前言

在快遞行業(yè)，從快遞品牌每一年的政策出臺(tái)可以看出每一家品牌快遞在經(jīng)營(yíng)策略和格局上的不同。

業(yè)務(wù)型的快遞品牌會(huì)先出政策，比如中通與順豐，韻達(dá)。管理型的快遞品牌會(huì)后出，比如圓通，申通，百世。

為什么會(huì)這樣分類(lèi)，原因很簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)型的會(huì)從價(jià)格戰(zhàn)的趨勢(shì)空間去考慮競(jìng)爭(zhēng)，先行壓低0.3～0.8元，利潤(rùn)可以用量平攤賺回來(lái)，先用政策壓住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)空間，逼迫對(duì)手在政策空間上失去撬動(dòng)客戶(hù)的吸引力，比如某品牌快遞先降0.8元，其它品牌再降0.9元，差相0.1元是打動(dòng)不了客戶(hù)的，所以，在政策競(jìng)爭(zhēng)上就形成了業(yè)務(wù)鎖定。

那么，管理型的快遞品牌后出政策就會(huì)很被動(dòng)，只能從現(xiàn)有存量與同行政策上去尋找自身的政策空間來(lái)解決競(jìng)爭(zhēng)空間與利潤(rùn)找回杠桿，在時(shí)機(jī)上就陷入了被動(dòng)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)型的快遞品牌快速競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)已經(jīng)動(dòng)搖了管理型快遞品牌存量市場(chǎng)的基本盤(pán)，就算是管理型快遞品牌釋放出競(jìng)爭(zhēng)空間，也只是把原來(lái)存量損失的回填，并非是市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)。

下面就管理型快遞申通作三個(gè)分享。

第一：等米下鍋的網(wǎng)點(diǎn)配平競(jìng)爭(zhēng)

引導(dǎo)文：申通快遞是行業(yè)內(nèi)出政策給網(wǎng)點(diǎn)最遲的一個(gè)品牌，在想法上是看一看別的品牌快遞政策如何，尋找到適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的杠桿點(diǎn)，然后經(jīng)過(guò)政策設(shè)計(jì)激勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，基本原因很簡(jiǎn)單，總公司也沒(méi)有多少空間可以釋放，因?yàn)榫W(wǎng)點(diǎn)公司等米下鍋的習(xí)慣導(dǎo)致沒(méi)有體量支撐總公司進(jìn)行適應(yīng)性降低成本，實(shí)際上是網(wǎng)點(diǎn)的想法在制約總公司的做法。

很多申通網(wǎng)點(diǎn)會(huì)說(shuō)，沒(méi)有比同行更好的政策叫網(wǎng)點(diǎn)怎么做，同行在市場(chǎng)上放的價(jià)格更低，網(wǎng)點(diǎn)公司這么理解無(wú)可厚非，但是，如果從網(wǎng)點(diǎn)放大到全網(wǎng)去理解，A品牌快遞全網(wǎng)日均4000萬(wàn)單，B品牌快遞日均3000萬(wàn)單，那么B品牌快遞日均3000萬(wàn)單與A品牌快遞全網(wǎng)日均4000萬(wàn)單配平需要500萬(wàn)單每天，也就是說(shuō)只有貨量相同，中轉(zhuǎn)成本平攤才會(huì)相同，反之，差距1000萬(wàn)單每天的平攤成本只會(huì)疊加在政策上找回虧損，總公司的政策怎么下？

評(píng)語(yǔ)：總公司所下的政策指標(biāo)本身就是為了全網(wǎng)成本配平設(shè)計(jì)的，如何網(wǎng)點(diǎn)公司一味的追求每一票件必須盈利，那么，全網(wǎng)配平不了業(yè)務(wù)量產(chǎn)生的疊加成本會(huì)進(jìn)一步降低政策設(shè)計(jì)空間，進(jìn)一步導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)壓縮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)張力，所以，每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)公司必須與當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去配平業(yè)務(wù)指標(biāo)，既使是業(yè)務(wù)指標(biāo)完成差額部分沒(méi)有任何利潤(rùn)也要做，因?yàn)槟阃瓴怀膳淦剑媪繕I(yè)務(wù)利潤(rùn)就要承擔(dān)全網(wǎng)疊加成本，所有網(wǎng)點(diǎn)無(wú)一例外，事實(shí)上網(wǎng)點(diǎn)想象很豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)是總公司很骨感。

第二：網(wǎng)點(diǎn)分層競(jìng)爭(zhēng)箭在弦上

引導(dǎo)文：快遞行業(yè)已經(jīng)在“派費(fèi)與快遞費(fèi)”的競(jìng)爭(zhēng)上趨于白熱化，從快遞行業(yè)跨入降派費(fèi)的杠桿競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，任何一家快遞品牌已經(jīng)進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)保護(hù)狀態(tài)，以前是總公司通過(guò)政策調(diào)整進(jìn)行行業(yè)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在是整個(gè)品牌參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一體化價(jià)格戰(zhàn)。

事實(shí)上從2016年的快遞行業(yè)項(xiàng)目變化可以看出來(lái)，快遞品牌主要市場(chǎng)分層競(jìng)爭(zhēng)方向在“市場(chǎng)部，云倉(cāng)，園區(qū)”等等項(xiàng)目上，主要的目的還是在保護(hù)網(wǎng)點(diǎn)利潤(rùn)和運(yùn)營(yíng)健康，中轉(zhuǎn)成本配平仍然是由總公司來(lái)規(guī)劃完成。在這一點(diǎn)上，中通快遞執(zhí)行的非常成功。韻達(dá)快遞則在轉(zhuǎn)運(yùn)布局，網(wǎng)點(diǎn)細(xì)化，一客一申請(qǐng)上，執(zhí)行的非常成功。

問(wèn)題是品牌快遞市場(chǎng)項(xiàng)目分層競(jìng)爭(zhēng)也已經(jīng)到了天花板，原因是日均發(fā)件1000單以上的客戶(hù)都已經(jīng)圈入了品牌快遞項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)中，剩下來(lái)的就是日均發(fā)件1000單以下的市場(chǎng)分層競(jìng)爭(zhēng)。

為什么，從中通快遞一到雙十一件量猛漲就可以看出，中通快遞已經(jīng)在項(xiàng)目性市場(chǎng)分層競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

評(píng)語(yǔ)：申通快遞事實(shí)上面臨戰(zhàn)略選擇問(wèn)題，是選擇品牌項(xiàng)目分層競(jìng)爭(zhēng)，還是業(yè)務(wù)分層競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，原因是菜鳥(niǎo)裹裹的收入已經(jīng)在影響申通快遞網(wǎng)點(diǎn)在常規(guī)業(yè)務(wù)遠(yuǎn)項(xiàng)上的決策，從網(wǎng)點(diǎn)公司的生存環(huán)境上的選項(xiàng)上沒(méi)有錯(cuò)，但是，過(guò)早的依賴(lài)項(xiàng)目分層競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致全網(wǎng)性業(yè)務(wù)分層競(jìng)爭(zhēng)的失敗，實(shí)際上總公司因?yàn)檎w件量過(guò)少，導(dǎo)致以派件為主的網(wǎng)點(diǎn)成本壓力劇增，所以，申通快遞必須在網(wǎng)點(diǎn)常規(guī)政策與網(wǎng)點(diǎn)直配窗口政策上的步伐加快，不然，菜鳥(niǎo)裹裹產(chǎn)生的效果不足以配平網(wǎng)絡(luò)成本平衡，網(wǎng)點(diǎn)公司在業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)上也找不到切入點(diǎn)。

第三：網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該從管理學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)

引導(dǎo)文：從快遞行業(yè)來(lái)看，如果某個(gè)快遞品牌全網(wǎng)件量從日均2500萬(wàn)單降到日均1800萬(wàn)單，最快的降本增效就是匹配件量進(jìn)行人員配平，不然的話(huà)多出來(lái)的人員就會(huì)成為存量成本，隨著申通快遞網(wǎng)點(diǎn)的總派件量下降，申通網(wǎng)點(diǎn)的減員增效進(jìn)程正在加快，這是申通快遞網(wǎng)點(diǎn)老板一貫的管理思維。

申通快遞老板20%是甩手掌柜，剩下的30%網(wǎng)點(diǎn)老板會(huì)看管理員形成的數(shù)據(jù)，但是不懂電腦和系統(tǒng)，可以說(shuō)有管理思路，沒(méi)有系統(tǒng)實(shí)操業(yè)務(wù)知識(shí)，申通快遞40%的網(wǎng)點(diǎn)公司管理員不懂電腦，從公司副總到經(jīng)理級(jí)，都是助理加文員，也就是不僅僅是增加了管理成本，而且在業(yè)務(wù)技能上的時(shí)效感知與垂直到市場(chǎng)。

評(píng)語(yǔ)：申通快遞市場(chǎng)分層競(jìng)爭(zhēng)面臨的最大難題是人才分層，從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，線(xiàn)上業(yè)務(wù)，窗口業(yè)務(wù)，分層來(lái)看，網(wǎng)點(diǎn)公司需要的不是傳統(tǒng)的客戶(hù)信息掌握型管理員，也不是單一的“放價(jià)格”式管理員，而是從系統(tǒng)中垂直到市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)型管理員，原因很簡(jiǎn)單，不會(huì)進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)分層管理業(yè)務(wù)的管理員只會(huì)把公司拖入利潤(rùn)空間配平失衡的狀態(tài)，簡(jiǎn)單的講，是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)賺，還是菜鳥(niǎo)裹裹虧，還是一客戶(hù)一申請(qǐng)賺，，沒(méi)有人從系統(tǒng)上市場(chǎng)化去找平，形成了網(wǎng)點(diǎn)越大，窟窿越大的怪圈。

結(jié)語(yǔ)：申通快遞總公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頂目分層上的定位已經(jīng)相當(dāng)明確，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與菜鳥(niǎo)裹裹，但是，全網(wǎng)總量過(guò)低同樣會(huì)產(chǎn)生成本配平失調(diào)的壓力，在三四線(xiàn)城市中業(yè)務(wù)項(xiàng)目單一的網(wǎng)點(diǎn)壓力在同步升高，對(duì)菜鳥(niǎo)裹裹利潤(rùn)補(bǔ)位未開(kāi)展的網(wǎng)點(diǎn)而言，網(wǎng)點(diǎn)公司面臨著“業(yè)務(wù)分層”的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在2020年一整個(gè)快遞行業(yè)進(jìn)入“閃電戰(zhàn)”的環(huán)境下，申通快遞的網(wǎng)點(diǎn)變做法必須大于想法。