部門確認登記，并且在全公司內(nèi)發(fā)布。這是很正式的做法，需要確認通知到了每個人，特別是流程的使用者。如有必要還要進行培訓(xùn)，加強對新流程的了解，避免產(chǎn)生信息傳遞不到位的情況。

一些企業(yè)在培訓(xùn)方面不太重視，招到一個新人后，一般只提供一些最基本的培訓(xùn)，比如介紹一下公司的發(fā)展歷史，主要的產(chǎn)品和客戶，財務(wù)政策等等。有些公司甚至于是什么培訓(xùn)都沒有，直接安排新員工上崗，跟著師傅邊做邊學(xué)。

所謂的工作交接，就是師傅帶著徒弟做幾遍，順帶著也就把工作交接給新人了。至于新人到底學(xué)會了沒有，能不能獨立操作，結(jié)果就是很難講了。

每個人的學(xué)習(xí)習(xí)慣是不一樣的，有的人喜歡聽和看，有的人擅長在動手操作中學(xué)習(xí)。每個人的學(xué)習(xí)能力也有高低，有的人學(xué)得快，師傅就很喜歡，而這對吸收領(lǐng)悟稍慢的人就會很不利，師傅教了兩三遍就失去了耐心。

缺乏良好系統(tǒng)的培訓(xùn)，會導(dǎo)致員工對于流程理解不到位，工作效率低下，給企業(yè)和員工都帶來了負面的影響。

如何高效地對員工進行培訓(xùn)，使他們聽得懂，記得住，學(xué)得會？

除了培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性以外，從知識傳授，到技能傳授，直至跟蹤學(xué)習(xí)進度，整個培訓(xùn)過程需要系統(tǒng)性地設(shè)計，確保員工真正掌握了操作的要領(lǐng)。

我為大家介紹一種行之有效的培訓(xùn)方式，那就是埃非索咨詢公司按照世界級運營管理WCOM^TM的方式和TWI（Training Within Industry）工作指導(dǎo)為員工進行培訓(xùn)。

TWI培訓(xùn)起源于20世紀40年代的美國，當時該項目取得了巨大的成功。由于美國參加了二戰(zhàn)，大量的男性技術(shù)工人參軍，導(dǎo)致了軍工制造企業(yè)的勞動力出現(xiàn)短缺。

為了彌補缺口，迅速培養(yǎng)起一批產(chǎn)業(yè)技術(shù)工人，美國政府發(fā)展了TWI培訓(xùn)項目，大大提高了戰(zhàn)爭物資的工業(yè)產(chǎn)量，超出了人們的預(yù)期，為戰(zhàn)爭最終勝利提供了充足的物資保障。

1.培訓(xùn)室

由培訓(xùn)師講解標準，播放錄像，并做好指導(dǎo)的準備

2.在崗培訓(xùn)

培訓(xùn)師示范如何做，并讓員工做好準備。

3.在崗培訓(xùn)

在培訓(xùn)師的指導(dǎo)下，員工試著動手實踐。

4.在崗位上

員工獨立完成操作，由培訓(xùn)師進行績效跟蹤。

通過多種多樣的學(xué)習(xí)方式，包括觀察聽講、動手實踐和在培訓(xùn)師的指導(dǎo)下獨立工作，學(xué)員們可以牢固地掌握了新的流程要求。

活動五

跟蹤結(jié)果和交付失效情況

這個步驟就是PDCA方法中的C - Check檢驗跟蹤結(jié)果。通過每日跟蹤實施糾正措施的結(jié)果，來看已知的問題是否有復(fù)發(fā)的情況。

如果沒有復(fù)發(fā)，就可以認為行動是真正有效的。如果同樣的問題再次的發(fā)生了，說明我們可能沒有攻擊到問題的根本原因，或者我們采取的糾正行動沒有執(zhí)行到位。具體是什么哪種情況導(dǎo)致的，還需要進一步的調(diào)查后才能得知。

通過一系列的活動，包括制定對策、實施糾正措施、培訓(xùn)員工和跟蹤結(jié)果，我們已經(jīng)做好了充足的準備，為下階段的改善績效打好了堅實的基礎(chǔ)。