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金運(yùn)人物丨熊曄:?物流企業(yè)集群式運(yùn)力內(nèi)池-構(gòu)建與管控

[羅戈導(dǎo)讀]現(xiàn)階段大家都在談新物流和傳統(tǒng)物流,我首先用兩個(gè)例子對比一下新和舊。第一個(gè)是餐飲新舊的對比,蘭州拉面和雕爺牛腩的對比。如果你是一個(gè)有情懷的人,你可能會(huì)選擇雕爺牛腩,如果你是一個(gè)比較大眾的人,你可能會(huì)選擇蘭州拉面,并不是哪個(gè)更好,只是客戶的不同。

物流企業(yè)集群式運(yùn)力內(nèi)池

構(gòu)建與管控

上海申絲企業(yè)發(fā)展有限公司

副總經(jīng)理

熊曄

壹、產(chǎn)業(yè)思考

現(xiàn)階段大家都在談新物流和傳統(tǒng)物流,我首先用兩個(gè)例子對比一下新和舊。第一個(gè)是餐飲新舊的對比,蘭州拉面和雕爺牛腩的對比。如果你是一個(gè)有情懷的人,你可能會(huì)選擇雕爺牛腩,如果你是一個(gè)比較大眾的人,你可能會(huì)選擇蘭州拉面,并不是哪個(gè)更好,只是客戶的不同。

第二個(gè)是周杰倫和蔡徐坤的例子,周杰倫是我們大學(xué)時(shí)代的一個(gè)偶像,我們聽著他的歌長大的。第二個(gè)人叫蔡徐坤,很有名,現(xiàn)在他的微博流量排名第一。并不是說周杰倫的歌就一定比蔡徐坤的歌唱的好,也不是說蔡徐坤已經(jīng)沒有成長的空間了,他們也是有各自的受眾。

講這兩個(gè)例子是想說對于新和舊的評價(jià),他的受眾、客戶才最具有評價(jià)權(quán)。對于產(chǎn)業(yè)思考,物流產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐在近三年的起伏中經(jīng)歷了幾個(gè)誤區(qū):、

第一,錯(cuò)把撮合當(dāng)成了交易。這幾年不少企業(yè)發(fā)展壯大,但有很多企業(yè)錯(cuò)把撮合當(dāng)成了交易,形成不了業(yè)務(wù)的閉環(huán),而且成本結(jié)構(gòu)不清晰,導(dǎo)致最后盈利模式也不清楚。

第二,錯(cuò)把公共運(yùn)力池當(dāng)成私有運(yùn)力池,等下會(huì)詳細(xì)介紹公共運(yùn)力池。公共運(yùn)力池滿足零散需求,私有運(yùn)力池滿足穩(wěn)定需求,公共運(yùn)力池和私有運(yùn)力池都各有價(jià)值。

第三,錯(cuò)把業(yè)務(wù)上線當(dāng)成系統(tǒng)優(yōu)化。這三年間層次不窮的系統(tǒng)上線,本質(zhì)上是用先進(jìn)技術(shù)取代了落后組織。比如把黃牛培養(yǎng)上線后,黃牛用低價(jià)不斷打壓市場,由于沒有運(yùn)用好的組織化運(yùn)營,反而使整個(gè)市場越來越混亂。因此,這個(gè)業(yè)務(wù)上線之后,未來的改造成本會(huì)很高。

貳、運(yùn)力池分類

網(wǎng)絡(luò)平臺以后有價(jià)值的運(yùn)力池可能下面4種:

一是離散型外池,領(lǐng)頭企業(yè)最具價(jià)值,適合撮合類平臺,但其數(shù)據(jù)真實(shí)性具有挑戰(zhàn)。比如我從一些平臺調(diào)了一輛車,車開到我的廠后,必須做二次檢驗(yàn),貨主的真實(shí)性也需要檢驗(yàn)。

二是孤島型外池,其黏合度很高,具有短期價(jià)值,但業(yè)務(wù)合規(guī)性與數(shù)據(jù)真實(shí)性具有挑戰(zhàn)。由于小物流企業(yè)開票成本高,所以孤島型外池能夠降低整個(gè)稅務(wù)成本。

三是孤島型內(nèi)池,這種運(yùn)力池價(jià)值不大,適用非平臺型物流企業(yè)。有很多物流企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理一走,把車、業(yè)務(wù)一起都帶走了,但是建立外池的成本又很高,這是傳統(tǒng)物流企業(yè)的困惑。

四是集聚型內(nèi)池,據(jù)統(tǒng)計(jì),在網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺中,整合1-5輛車的占73%,整合5輛車以上占27%。集聚型內(nèi)池具有長期價(jià)值,適合運(yùn)營類平臺,所以我們的目標(biāo)是做黏合性很高的集聚型內(nèi)池。

叁、物流企業(yè)的管理痛點(diǎn)

第一,客戶需求的進(jìn)化

現(xiàn)在銷售渠道、消費(fèi)方式在變。比如原來運(yùn)輸路線只是從上海到成都,現(xiàn)在路線有上海到眉山,上海到攀枝花等。同時(shí)客戶也需要一個(gè)整體解決方案,能跟客戶的智能制造相匹配。全國一盤貨,需要細(xì)分到貨的具體位置??蛻粜枨髲脑瓉碇灰c(diǎn)對點(diǎn)到現(xiàn)在需求在不斷細(xì)化。

第二,資源組織模式的落后

以前的資源組織模式是將貨源給黃牛,讓黃牛之間競爭,最后價(jià)格肯定是最低的,現(xiàn)在有了競價(jià)平臺,可以改善這種落后的資源組織模式。但是,貨主企業(yè)不能都通過外池來調(diào)車,全部靠外池調(diào)車滿足不了旺季需求,而且成本波動(dòng)性會(huì)很大。

所以,我們的目標(biāo)是建立集聚型內(nèi)池,擁有一批車來維持穩(wěn)定性的發(fā)貨需求,并能滿足旺季需求的波動(dòng)。

第三,內(nèi)部管理模式的落后

由于部門層級較多,基層權(quán)力過大、“跑冒滴漏”現(xiàn)象嚴(yán)重,職業(yè)經(jīng)理人匱乏,員工缺乏培訓(xùn)等問題,造成企業(yè)在內(nèi)部管理上存在困難。

第四,信息系統(tǒng)能力的落后

以上四點(diǎn)是物流企業(yè)管理痛點(diǎn),我們認(rèn)為要做平臺,就要解決物流企業(yè)管理和組織模式的落后,解決跟客戶需求的進(jìn)化之間的矛盾。

肆、運(yùn)力池構(gòu)建與管控:“外池叉魚、轉(zhuǎn)化池?cái)n魚、內(nèi)池養(yǎng)魚”

首先,外池需要滿足零擔(dān)和旺季波峰的需求,即“叉魚”。外池還要了解現(xiàn)有市場價(jià)格。以前我們是通過自己去停車場問市場價(jià)格,現(xiàn)在我們通過一些平臺就可以獲取價(jià)格信息了。

二是轉(zhuǎn)化池,滿足相對穩(wěn)定的需求,即“攏魚”。

三是內(nèi)池,將外池轉(zhuǎn)化成為內(nèi)池,維持客戶的黏性和穩(wěn)定性,即“養(yǎng)魚”。

伍、運(yùn)力池的真實(shí)價(jià)值——運(yùn)籌學(xué)觀點(diǎn)

我們把我國大陸的5個(gè)片區(qū)中的一些線路做了數(shù)據(jù)分析,得出外池平均車次比只占12%,車輛比占41%;內(nèi)池平均車次比占70%,車輛比占34%。

由于西南地區(qū)的內(nèi)池車次比較低,將西南地區(qū)的數(shù)據(jù)進(jìn)行穩(wěn)定性分析,發(fā)現(xiàn)內(nèi)池車輛比例越大,成本越穩(wěn)定,且內(nèi)池車輛比例與成本穩(wěn)定性起到一個(gè)顯著正相關(guān)的關(guān)系。

此外,對物流企業(yè)發(fā)車成本的影響因素進(jìn)行分析,得出四點(diǎn)結(jié)論。

一是當(dāng)市場波動(dòng)劇烈時(shí),市場波動(dòng)因素的離散度較高時(shí),內(nèi)池可掌控資源的因素與成本穩(wěn)定性的正相關(guān)性會(huì)顯著增加。且與市場波動(dòng)因素呈現(xiàn)顯著的反相關(guān)性。

二是當(dāng)市場波動(dòng)穩(wěn)定,市場波動(dòng)因素的離散度較低時(shí),內(nèi)池可掌控資源的因素與成本穩(wěn)定性的正相關(guān)性會(huì)減弱,甚至不明顯。

三是內(nèi)部運(yùn)營干擾因素在市場波動(dòng)和穩(wěn)定時(shí),都對成本穩(wěn)定性有顯著的負(fù)相關(guān)性。

四是構(gòu)建集群內(nèi)池,提升內(nèi)池可掌握資源因素的作用,企業(yè)組織再造,減少內(nèi)部運(yùn)營干擾因素的影響,雙管齊下,標(biāo)本兼治,才能穩(wěn)定成本構(gòu)成。

上海申絲的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)

申絲是一家上市控股公司。在集群調(diào)度內(nèi)池的構(gòu)建和管控方面,申絲把調(diào)度私有運(yùn)力池取締,取消其調(diào)度權(quán),把調(diào)度權(quán)挪到調(diào)度中心。通過調(diào)度中心進(jìn)行調(diào)度,整個(gè)成本降低了,而且形成很有序的對流。此外,我們采用內(nèi)池和外池有機(jī)結(jié)合方式進(jìn)行調(diào)度,外網(wǎng)詢價(jià),內(nèi)網(wǎng)尋車,充分利用內(nèi)網(wǎng)資源。

通過這種模式,充分利用了內(nèi)網(wǎng)的資源,把外網(wǎng)成本作為定價(jià)基礎(chǔ)。同時(shí)通過固定價(jià)格穩(wěn)定在網(wǎng)車輛,池外車輛轉(zhuǎn)化為池內(nèi)車輛。已有大約1萬輛車在我們的平臺中被固定了價(jià)格,價(jià)格在系統(tǒng)里是鎖定的,不能做修改,司機(jī)只能按照這個(gè)價(jià)格發(fā)車。

最后通過打造“車隊(duì)命運(yùn)共同體”,可以共同開發(fā)業(yè)務(wù),降低成本。

在組織方面,申絲做的比較先進(jìn),對各職能中心進(jìn)行中臺化和中心化。對于司機(jī)來說,我們做 “養(yǎng)魚”工作,內(nèi)池共享集采平臺,與司機(jī)形成有黏性、有溫度、有擔(dān)當(dāng)?shù)奈锪魃鷳B(tài)集群,申絲不掙任何中間差價(jià)。輪胎銷售采取直配直銷模式,可抵充運(yùn)費(fèi),輪胎通過平臺集采,可開具13%的輪胎發(fā)票。

申絲也跟集團(tuán)中的融資租賃公司進(jìn)行合作,與融資租賃公司共享融資租賃費(fèi)率,將平臺實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù)作為風(fēng)控指標(biāo),供應(yīng)商車可以自己選擇型。保險(xiǎn)也采用直采模式,包括財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)(車險(xiǎn)),員工意外傷害險(xiǎn),雇主責(zé)任險(xiǎn)。

在生態(tài)圈合作伙伴方面,申絲全面戰(zhàn)略伙伴有霍尼韋爾、運(yùn)匠科技;集采合作伙伴有油站端、云游互聯(lián)、找油網(wǎng);金融服務(wù)伙伴有中國建設(shè)銀行、中國人保、普洛斯;精益運(yùn)營伙伴有法大大、卡服科技、中交興路。

最后,我總結(jié)一下,申絲近3年發(fā)展得出的結(jié)論。

01只有組織模式和管理模式的新舊,沒有技術(shù)手段的新舊,不是擁有大數(shù)據(jù)、云平臺就是最牛的,適合自己才是最牛的。

02內(nèi)部管理模式的落后和客戶需求的進(jìn)化是主要矛盾,而不是落后和先進(jìn)技術(shù)手段之間的矛盾。

03企業(yè)集群內(nèi)池構(gòu)建與改造組織結(jié)構(gòu),標(biāo)本兼治,要一起實(shí)施。

04企業(yè)集群內(nèi)池要養(yǎng)魚,不能殺魚。有供應(yīng)商捆綁客戶進(jìn)行強(qiáng)制消費(fèi),不能維持客戶的黏性和穩(wěn)定性。

05只有真正提升組織效率的技術(shù)才是好的技術(shù)。

06防范臆想痛點(diǎn)、防范燃點(diǎn)自嗨、用好每一分投資。因?yàn)楝F(xiàn)在是投資的寒冬,大家每一分投資都來之不易,所以特別是寒冬季節(jié)大家一定要用好這些投資,好鋼用在刀刃上。

我們的內(nèi)池可以對外展示,如果大家有需要,我們可以共享內(nèi)池,謝謝大家。

(根據(jù)在“2019年(第五屆)全國貨運(yùn)物流行業(yè)年會(huì)”音頻整理,未經(jīng)本人審閱)

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