一、直發(fā)貨物入庫的問題

最近有位朋友和我討論一個問題，是關(guān)于供應(yīng)商貨物不進(jìn)入自己倉庫，直發(fā)客戶倉庫的事情。以下是我們之間的對話。

友：如果是供應(yīng)商直發(fā)貨物給客戶，貨物不進(jìn)入我們工廠的倉庫，那么在ERP系統(tǒng)的入庫操作，應(yīng)該是誰操作？我理解應(yīng)該是誰下訂單（比如采購或是銷售），誰就應(yīng)該做系統(tǒng)入庫。請問是否可以這樣操作？

我：原則上采購或銷售人員不能做系統(tǒng)收貨。你這種情況，可以由采購/銷售憑著客戶的簽收回單，找你們做系統(tǒng)入庫的同事代為操作。

友：由采購/銷售把入庫信息告訴系統(tǒng)操作的人，后者再把數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，這樣是否會多此一舉？而且我也沒有能力去驗證客戶第三方倉庫入庫的真實情況。

我：話雖如此，我們也要考慮如何證明客戶確實是從供應(yīng)商這里收到過這些貨物，從財務(wù)審計合規(guī)角度來看，這是必須要經(jīng)得起審核的。

我的朋友說自己以前也這樣操作過，公司里沒人提出過任何異議。不過他覺得我的分析有點道理，回去要再想一下如何完善流程。

二、流程為什么要搞得這么“麻煩”？

我很理解我的這位朋友的想法。很多公司都有這種情況，自家不生產(chǎn)的產(chǎn)品，由原材料供應(yīng)商，直接配送至客戶倉庫，省去轉(zhuǎn)運和重復(fù)裝卸的費用，甚至還能節(jié)省一些物流費用。

從實物流操作角度來看絕對是沒問題的。但是從信息流和財務(wù)流方面，我們需要謹(jǐn)慎地處理，堵住流程中潛在的漏洞，避免造成瀆職的風(fēng)險。

我也有類似的經(jīng)驗。以前，我在一家通訊企業(yè)做海外項目管理的時候，我們公司有很多供應(yīng)商原料（光纖電纜、通信鐵塔、電線桿子）直發(fā)海外，沒有進(jìn)入過公司倉庫，我當(dāng)時在項目組負(fù)責(zé)物流，需要去完成直發(fā)貨物的入庫手續(xù)。

具體做法就是拿著相關(guān)資料文件，去工廠倉庫找到收貨人員，請他一筆筆地輸入SAP系統(tǒng)，完成入庫過賬。

那個時候我也覺得很麻煩，不理解為什么要這樣做，因為每次辦入庫手續(xù)都要花去我半天的時間，先要坐車從公司總部跑到偏遠(yuǎn)的倉庫，還要配合倉庫同事的時間（都是大爺，催不得），一起把入庫的活兒做完，然后再坐車回到辦公室。

當(dāng)年是不太理解，但我現(xiàn)在回想起來，覺得還是很有必要“麻煩”一點的。

我們知道，貨物在系統(tǒng)入賬后，供應(yīng)商開了發(fā)票，財務(wù)就要準(zhǔn)備付款。如果我有了入庫的權(quán)限，那不是我想在系統(tǒng)里收多少貨物，就可以做多少入庫。

公司內(nèi)部人員只要和供應(yīng)商一勾結(jié)，虛開入庫數(shù)量，就會給公司造成財產(chǎn)損失。入庫職責(zé)權(quán)限如果設(shè)置得不合理，就會造成權(quán)力尋租的空間，為腐敗提供了滋長的土壤。

所以我們的入庫流程寧可“麻煩”一些，也要盡力堵住制度的漏洞，避免產(chǎn)生供應(yīng)鏈瀆職的風(fēng)險。

供應(yīng)商付款的最佳實踐案例是“三點相符”原則。

三點分別是供應(yīng)商發(fā)票、采購訂單和收貨單據(jù)文件。相符是指數(shù)量、產(chǎn)品單價、訂單描述和其他發(fā)票信息都要能夠?qū)?yīng)上。這三份單據(jù)必須完全相符，目的就是為了防范錯誤和潛在的瀆職風(fēng)險。

供應(yīng)商如果想要虛開發(fā)票，就要想盡辦法買通采購、倉庫收貨，甚至還有財務(wù)人員，而這樣做的難度是很高的，任何一方的人員發(fā)生了更換輪崗，供應(yīng)商需要重新打通關(guān)系。使用三點相符的方法就可以最大程度地減少了公司財產(chǎn)損失的風(fēng)險。

三、如何預(yù)防供應(yīng)鏈瀆職風(fēng)險？

根據(jù)ASCM CSCP教材中提到的，應(yīng)對供應(yīng)鏈瀆職風(fēng)險的控制關(guān)鍵點是要做到職責(zé)分離（Segregation of duties），比如采購尋源和采購訂單權(quán)限必須分開。

尋源Sourcing是負(fù)責(zé)供應(yīng)商開發(fā)、新產(chǎn)品定點、年度價格談判、供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)等一系列商務(wù)方面的工作，采購的權(quán)限較大，對供應(yīng)商有很大的話語權(quán)。

采購訂單下達(dá)更多是偏重采購計劃和訂單執(zhí)行等日常操作工作，由于沒有供應(yīng)商選擇、議價的權(quán)利，對供應(yīng)商的影響力相對較小。

考慮到職責(zé)分離的原則，很多大公司都是把下采購訂單的權(quán)利和尋源分開，而且還把前者的組織架構(gòu)放在供應(yīng)鏈部門，徹底與采購部門“劃清界限”，目的就是為了防止采購既可以找供應(yīng)商談價格，又可以決定下訂單的數(shù)量。這就避免了采購尋源“既當(dāng)裁判，又做球員”的情況出現(xiàn)。

還有一種職責(zé)分離的情況是在倉庫貨物出庫的場景中。倉庫員工不可以既批準(zhǔn)物料移動，又自己執(zhí)行移動。

例如倉庫保管員工監(jiān)守自盜，利用職務(wù)之便，在系統(tǒng)里完成貨物的出庫，然后串通外部的不法分子，在半夜里讓卡車開進(jìn)倉庫，保管員把貨物裝上車，堂而皇之地運出去賣掉。所以我們要設(shè)置倉庫移庫權(quán)限，不能讓員工既可以在系統(tǒng)做出庫，又同時負(fù)責(zé)出貨操作。

職責(zé)分離的實施要點是執(zhí)行一定要到位，不能有特殊例外情況。很多人能夠理解流程制度，在實施的初期也會遵守，但隨著時間的流逝，人們就會慢慢地疏忽起來，不再嚴(yán)格地按照流程辦事，而是走一些“自定義”的捷徑。

比如公司規(guī)定了倉庫保安只能允許提前預(yù)約過的卡車進(jìn)入倉庫提貨，但是面臨著臨時緊急發(fā)貨的情況，保安會迫于壓力，疏忽這項規(guī)定，讓沒有預(yù)約過的卡車也進(jìn)入工廠。

雖然出貨很緊急，倉庫方面沒能提前通知保安，屬于特事特辦的情況，但這已經(jīng)破壞了原先設(shè)立的規(guī)定。只要開了一個先例，就會讓其他人難以信服，繼續(xù)再遵照執(zhí)行，所以流程的具體執(zhí)行一定要杜絕特殊例外情況，否則人們就會逐漸地漠視流程，直至不再遵守。

瀆職風(fēng)險最好的應(yīng)對方法就是職責(zé)分離，“把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子里 ”，不僅保障了公司財產(chǎn)安全，也保護(hù)了員工的職業(yè)生涯，不會有意或無意地犯錯。