滿足自身業(yè)務需求之后，希望找到多元的盈利方式。

美團再一次向外界展示了它的邊界。

近日，美團正式推出新品牌“美團配送”，開始在技術平臺、運力網絡、產業(yè)鏈上下游等方面向B端開放配送能力。家樂福、CFB集團（DQ、棒約翰母公司）、百果園、多點等已與美團配送達成合作。

和京東物流的開放一樣，美團配送將配送網絡徹底開放給了第三方，這意味著，即使不入駐美團平臺，也可以采購美團的配送服務。比如，家樂福同時在美團和餓了么上線，但美團作為社會化開放平臺，與家樂福庫存體系打通后，除了配送美團上的家樂福訂單，也可以配送后者其他渠道的訂單。

為什么是現(xiàn)在？

美團配送總經理魏巍表示，美團配送已修煉4年，技術能力和運力網絡具備了開放的技術能力要求。

中國物流與采購聯(lián)合會副會長兼秘書長崔忠付表示，即時配送已經成為了產值超千億的行業(yè)。未來幾年，即時配送預計保持30%以上的增速，到2020年，市場的規(guī)模將突破2000億。美團外賣日完成訂單量超2500萬單中，有上百萬訂單的來源并不是餐廳，而是來自超市、菜市場、便利店、美妝店等。

從商業(yè)的角度來看，配送這門生意，在一定范圍內，訂單密度越高，人力成本就越低；配送員在用餐高峰外配送閑時訂單，能夠進一步攤薄成本。

和京東物流的開放一樣，美團配送在滿足自身業(yè)務需求之后，希望找到多元的盈利方式。

如何開放？

在美團配送的1.0時代，美團自建配送團隊，解決了外賣配送的問題；從2016 年開始，美團整合眾包推出“快送”產品，提供多樣化產品配送，非餐品類訂單已經超過百萬量級。

但這種“通過配送網絡實現(xiàn)最終的商品和用戶之間的連接”，在魏巍看來“非常淺”。美團希望配送在3.0時代在TO B上開放，提升總體的配送效率，幫助商戶提升交易額，提升客戶體驗，同時降低物流成本。

挑戰(zhàn)在于，美團配送原本就是為了解決餐飲外賣的配送搭建，其線下業(yè)務管理、產品架構、技術構建都服務于餐飲外賣的業(yè)務邏輯。而傳統(tǒng)零售在配送時，庫存管理、門店之間的調配、缺貨率的實時管理都非常重要。美團配送要做“更深度的連接”需要在to B做更多功課，比如，如何與傳統(tǒng)給零售企業(yè)打通庫存體系、如何讓配送體驗更加深入、如何打通雙方技術能力，以及跨越“倉”和“配”這兩個完全不同的能力溝渠。

經過四年錘煉，美團配送已經鍛煉出了一顆聰明的“美團超腦”。美團配送CTO孫致釗透露，2015年美團開始切入即時配送領域時，可借鑒的經驗并不多，那時站點的配送任務分配還要依靠“調度員”，他根據(jù)所負責區(qū)域里商家的出菜速度、地理信息、騎手經驗，人工分配派單任務。

超腦系統(tǒng)則通過算法和大數(shù)據(jù)技術，對配送進行規(guī)劃、調度、運營。美團外賣擁有360多萬商戶和4億多用戶數(shù)據(jù)，每天日活躍60多萬騎手上報每天高達40億次的數(shù)據(jù)，這種高頻率高密度的數(shù)據(jù)，能夠精細地刻畫數(shù)據(jù)地理信息，比如——一個小區(qū)有幾個門？應該從哪個門進入？這棟樓是否有電梯？小哥需要爬樓梯嗎？如果一個騎手小哥手上有5個訂單，路徑規(guī)劃引擎可以在0.55秒鐘以內選出最優(yōu)路徑，系統(tǒng)每天要承載760億次的路徑規(guī)劃。

美團的優(yōu)勢是，在外賣業(yè)務上沉淀的技術能力，跟即時配送本質上是相同的，人力、網絡的復用程度也相對最高。

2015年美團配送的人效為8-10單/日，美團把外賣送到用戶手上大約需要一個小時；現(xiàn)在，美團使用“美團超腦”即時配送系統(tǒng)，可以實現(xiàn)每小時路徑規(guī)劃29億次，平均0.55毫秒為騎手規(guī)劃1次路線，騎手小哥配送時間平均控制在30分鐘內，配送效率3 年間提了2-3倍。

孫致釗透露，美團配送還有潛力把時間縮到更短，“但這需要考慮成本和安全”。

美團給騎手小哥配備了智能頭盔，監(jiān)控佩戴情況；還給電動車裝上只能芯片，可以實時監(jiān)測行駛狀態(tài)、車速耗電等數(shù)據(jù)。魏巍告訴pingwest 品玩，美團配送在全國擁有270多萬名騎手小哥，利用科技手段管理可以提升效率。他補充“這種監(jiān)測僅限于騎手工作時間?！?/p>

在運力網絡方面，美團配送針對便利店、傳統(tǒng)商超、近場零售、寫字樓等不同場景，已經形成了4種運力網絡模式，分別為點對點網絡的“巡游模式”、星型網絡的“星系模式”、前置小倉+配送的“倉配一體模式”、配送+智能末端的“智能末端模式”。魏巍介紹，智能終端是指在部分區(qū)域鋪設智能終端設備，騎手小哥可將餐品直接放進溫區(qū)，用戶自取，以提高配送效率；目前已完成若干點位的鋪設。

To B 的競爭

百果園集團運營中心總監(jiān)孫鵬表示，2018年集團全年銷售額突破100億元，線上生意占到了總體銷量的20%-30%，有的城市甚至達到40%。他透露，接下來與美團還有更多合作，包括前置倉的配送和倉內管理，無人零售、會員數(shù)據(jù)等方面。

羅戈研究院院長潘永剛認為，零售企業(yè)對于配送的訴求是，希望把3公里配送擴展到全城配送，把虛擬門店的SKU復制到線上各個平臺去；另外一方面，一日多配的需求，涉及到庫存和B端需求與配送體系的結合。

這不僅是針對消費端的布局，更大的意義在于搶占B端場景。魏巍稱，美團配送希望搭建技術類、應用層和生態(tài)，把自己打造成一個O2O行業(yè)類似“水電煤的基礎設施”；未來1-3年內，希望能夠開放商家賦能，技術平臺外延，運力的整合和生態(tài)體系構建都有所進展。

除了美團外，阿里、京東都在即時配送領域有布局。阿里巴巴旗下的蜂鳥配送、點我達，京東的達達、京東到家，以及傳統(tǒng)快遞公司如順豐都上線了即時配送業(yè)務。在被阿里收購前，餓了么董事長張旭豪就表示“配送是餓了么的核心價值之一?！?/p>

魏巍認為行業(yè)里存在兩到三家競爭對手，對商家和消費者都是利好。在未來跨界競爭沖擊下，線下實體將更加依賴這種即時配送能力。“我們的目的是把物流成本降下來。國內物流成本15%-18%，發(fā)達國家這個數(shù)字是8%-10%。如果家樂福產生了兩個訂單，兩個訂單都需要配送，如果配送員來自一個小區(qū)，甚至是同一個人，他就可以拿到兩單工資，用戶體驗也沒有損失?！?/p>