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便利店巨頭 711：源于美國(guó)，興于日本，遍布全球 

源于美國(guó)，興于日本

從美國(guó)得克薩斯州的一家制冰企業(yè)，發(fā)展成為全球最大的便利店。早在1927 年，7-Eleven 就在美國(guó)德克薩斯州開創(chuàng)了便利店的概念：除了出售冰塊來(lái)冷藏食物，還開始在周日和晚上雜貨店關(guān)門時(shí)提供牛奶、面包和雞蛋。這種新的經(jīng)營(yíng)理念帶來(lái)了了更多的顧客和銷售額, 便利零售業(yè)態(tài)應(yīng)運(yùn)而生。1946 年南大陸公司正式改名為 7-Eleven，代表公司每天營(yíng)業(yè) 16 個(gè)小時(shí)，早上 7 點(diǎn)開門到晚上 11 點(diǎn)打烊，自此真正拉開了便利店時(shí)代的序幕。

1973 年，鈴木敏文拿下美國(guó) 7-Eleven 在日本的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，正式創(chuàng)辦日本 7-Eleven。1974 年 5 月日本第一家門店在東京都江東地區(qū)開業(yè)。1987 年美國(guó)南方公司多元化擴(kuò)張失敗，宣布破產(chǎn)；隨后 1991 年日本零售商伊藤洋華堂收購(gòu)公司 73%的股權(quán)，成為公司第一大股東。1999 年美國(guó)南方公司更名為 Seven-Eleven INC.；2005 年 9 月 Seven Eleven Japan Co.、Ito-Yokado 和 Denny’s Japan 合并成立 Seven & I Holdings Co. Ltd；同年 11 月完成收購(gòu) Seven- Eleven INC 全部股權(quán)。

門店高速增長(zhǎng)，遍布全球

7-11 是全球規(guī)模最大的便利店品牌，規(guī)模遠(yuǎn)超羅森和全家。截止 2019年 2 月，日本地區(qū)共有約 20900 家 7-11 門店，遠(yuǎn)超日本三大便利店中的另外兩家羅森（Lawson）和全家（FamilyMart）。在全球范圍內(nèi)(除日本以外)，SEVEN&I 集團(tuán)共設(shè)有門店 47360 家，門店數(shù)排名前三的國(guó)家分別是泰國(guó)、韓國(guó)和美國(guó)。

無(wú)論是本土還是海外布局，711 相比于另外兩家便利店巨頭都具有較明顯的優(yōu)勢(shì)。截至 2019 年 2 月，集團(tuán)旗下子公司 Seven-Eleven Japan (SEJ)運(yùn)營(yíng)的便利店門店達(dá)到 20876 家，較上年度凈增 616 家門店；全家在日本本土經(jīng)營(yíng)的門店數(shù)為 16430 家，較上年度減少 993 家；羅森在日本的門店數(shù) 13738 家，較 2018 財(cái)年增加 666 家。全家在日本本土內(nèi)的運(yùn)營(yíng)狀況出現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)。

而在海外布局方面，711 以 10135 家門店依然占據(jù)首位，此外全家海外門店有 7384 家，羅森 2210 家。

七大業(yè)務(wù)模塊協(xié)同發(fā)展

集團(tuán)分為七大業(yè)務(wù)模塊：本土便利店、海外便利店、大賣場(chǎng)、百貨、金融服務(wù)、專業(yè)店及其他業(yè)務(wù)。

海外業(yè)務(wù)的高速發(fā)展帶動(dòng)整體收入向上

海外便利店業(yè)務(wù)收入占比提高。截至 FY2019，集團(tuán)整體營(yíng)收規(guī)模達(dá)到6.8 萬(wàn)億日元，同比增速 12.5%。其中便利店海外收入占比達(dá)到 42%，占比較 2018 年提高 9 個(gè)百分點(diǎn)；本土便利店業(yè)務(wù)占比下滑 1 個(gè)百分點(diǎn)，

占比 14%。除此以外，大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)、百貨業(yè)務(wù)、專業(yè)店和印刷等業(yè)務(wù)以及金融服務(wù)業(yè)務(wù)收入占比分別為 28%/9%/5%/3%。

日本本國(guó)收入占比仍然占比過(guò)半，但增速下滑，北美區(qū)收入增長(zhǎng)最快。在 2016-2017 年公司收入端下滑嚴(yán)重，此后幾年受益于海外業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)，帶動(dòng)整體收入端增速回升。FY2019 年日本本土、北美以及海外其他區(qū)域的收入增速分別為-2.4%/3.1%/41.9%，收入占比分別為56.1%/42.1%/1.7%。北美區(qū)業(yè)務(wù)保持了高增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

日本本土便利店業(yè)務(wù)對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大

2019 財(cái)年日本本土便利店業(yè)務(wù)為集團(tuán)貢獻(xiàn) 58%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。從利潤(rùn)端來(lái)看，F(xiàn)Y2019 公司整體實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約 4120 億日元，同比增速 5.1%，近幾年基本保持穩(wěn)健增長(zhǎng)的趨勢(shì)。拆分來(lái)看，日本本國(guó)便利店業(yè)務(wù)雖然收入占比在不斷降低，但仍然是對(duì)集團(tuán)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的板塊：FY2019 貢獻(xiàn)了 2467 億日元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，占比 58%，較上年度占比減少 3 個(gè)百分點(diǎn)。此外，海外便利店實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 923 億日元，占比 22%，占比較上年度提高 2 個(gè)百分點(diǎn)。

日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：711 穿越日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，完成逆勢(shì)擴(kuò)張

穿越日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，7-Eleven 完成逆勢(shì)擴(kuò)張

1989 年后日本經(jīng)濟(jì)陷入“失去的二十年”，人民消費(fèi)意愿下滑嚴(yán)重。1990年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，自此步入“失去的二十年”，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入長(zhǎng)期停滯的時(shí)期。出于對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的悲觀預(yù)期，日本民眾的消費(fèi)意愿不斷下滑。根據(jù)日本銀行的統(tǒng)計(jì)，在泡沫破裂前的 1989 年日本國(guó)民的個(gè)人金融資產(chǎn)是1000萬(wàn)億日元，而在2016 年上升到1700 萬(wàn)億日元，然而擁有 1700萬(wàn)億元的大部分是 65 歲以上的老人，消費(fèi)意愿很難提高。

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩的背景下，便利店成為線下零售發(fā)展最迅猛的業(yè)態(tài)

1990 年至今日本零售總額幾無(wú)增長(zhǎng)，百貨業(yè)態(tài)下滑嚴(yán)重，便利店迅速發(fā)展。1990 年日本零售總額即達(dá)到 138 萬(wàn)億日元，而到了 2018 年零售總額為 145 萬(wàn)億日元，近三十年間僅增長(zhǎng)了 5.1%。其中超市業(yè)態(tài)在 1998年達(dá)到峰值 13 萬(wàn)億日元，此后至今也幾乎無(wú)增長(zhǎng)，百貨業(yè)態(tài)從 1990 年的 11.46 萬(wàn)億日元下滑到 2018 年 6.44 萬(wàn)億日元，下降幅度 44%，持續(xù)低迷；只有便利店業(yè)態(tài)作為較年輕的業(yè)態(tài)，仍處于快速發(fā)展趨勢(shì)，整體規(guī)模從 1998 年的 6.05 萬(wàn)億日元提升到 2018 年的 11.98 萬(wàn)億日元，增長(zhǎng) 98%，與超市行業(yè)規(guī)模的差距不斷收窄。

7-11 本土銷售額在本國(guó)便利店行業(yè)中市場(chǎng)份額占比不斷擴(kuò)大。2008 年7-11 在日本地區(qū)收入總規(guī)模為 2.76 萬(wàn)億日元，在便利店行業(yè)市場(chǎng)份額為 35%；2018 年 7-11 日本地區(qū)銷售收入達(dá)到 4.9 萬(wàn)億日元，市場(chǎng)份額提升到 40.9%。

較高的人均 GDP 與城市化率為日本便利店的發(fā)展提供沃土

新中產(chǎn)階層的崛起帶來(lái)的消費(fèi)能力和消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變是便利店業(yè)態(tài)興起的根本原因。人均 GDP 水平與城鎮(zhèn)化率與零售行業(yè)周期密切相關(guān)。從便利店生存發(fā)展的必要條件來(lái)看，只有經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、臨街商業(yè)資源豐富、人口分布更密集、收入水平更高、生活節(jié)奏較快、消費(fèi)習(xí)慣更現(xiàn)代化的城市，才能給便利店提供廣闊的發(fā)展空間。

根據(jù)國(guó)際便利店行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均 GDP 達(dá) 2000-3000 美元時(shí)，為便利店導(dǎo)入期；當(dāng)人均 GDP達(dá)5000 美元時(shí)，便利店市場(chǎng)便進(jìn)入快速成長(zhǎng)期；當(dāng)人均 GDP 達(dá) 1 萬(wàn)美元時(shí)，進(jìn)入行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)期。

從 7-11 的引入到羅森、全家相繼成立，目前日本便利店行業(yè)已基本趨于成熟。結(jié)合日本本土市場(chǎng)來(lái)看：日本的城市化率于 1960 年的首次超過(guò)60%，1970 年又首次超過(guò)了 70%，同時(shí) 1973 年日本人均 GDP 首次超過(guò) 3000 美元，便利店業(yè)態(tài)此時(shí)由 7-11 引進(jìn)日本，標(biāo)志日本便利店進(jìn)入萌芽期。

緊接著城市化率穩(wěn)步提升，人均 GDP 突破 1 萬(wàn)美元，這個(gè)階段正是便利店業(yè)態(tài)在日本的快速成長(zhǎng)期，同時(shí)也是便利店競(jìng)爭(zhēng)格局加劇的時(shí)期，全家、迷你島等便利店品牌相繼成立。

2010 年日本實(shí)現(xiàn)了 90.71%的城市化率，人均 GDP 攀升至 4 萬(wàn)美元，此時(shí)日本便利店銷售額超過(guò) 10 萬(wàn)億，日本便利店業(yè)態(tài)已基本趨于成熟。

核心競(jìng)爭(zhēng)力：特許經(jīng)營(yíng)模式下的快速擴(kuò)張+極致的選品思維+精細(xì)化供應(yīng)鏈管理

區(qū)域密集布局的策略：支撐便利店商品“即時(shí)性”的價(jià)值

7-Eleven 給產(chǎn)品增加了“即時(shí)性”和“便利性”的原生價(jià)值，也因此構(gòu)成了 7-Eleven 和大型超市不同的定位和價(jià)值。而滿足即時(shí)性需求最重要的一點(diǎn)就是密集布局策略。密集選址策略在一定區(qū)域內(nèi)提高消費(fèi)者的認(rèn)知度和購(gòu)買的便利性。疊加 7-11 首創(chuàng)的便利店 24H 營(yíng)業(yè)模式，滿足消費(fèi)者隨時(shí)隨地的購(gòu)物需求，帶來(lái)時(shí)間和空間上的雙重便利。7-11 密集的布局的門店統(tǒng)治了城市黃金地段的流量。

根據(jù)德勤對(duì) 7-Eleven 的用戶使用場(chǎng)景報(bào)告顯示，約 90%的用戶到店時(shí)長(zhǎng)都控制在 10 分鐘之內(nèi)，超過(guò)半數(shù)的顧客到店市場(chǎng)少于 5 分鐘。另外，65%的到店情境是工作間歇或者移動(dòng)途中。7-11 更像是現(xiàn)代消費(fèi)社會(huì)下的基礎(chǔ)設(shè)施。

特許經(jīng)營(yíng)模式保證快速擴(kuò)張，711 構(gòu)建零售服務(wù)商模式

特許經(jīng)營(yíng)門店傭金收入占總收入的近九成，711 更像是零售服務(wù)商。711日本公司(Seven Japan Co. Ltd) FY2019 總收入 8736 億元，其中特許門店的傭金收入占比達(dá)到 89%，構(gòu)成 711 的核心收入來(lái)源。而從直營(yíng)和加盟店的收入規(guī)模來(lái)看，F(xiàn)Y2019 日本區(qū)域直營(yíng)門店收入 935 億日元，增速-7%；特許經(jīng)營(yíng)門店銷售收入 48039 億日元，收入增速 5%。

所以 7-11 的運(yùn)營(yíng)模式更像是一家零售服務(wù)商，收入主要來(lái)自于服務(wù) B端加盟商。

從自營(yíng)走向共享，從交易走向賦能。 7-11 門店絕大多數(shù)是加盟店、沒(méi)有自建的工廠和物流中心，但是它建立了一個(gè)產(chǎn)業(yè)路由器，實(shí)現(xiàn)了多方的連接。它既不賺中間的進(jìn)銷差價(jià)，不賺通道費(fèi)和廣告費(fèi)，只有免費(fèi)的連接。但是 7-11 利用大量的產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)和智能算法形成智能配對(duì)，將177 家工廠、157 個(gè)配送中心和萬(wàn)家便利店門店連接起來(lái)，利用產(chǎn)業(yè)路由器的商業(yè)模式共享研發(fā)、共享采購(gòu)、共享物流、共享 IT、共享金融，最終形成一個(gè)最深的價(jià)值洼地，不斷地積累 B 端和 C 端的用戶。

商品為王：優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，突出高毛利的食品加工和快餐品類

711 在兼顧商品結(jié)構(gòu)均衡的同時(shí)提高高毛利的加工食品和快餐的比例，門店整體毛利率 32%。7-11 的創(chuàng)始人鈴木敏文先生說(shuō)：“質(zhì)量可以推動(dòng)數(shù)量的擴(kuò)大”，711 一直致力于挖掘用戶需求，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。單品管理是指以單個(gè) SKU 為單位進(jìn)行成本和銷售業(yè)績(jī)管理。7-Eleven 對(duì)單品的管理極為精細(xì)，掌握商品每一時(shí)刻的動(dòng)態(tài)變化及背后的邏輯，實(shí)現(xiàn)備貨的精準(zhǔn)化。

2018 年 711 的商品銷售額有 26%來(lái)自于加工食品、 30%來(lái)自于快餐速食、 14%來(lái)自于日配食品以及 30%來(lái)自于非食品商品。相較于羅森和全家，7-11 的商品品類結(jié)構(gòu)占比更平衡，同時(shí)突出了高毛利的加工食品和快餐占比。

2018 財(cái)年 7-11 的門店整體毛利率 31.9%。其中加工食品/飲料的毛利率為 39.5%，快餐速食毛利率為 36.1%、日配食品毛利率為 33.4%、非食產(chǎn)品為 20.5%。加工食品和快餐品類的毛利較高，拉動(dòng)門店毛利率處于較高水平。

商品為王：打造爆款商品，帶動(dòng)其他品類銷售，保證高客流、高客單

7-11 平均單店面積只有 100 平米，SKU 數(shù)卻達(dá)到 3000 左右，只有讓單品管理做到極致，才能讓每一平米都產(chǎn)生效能。便利店的餐飲品類起到極強(qiáng)的引流作用，同時(shí)帶動(dòng)了其他品類的銷售增長(zhǎng)。顧客的目標(biāo)商品的Top 3 是店內(nèi)料理、牛奶、飲料等。這些商品是用戶進(jìn)入便利店的驅(qū)動(dòng)力，保證了店內(nèi)的高客流。除了目標(biāo)商品以外，顧客也會(huì)購(gòu)買比如零食等交叉商品，促成了客單價(jià)的最大化。

得益于極致的單品管理和不間斷的商品迭代，711 門店的同店收入一直保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，F(xiàn)Y2019 日本區(qū)門店同店增速 1.3%；北美區(qū)同店增速1.9%。

商品為王：開發(fā)自有品牌，創(chuàng)造高毛利

自有品牌占比高，商品開發(fā)能力強(qiáng)。711 的自有品牌主要有 Seven Premium、Seven Gold 以及 Seven Lifestyle。Seven Premium 的定位是品質(zhì)與全國(guó)品牌商產(chǎn)品相同或優(yōu)于品牌商，價(jià)格更低；Seven Gold的定位是口感和品質(zhì)比肩專業(yè)店生產(chǎn)產(chǎn)品，價(jià)格合理；Seven Lifestyle的定位是更加注重包裝設(shè)計(jì)和原材料，給每日生活增添品質(zhì)。

711 的自有品牌誕生于 2007 年，日本國(guó)內(nèi)正經(jīng)歷較嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)泡沫和商品滯銷。為了創(chuàng)造新的產(chǎn)品價(jià)值，集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)合主營(yíng)大賣場(chǎng)的伊藤洋華堂、主營(yíng)百貨的崇光西武子公司，聯(lián)合開發(fā)自有品牌，成為了行業(yè)首創(chuàng)。

主要自有品牌 Seven Premium 的銷售份額不斷擴(kuò)大：上市一年產(chǎn)品種類為 380 種，總銷售額約 800 億日元；2012 財(cái)年銷售額達(dá)到 4200 億日元，占比 13%；到了 2017 財(cái)年，銷售額增長(zhǎng)至 11500 億日元，占比近三成，產(chǎn)品種類多達(dá) 3650 種。

精細(xì)化的供應(yīng)鏈管理

設(shè)立區(qū)域物流中心集中配送，由生產(chǎn)商和批發(fā)商共同投資建立，效率有效提升。711 按照不同區(qū)域和商品群劃分，組成共同配送中心，由中心統(tǒng)一集貨發(fā)往各門店。共同配送中心由批發(fā)商和生產(chǎn)商共同投資建立，一般設(shè)立在中心城市商圈附近 35 公里、其他區(qū)域 60 公里范圍內(nèi)，一次實(shí)現(xiàn)高頻率、多品種、小單位配送。

設(shè)立共同配送中心一方面充分反映了區(qū)域內(nèi)商品的銷售、庫(kù)存和在途數(shù)據(jù)，使得 711 掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)；另一方面降低了物流成本費(fèi)用，提升了整體利潤(rùn)。實(shí)施共同配送后，門店每日的運(yùn)輸車輛從 70 多輛下降為 12 輛，充分反映了效率的提高。

711 在全國(guó)有 177 家生產(chǎn)廠商，為門店提供面包、飯團(tuán)等加工食品，711未參與投資任何一家生產(chǎn)商，但是集合了各廠家成立了 NDF（日本鮮食聯(lián)合會(huì)），為了獲得更多的訂單和收益，廠家自覺(jué)以高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)。

特殊的配送體系：按溫度劃分。711 獨(dú)創(chuàng)了按溫度劃分的配送體制：根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型（零下 20 攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5 攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。

生產(chǎn)外包，建立數(shù)據(jù)庫(kù)全程追蹤。711 的生產(chǎn)、配送、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施全部外包，既壓縮了自己的成本，同時(shí)也促使承包商提高專業(yè)化生產(chǎn)的能力。但是從食品原材料到成品，711 建立完成的數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)食材的原產(chǎn)地采購(gòu)、運(yùn)輸和生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行全程的控制和追溯，從而保證食品的品質(zhì)。

提供多元化的服務(wù)，打造“零售+X”的模式塑造便利店場(chǎng)景的穿透力

7-Eleven 的宗旨是關(guān)注 5 分鐘行動(dòng)圈里的社區(qū)便利。除了售賣商品，7-Eleven 還為顧客提供鮮食，ATM 機(jī)，打印，票務(wù)，費(fèi)用代繳等服務(wù)。

7-Eleven 于 2001 年與百貨公司集團(tuán)伊藤洋華堂合資成立株式會(huì)社IYBANK（即 SEVEN 銀行）并取得了銀行牌照。隨后，ATM 機(jī)開始大規(guī)模出現(xiàn)在 7-Eleven 門店里，為廣大消費(fèi)者提供便利的金融服務(wù)。此外，7-Eleven 還進(jìn)軍信用卡業(yè)務(wù)，包括 Seven Card、Seven Card 金卡等，直接可以積分和支付。

2018 年集團(tuán)在日本地區(qū)共有 25083 臺(tái) ATM，其中在 7-11 便利店內(nèi)設(shè)有22114 臺(tái)，較 2017 年增加 633 臺(tái)，平均每家門店都擁有一臺(tái)或以上的ATM 來(lái)滿足消費(fèi)者對(duì) 24 小時(shí)便捷取款等服務(wù)的需求。

便民服務(wù)除了有創(chuàng)收的作用外，還為便利店充分地引流，增強(qiáng)了用戶粘性，將便利店場(chǎng)景進(jìn)行了延伸，基于社區(qū)群體的需求，未來(lái)還將有更多的可能性。

7-11 對(duì)國(guó)內(nèi)便利店業(yè)態(tài)發(fā)展的借鑒意義

國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)步入高速發(fā)展窗口期，行業(yè)格局分散

2008 年國(guó)內(nèi)人均 GDP 超過(guò) 3000USD，到了 2018 年人均 GDP 達(dá)到9630USD；此外伴隨著城鎮(zhèn)化率的不斷提升，為國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)步入快速發(fā)展期提供了前提條件。

傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)普遍受到線上沖擊，便利店行業(yè)卻因其滿足了便利性、即時(shí)性、體驗(yàn)性等互聯(lián)網(wǎng)無(wú)法取代的消費(fèi)需求，一直保持了穩(wěn)定的高增長(zhǎng)。2017 年百貨店、大型超市等都出現(xiàn)了不同程度的負(fù)增長(zhǎng)，而與此同時(shí)便利店行業(yè)卻實(shí)現(xiàn)了 14.3%的增速，2018 年行業(yè)規(guī)模達(dá)到 2200 億元（前瞻產(chǎn)業(yè)研究院）。

由于行業(yè)發(fā)展階段、地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡、中國(guó)土地面積廣闊、文化差異等方面的原因，中國(guó)便利店行業(yè)集中度很低。從便利店銷售額份額來(lái)看，銷售額排名第一的美宜佳銷售額占比也僅為 10%，市場(chǎng)格局處于分散型競(jìng)爭(zhēng)階段。

7-Eleven VS 紅旗連鎖：本土化自營(yíng)便利店突圍的方向在哪里？

國(guó)內(nèi)本土便利店業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)效率遠(yuǎn)落后于日本，提升空間較大。此外，目前國(guó)內(nèi)的便利店經(jīng)營(yíng)效率仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于日本，無(wú)論從日均銷售額、日均客流、客單價(jià)、坪效以及毛利率的角度都處于劣勢(shì)。7-Eleven 單店的平均面積小于紅旗連鎖，但日均銷售額是紅旗連鎖的 4 倍，坪效達(dá)到紅旗連鎖的10倍。2017年7-Eleven的銷售毛利率達(dá)到32%，羅森31.4%，紅旗連鎖的毛利率水平雖近幾年持續(xù)提升，但較之日本成熟便利店仍有較大差距。

精細(xì)化的管理機(jī)制、數(shù)據(jù)化的后臺(tái)支撐、強(qiáng)大的物流體系和供應(yīng)鏈能力、用用戶思維開發(fā)商品、用共享思維打造利益共同體等是日本便利店多年來(lái)成功發(fā)展的關(guān)鍵。比如在選品方面，7 Eleven 實(shí)施滾動(dòng)式的單品檢驗(yàn)，備足顧客暢銷品，剔除滯銷品，打造爆款，不僅提高訂貨準(zhǔn)確度，同時(shí)也讓門店坪效達(dá)到極致。

優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升單店收入，培育成熟的運(yùn)營(yíng)模式后再進(jìn)行快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張。（1）加強(qiáng)單品管理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升門店毛利率：紅旗連鎖和日本便利店在商品結(jié)構(gòu)上存在較大差異：日式便利店的食品占比普遍較高，日本 7-Eleven 食品占比 70%，羅森 90%，而紅旗連鎖目前只有不足 50%。此外，中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告數(shù)據(jù)顯示：中國(guó)便利店生鮮及半加工食品銷售額占比平均值為 15%，日本則為 30-40%。食品占比較高解釋了日本便利店維持高毛利的原因：日本便利店銷售的食品、快餐的毛利率均超過(guò) 30%，快餐類可以達(dá)到 40%左右的毛利率，遠(yuǎn)超非食品類品類 20%左右的毛利率。此外食品類的引流作用明顯，帶動(dòng)整體單店日均收入的提高。

（2）加強(qiáng)自有品牌開發(fā)：711 的自有品牌毛利率高達(dá) 40%，且多為可以為門店引流的爆款商品。國(guó)內(nèi)超市企業(yè)自有品牌占比普遍低于歐美日超市，未來(lái)借鑒 711 聯(lián)合生產(chǎn)商開發(fā)自有品牌是本土便利店增收的重要途徑。

7-Eleven VS 阿里零售通：B2B 模式能夠跑通的本質(zhì)是什么？

為何阿里零售通和京東便利店“改造百萬(wàn)夫妻店”的 B2B 模式未能盈利？2017 年京東“百萬(wàn)便利店”計(jì)劃出爐，提出新通路五年在全國(guó)開設(shè)100 萬(wàn)家京東便利店，而阿里方面，零售通也提出了覆蓋 100 萬(wàn)家夫妻老婆店的目標(biāo)。但從目前的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看成果寥寥，盈利模式還未跑通。

從門店端來(lái)看，主要存在的問(wèn)題有：（1）商品方面只是換了進(jìn)貨渠道，未能優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，能夠給門店帶來(lái)顯著引流效應(yīng)的鮮食比例仍然較低（2）零售通和小店主只存在松散的合作關(guān)系，很難說(shuō)服小店承擔(dān)貨損風(fēng)險(xiǎn)去進(jìn)購(gòu)設(shè)備售賣毛利較高的加工類食品。

零售通盈利的底層邏輯是分食中間多層經(jīng)銷商的利潤(rùn)，但是目前利潤(rùn)很難覆蓋以物流為主的成本。此外，如果無(wú)法做到通過(guò)強(qiáng)大的品牌、選品、供應(yīng)鏈讓改造的小店出現(xiàn)明顯的業(yè)績(jī)改善，即使后期具備了規(guī)模和較強(qiáng)的議價(jià)能力，仍然無(wú)法解決將小店店主長(zhǎng)期留在平臺(tái)上的難題。

零售通的優(yōu)勢(shì)也是較為明顯的：(1) 貨源：阿里積累的淘品牌、天貓品牌等增強(qiáng)了小店貨源的豐富度及價(jià)格優(yōu)勢(shì)（2）基礎(chǔ)設(shè)施保障：阿里菜鳥物流、支付等基礎(chǔ)設(shè)施保證了零售通天然的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；（3）未來(lái)小店與餓了么等本地生活服務(wù)的協(xié)同。

711 的成功：選取商品流通環(huán)節(jié)中利潤(rùn)最大的環(huán)節(jié)參與，不賺“中間商差價(jià)”的利潤(rùn)。7-11 作為技術(shù)提供商，建立了大規(guī)模的門店網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)，形成了類似電商的規(guī)模效應(yīng)。7-11 日本公司的人均創(chuàng)造利潤(rùn)超過(guò) 100 萬(wàn)人民幣，人效可與阿里比肩。711 模式走通的原因主要有：

（1）關(guān)注利潤(rùn)最高環(huán)節(jié)，外包利潤(rùn)較低的環(huán)節(jié)：主要為 711 創(chuàng)造利潤(rùn)的環(huán)節(jié)是：消費(fèi)者洞察環(huán)節(jié)、品牌建立環(huán)節(jié)、涉及定價(jià)和營(yíng)銷的商業(yè)企劃環(huán)節(jié)、信息系統(tǒng)及供配體系搭建環(huán)節(jié)等，這些都具備較大的利潤(rùn)空間；而利潤(rùn)空間較低的環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品供應(yīng)、配送等，711 都眾包出去。

（2）解決行業(yè)分散，創(chuàng)造規(guī)模效益：對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，規(guī)模越大，渠道相對(duì)于品牌的優(yōu)勢(shì)就越凸顯，711 的通過(guò)集合分散的小店，增加采購(gòu)的規(guī)模，提高了零售端對(duì)于供應(yīng)側(cè)和配送側(cè)的議價(jià)能力。

（3）真正為小店賦能，提高收入，增強(qiáng)小 B 的粘性：通過(guò)去掉中間商的價(jià)值掠取獲得利潤(rùn)的方式，商家的粘性很低。比如滴滴和美團(tuán)，都是通過(guò)對(duì)司機(jī)和餐飲門店的流量賦能而獲取 B 端客戶粘性；而對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，受眾范圍有限，屬于存量流量改造。711 是通過(guò)強(qiáng)大的單品管理、高毛利產(chǎn)品的開發(fā)等改變小店的商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)方式，為小店持續(xù)創(chuàng)收，從而增強(qiáng)了加盟商的粘性。

7-Eleven VS 蘇寧小店：O2O 便利店模式是否能超越傳統(tǒng)便利店？

蘇寧小店前期做自營(yíng)迭代，培育成熟后計(jì)劃做加盟模式，優(yōu)勢(shì)在于線上線下場(chǎng)景的完全融合。蘇寧小店是“線上 APP+線下便利店”的 O2O 運(yùn)營(yíng)模式，通過(guò)線上開放流量入口，打通蘇寧整個(gè)生態(tài)體系，接入產(chǎn)業(yè)資源和服務(wù)。消費(fèi)者既可以到店消費(fèi)，也可通過(guò)線上 APP 直接下單，享受送貨上門服務(wù)。2019 年上半年全國(guó)門店數(shù)已超過(guò) 5000 家。同時(shí)在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面：截至一季度末公司在全國(guó) 41 個(gè)城市擁有 50 個(gè)物流基地、46 個(gè)生鮮冷鏈倉(cāng)（公司一季報(bào)）。

劣勢(shì)：快消品類線下運(yùn)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)不足。供應(yīng)鏈建設(shè)、門店運(yùn)營(yíng)管理等還需時(shí)日；

優(yōu)勢(shì)：不止于便利店，既可接入蘇寧資源從線上引流，也可提供社區(qū)服務(wù)延伸社區(qū)場(chǎng)景。目前小店正在集合蘇寧各項(xiàng)服務(wù)入駐，包括快遞代收發(fā)、家庭相關(guān)的家電清理維修和換新等、兒童相關(guān)的游樂(lè)、生活教育等服務(wù)。711 集團(tuán)多業(yè)態(tài)的資源對(duì)便利店的發(fā)展有助力作用，蘇寧集團(tuán)的多業(yè)態(tài)、多品類經(jīng)營(yíng)的資源未來(lái)預(yù)計(jì)也會(huì)在自有品牌開發(fā)、供應(yīng)鏈深度協(xié)同方面給小店發(fā)展提供保障。

判斷：蘇寧小店的定位是社區(qū)服務(wù)的平臺(tái)和入口，目標(biāo)是成為低成本的用戶入口和物流履約載體。但每個(gè)社區(qū)便利店顧客群有限，根本上做的還是存量流量的生意，線上的流量賦能效益仍有待觀察。如果不能搭建完善的快消品銷售體系，就無(wú)法為門店帶來(lái)持續(xù)、穩(wěn)定的流量和收入，那么社區(qū)服務(wù)的賦能做為一個(gè)“零售+X”里的 X，就很難帶來(lái)根本上的收益放大效應(yīng)。

7-Eleven VS 永輝 看好大店+小店的多業(yè)態(tài)協(xié)同模式

多業(yè)態(tài)觸及更多客群，供應(yīng)鏈的深度融合將效益最大化。SEVEN&I 集團(tuán)旗下除了有主營(yíng)便利店的 711，還有主營(yíng)大賣場(chǎng)的伊藤洋華堂以及主營(yíng)百貨的崇光西武子公司。集團(tuán)在 2007 年推出具有里程碑意義的自有品牌時(shí)，是打破了不同業(yè)態(tài)的壁壘，共同組建產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組，同時(shí)系列產(chǎn)品以統(tǒng)一價(jià)格在大賣場(chǎng)、百貨及便利店門店內(nèi)統(tǒng)一售賣，凸顯了多業(yè)態(tài)協(xié)同的優(yōu)勢(shì)。

永輝則在業(yè)態(tài)協(xié)同和供應(yīng)鏈的深度融合方面走得更遠(yuǎn)：為了更有效地觸及社區(qū)的客群，強(qiáng)化區(qū)域滲透率。2018 年底，永輝開始培育定位社區(qū)生鮮超市的 Mini 店業(yè)態(tài)，和原有的大店形成聯(lián)動(dòng)。2019Q1 新開 Mini 店93 家，簽約 146 家，目前盈利模式已基本打磨成熟，1/10 的門店實(shí)現(xiàn)盈利，年內(nèi)計(jì)劃開 1000 家。小店共享大店已經(jīng)搭建成熟的采購(gòu)、物流和倉(cāng)儲(chǔ)體系，同時(shí)可以和大店互相消化庫(kù)存，保證了小店的模式能夠快速落地。