知情人士告訴《商業(yè)觀察家》，永輝mini已在福州試點“店+倉”、線上線下融合門店，契合永輝買菜做到店+到家業(yè)務融合的改造。

該人士稱，已改造的永輝mini店日銷理想?！耙患业晟暇€大概一周左右時間，便在過往日銷1萬多元基礎上大幅提升，改造后第一天實現(xiàn)6萬多元日銷，第二天實現(xiàn)5萬多元日銷。目前，福州市場可能沒有多少家店完成調改營業(yè)，處于慢慢改造中。“

《商業(yè)觀察家》求證永輝方面，得到回復稱，現(xiàn)在試點改造了部分，詳細情況不便透露。

一、改造

永輝超市近期上線推出了“永輝買菜”業(yè)務，目前看，似乎主要做永輝超市既有業(yè)務的線上、數(shù)字化平臺，可能主要基于到家業(yè)務和到店自提業(yè)務來做。永輝買菜目前已上線市場可能已有7個城市區(qū)域。

永輝mini則是永輝超市近期推出的創(chuàng)新社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)。這個業(yè)態(tài)是當下永輝超市離社區(qū)消費者最近的一個業(yè)態(tài)，能接到社區(qū)一線流量，也是永輝超市目前復制最為快速的業(yè)態(tài)，僅2019年前三季度，永輝mini已開店超過520家。

而從經(jīng)營品項數(shù)規(guī)模（日常生活一站式購齊）、選品、選址、店型開發(fā)角度看，永輝mini從設計之初，可能就有考慮要基于線上線下一體化運營。

因此，永輝mini與永輝買菜的結合，似乎是必然會做的事情，問題則在于，會怎么做。

從目前已試點調改的門店情況來看。改造后的永輝mimi店，最大特點之一，是社區(qū)門店作為倉的功能強化。

門店一方面設置了線上訂單交付區(qū)，《商業(yè)觀察家》看到的一家門店，交付區(qū)是設置在店外，能方便線上訂單履約（到家+自提），進而擴大了門店線上訂單的承載能力。

這與一些前置倉設置了進口、出口兩個通道有所不同。能兼顧滿足門店經(jīng)營的需要。

店內貨架陳列似乎也有改造，看起來貨架增加倉的功能，能更契合大進大出，規(guī)模承載線上訂單量的“倉”的模型。

商品經(jīng)營方面，永輝mini則似乎還是要滿足社區(qū)生活一站式服務，品項數(shù)比較豐富，能覆蓋社區(qū)生活。

二、“APP”

《商業(yè)觀察家》認為，永輝買菜之于永輝超市，可能是要做成永輝超市存量業(yè)務的一個線上流量、數(shù)字化平臺。把APP（小程序）做起來，以更好滿足新出現(xiàn)的需求，實現(xiàn)效率提升，并打破過去線下經(jīng)營地理空間所造成的限制。

通過永輝買菜構建自有線上流量平臺的機會則可能主要基于三點。這是B2C電商時代，實體零售商所不具備的機會。

一、中國生鮮、快消零售市場，當下整體出現(xiàn)了一些新的變化。出現(xiàn)了新的需求、新的消費場景，而只有基于新需求、新消費場景才有機會構建新的線上流量平臺。

比如，1小時達到家需求出現(xiàn)了。這個需求的背后則是品類經(jīng)營的重新定義，比如小包裝化等。

受收入水平提升、生活方式變化，市場的細分導致一部分消費者，尤其是相對年輕的消費群體對更方便的1小時達到家服務，有了更多需求，甚至形成剛需。這個群體對于價格的敏感度相對不高，對節(jié)省時間、購物便利性提升的需求相對更高。

基于這樣的新需求則是做新的線上流量平臺的一個機會點，是把APP做起來的一個機會點。背后考驗的是，誰能把盈利模型跑通，誰最具有效率。

還比如，隨著技術工具的完善、供應鏈能力提升、互聯(lián)網(wǎng)生活的普及等，效率化提升也開始能更好看到。比如對到店預售自提場景的開發(fā)，這對生鮮的損耗控制、鮮度提升等，是有幫助的。

通過在線上預售下單支付，約定時間自提，所能控制出來的成本可以讓利消費者，進而吸引一部分用戶群，并養(yǎng)成線上選購消費習慣。

像伴隨到家業(yè)務和到店自提業(yè)務所出現(xiàn)的新消費場景，可能就是永輝超市研發(fā)永輝mini業(yè)態(tài)的“頂層設計”之一。

現(xiàn)在永輝超市要把永輝mini與永輝買菜“結合”起來了。

這其中，背后的關鍵可能在于：1、線下零售商要能有覆蓋密度，永輝mini由于是小店經(jīng)營，復制速度相對較快，更易形成覆蓋密度。2、要能做出具有消費粘性的商品與服務內容、成本效率價值，才能跑通盈利模型，來基于新出現(xiàn)的需求，及消費場景構建自有線上流量平臺，效率化履約，實現(xiàn)數(shù)字化轉型，進而打破過去經(jīng)營模型下的地理空間限制。

就像社區(qū)團購，線下零售商由于有更好的履約效率等，現(xiàn)在線下零售商通過自提業(yè)務正在扮演社區(qū)團購的“收割者”角色。

二、脫胎于永輝云超的永輝買菜，與永輝超市的生鮮供應鏈資源是“一體”的。

而永輝超市在中國所構建的生鮮運營能力則是中國領先的，具有一定門檻壁壘價值。

三、線下流量要大。

生鮮食品業(yè)務從目前來看，整個履約和流量來源是比較依賴線下門店的，無論到家業(yè)務，還是自提業(yè)態(tài)所跑出的新需求、新場景，都非常依賴線下門店來履約、承載。

但這卻并不意味著任何線下零售商都能做出自有線上流量平臺。因為要做出線上平臺需要足夠多的需求才能支撐相關線上技術、人員等投入，才能擁有供應鏈能力和壁壘價值，才能出現(xiàn)效率化價值。

就是說，擁有足夠大的線下流量盤，是做成線上流量平臺的基礎之一。

比如到家業(yè)務，沒有足夠大的訂單量，就做不了1小時達，而只能做2小時達，甚至半日達。用戶體驗不好，也沒有成本效率，用戶要如何留存線上呢？沒有線下覆蓋密度，又如何產生品牌、流量效應和物流履約成本效率呢？

這可能是蘇寧為何會收購家樂福中國的原因之一。

再舉個例子，如果沃爾瑪中國要做線上流量平臺，基于山姆會員商店來做，可能性是比較低的，雖然山姆在中國做得很好，但是它的流量盤，及門店所能覆蓋的用戶群還是比較窄的，是很難支撐一個線上流量平臺的。因此，相對來講，如果沃爾瑪要做線上流量、數(shù)字化平臺，根據(jù)沃爾瑪既有大賣場等業(yè)務體系整體來做，可能性就會大很多。

永輝買菜則是基于永輝超市既有業(yè)務的線下流量盤、既有門店體系所能覆蓋的用戶群規(guī)模來做，這也讓永輝買菜有更大機會做出自有線上流量平臺。