前言

快遞行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)迫使網(wǎng)點(diǎn)公司用驛站與商超來解決降派費(fèi)導(dǎo)致的收入平衡壓力問題。

很多網(wǎng)點(diǎn)公司想法很直觀，例如：找一個(gè)門店，年租金8萬除以12個(gè)月，再除以30天等于222元每天，門店按排2個(gè)人，一位店長一位店員兼派送員，總和月工資支出1萬元，折合333元每天，房租與工資相加555元，那么，以500米半徑為中心合計(jì)包裹量800～1200單每天，去除555單成本，剩下245單去除0.2元司機(jī)短撥費(fèi)，剩余的都是公司賺的，如果再加上快遞包裹流帶動(dòng)商超化商品售買，再收寄一些散件，每天產(chǎn)生利潤500～1000元沒問題。

關(guān)鍵是，網(wǎng)點(diǎn)公司看上去沒問題的規(guī)劃往往被驛站的投訴罰款與商超的混亂虧損所打敗，更多的是驛站在用人上還不如業(yè)務(wù)員派件省錢，為什么，問題就在于步驟錯(cuò)了。

下面就商超驛站的正確步驟做三個(gè)分享。

第一：先小超熟人

引導(dǎo)文：網(wǎng)點(diǎn)公司做驛站商超首先應(yīng)該明白業(yè)務(wù)操作面對(duì)的并非是流動(dòng)人群，而是500米半徑范圍500戶的生活區(qū)的固定人口，所以，給網(wǎng)點(diǎn)公司有了一個(gè)固定環(huán)境中固定的接觸時(shí)間范圍，講白了一句話，只要網(wǎng)點(diǎn)公司派駐人員也相對(duì)固定，天天碰面，從陌生人到熟人只是時(shí)間問題。

很多網(wǎng)點(diǎn)公司一開始就以驛站的方式進(jìn)入，要讓用戶從門到門服務(wù)立刻轉(zhuǎn)向到門店自取，幾乎不可能，原因很簡單，用戶與驛站既沒有關(guān)聯(lián)，也沒有粘度，憑什么讓用戶浪費(fèi)時(shí)效來取，何況郵政法明文規(guī)定按名址派送。

實(shí)際上硬性的做寄遞柜反而投訴少一些，因?yàn)榧倪f柜相對(duì)郵政早期的郵箱而言，社會(huì)認(rèn)可度相對(duì)高一些，但是，寄遞柜相對(duì)驛站與小商超而言，既不具備流量變現(xiàn)，也不具備量大的規(guī)模性投放擴(kuò)張，網(wǎng)點(diǎn)公司還要花費(fèi)0.3～0.5元每單的投柜費(fèi)用，更何況在快遞行業(yè)到了9月份之后，雙十一期間，柜子的容量住往“搶柜子”的業(yè)務(wù)員讓人既愛又恨。

評(píng)語：先做小商店最大的好處就在于把人混熟，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用一些會(huì)員卡制與用戶產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，然后運(yùn)用微信群建立溝通圈，推廣優(yōu)惠商品時(shí)與自取包裹掛鉤的方式產(chǎn)生粘度，這樣，快遞包裹可以按照存量群友的方式逐次放入小商超中，讓用戶悄無聲無息的把包裹作為陳列商品來對(duì)待，原因是用戶的關(guān)注點(diǎn)不再以包裹為重點(diǎn)，來小商店逛超市就成為關(guān)注主題，順帶取包裹變成了過程。

實(shí)際上這一過程如同業(yè)務(wù)員把包裹放在第三方小商店中原理是一樣的，投訴相對(duì)很少。

第二：再驛站養(yǎng)人

引導(dǎo)文：網(wǎng)點(diǎn)公司做驛站和小商超只有兩個(gè)目的，首先是省派費(fèi)，然后是流量變現(xiàn)，問題是網(wǎng)點(diǎn)公司單個(gè)品牌的體量往往是支撐不了純粹的驛站收支，指望同行的包裹很穩(wěn)定的進(jìn)驛站也不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)橥型辉敢饣?.4～0.6元作用進(jìn)驛站付費(fèi)，同行如果沒有好處是不會(huì)放進(jìn)驛站的，更何況同行也希望在用戶的退件與寄件上賺錢，包裹給你等于斷了財(cái)路。

事實(shí)上驛站設(shè)定500米的范圍，恰好是1～1.5個(gè)業(yè)務(wù)員派送范圍，按業(yè)務(wù)員常規(guī)派件量計(jì)算也就是250單～450單區(qū)間，所以，單個(gè)品牌很難做到收支平衡，更何況找到與收支相匹配的低租金成本的門店。

先行做好小商店的目的在于產(chǎn)生原生態(tài)的本地生活化商圈，形成房租人工在基礎(chǔ)收支上的平衡，最后，逆向的形成快遞包裹“代理點(diǎn)”。

評(píng)語：網(wǎng)點(diǎn)公司做小商超與驛站是一筆不小的投入，一二線城市平均在15～20萬元，三四線平均在5～10萬元，鄉(xiāng)鎮(zhèn)平均在2～4萬元，可以說沒有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的網(wǎng)點(diǎn)公司很難普及化，如果一開始做純粹的驛站會(huì)虧損的更多，反而不如與當(dāng)?shù)匾呀?jīng)存在的第三方小商店合作進(jìn)行包裹代理。而且第三方小商店密度高。

問題是在派送費(fèi)與快遞費(fèi)同步走低的當(dāng)下，自建的小商超連鎖超市也是很好第二事業(yè)。

第三：后增值賺人

引導(dǎo)文：網(wǎng)點(diǎn)公司發(fā)展小商超，穩(wěn)定可靠的做法是做成功第一家后再進(jìn)行復(fù)制，必須把第一家作為培訓(xùn)基地，不停的復(fù)制店長，最好的辦法是帶熟再分配，第一家采用雙店長雙店員制，形成分一半到新店的“留舊分熟”的方式，確保每一家新店鋪管理平穩(wěn)過渡。

小商超必須按不同的派件環(huán)境進(jìn)行商品組合配置。例如：城市中心房租貴，相應(yīng)的可以與“”奶茶咖啡，比薩餅，牛肉炒飯”等組合，因?yàn)檫@些自加工商品利潤高，包裹流量變現(xiàn)很可觀。然后是一般性城市中心緩沖區(qū)，房租相對(duì)中等，可以直接做24小時(shí)便利店。城郊結(jié)合部人員密度低，打工租房多，可以與第三方小商店合作代理包裹。最后是城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，小商超盡可能的做一些冷凍肉類，煙灑，干貨，種子，小農(nóng)具等等，最好的方法是并購?fù)性匍_設(shè)小商店，形成包裹規(guī)口，反而賺錢。

評(píng)語：網(wǎng)點(diǎn)公司在小商店運(yùn)行平穩(wěn)后，再考慮去追求利潤產(chǎn)生，小商店初期三個(gè)月以普通快銷品為主，三個(gè)月后中期可以把滯銷品換掉，上一些附加值高的蔬果生鮮等商品，包括生日蛋糕代辦等等，直到消費(fèi)群體對(duì)應(yīng)商品固化下來。

結(jié)語：網(wǎng)點(diǎn)公司做驛站的目的如果是建立在統(tǒng)派的基礎(chǔ)上，那么500米基礎(chǔ)派件量平均通達(dá)系每個(gè)品牌200單，總量1000單，足夠支撐門店，是不會(huì)虧損的。

但是，要想流量變現(xiàn)，不被罰散伙，仍然要按合理的步驟去做。