計劃與物流戰(zhàn)略咨詢的第一步是計劃與物流運營規(guī)劃，本質(zhì)上就是對幾個關(guān)鍵問題在企業(yè)各個部門間達成共識。

從成品角度：成品交付模式是按庫存出貨還是訂單交貨：如果訂單交付，是訂單制造還是訂單裝配；交付周期是多久；如果是庫存交付，成品安全庫存是多少；

從制造角度：制造周期是多少，產(chǎn)線布局按照工序布局還是按照產(chǎn)品線布置；針對需求的季節(jié)性是采用什么策略；自制/外購策略；生產(chǎn)經(jīng)濟批量是多少。

從采購角度：零件交付周期；零件的備貨策略；采購頻率和供應(yīng)商送貨頻次/批量

物流資源與需求的匹配：倉儲/運輸資源與需求波動的匹配

從財務(wù)角度：庫存周轉(zhuǎn)率如何控制，單位制造成本

因為各個部門都有自己的利益訴求，所以達成共識是非常困難的。供應(yīng)鏈頂層設(shè)計需要運營副總和銷售副總的鼎力支持，有時候研發(fā)副總也需要參與；具體推進過程中生管部，銷售部，采購部，物流部各方部長必須親自參與到項目中，決策需要收集大量的數(shù)據(jù)來支持，這樣才能說服不同的利益相關(guān)者達成一致。

筆者根據(jù)自己的經(jīng)驗，建議分成5步進行分析

1. 產(chǎn)業(yè)鏈需求分析

2. 價值流分析

3. 成品交付策略確定

4. 制造策略確定

5. 零部件交付策略確定

1 產(chǎn)業(yè)鏈需求分析

產(chǎn)業(yè)鏈需求分析的是指分析最終消費者，零售商，批發(fā)商，品牌制造商，零件供應(yīng)商等各個角色的當前計劃和庫存管理的方法以及這么做的決策因素。

分析主要是從品牌制造商的角度出發(fā)，通過分析上下游的計劃方法與決策的邏輯，結(jié)合雙方的力量對比設(shè)計出一個妥協(xié)的運營策略。

筆者先確定一個分析框架，然后針對家電，醫(yī)藥和成套裝備三個行業(yè)分別進行分析

2.1.1 產(chǎn)業(yè)鏈需求分析框架

供應(yīng)鏈交付策略的第一個問題是交付周期設(shè)計：包含成品交付周期，零部件交付周期。

供應(yīng)鏈交付周期策略即如何設(shè)計產(chǎn)品的交付周期與交付模式：產(chǎn)品/部件是按照庫存出貨，訂單設(shè)計/制造/裝配出貨；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)按如何設(shè)計安全庫存，產(chǎn)品交付周期，內(nèi)部制造周期，零部件交付周期的管理。

供應(yīng)鏈是包含最終客戶，經(jīng)銷商，品牌制造商，供應(yīng)商的一個網(wǎng)絡(luò)。從客戶的交付可以大致分為消費品供應(yīng)鏈與工業(yè)品供應(yīng)鏈2類；從制造的層級看，可以分為品牌制造商和供應(yīng)商兩類。這樣就有四類企業(yè)：消費品成品制造商；消費品部件供應(yīng)商，工業(yè)品成品制造商，工業(yè)品部件供應(yīng)商。通常來說，供應(yīng)鏈的權(quán)力在成品品牌制造商手里，因此供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理更多的是針對消費品成品制造商和工業(yè)品成品制造商，例如汽車行業(yè)的通用，大眾和豐田。在一些特殊情況下，權(quán)力轉(zhuǎn)移到核心部件供應(yīng)商如電子行業(yè)中，往往是半導(dǎo)體供應(yīng)商擁有更強的供應(yīng)鏈地位，如英特爾與電腦廠家；高通對手機廠家。在某些供應(yīng)鏈中，渠道又擁有更強的話語權(quán)，如藥品產(chǎn)業(yè)鏈中的醫(yī)院。

不同行業(yè)如汽車，家電，手機，醫(yī)藥，汽輪機，工業(yè)電氣設(shè)備等的成品交付模式，部件交付模式完全不同。而即使同樣的行業(yè)，不同企業(yè)的交付模式也完全不同，例如家電行業(yè)的海爾和格力就采用的完全不同的訂單交付模式。下面是筆者接觸過的一些行業(yè)的訂貨模式。

供應(yīng)鏈計劃的角度看，制造商對經(jīng)銷商、終端銷售和消費者的最重要的考慮因素是交付周期，包含了正常交期和缺貨時的產(chǎn)品優(yōu)先分配。下圖是筆者給家電客戶做的分析框架，這個框架經(jīng)過修改也可以應(yīng)用于其他行業(yè)。                          

2 家電行業(yè)的各角色需求與計劃分析

A)消費者采購模式分析

 最短的消費者交期是銷售終端從自己保有的庫存中銷售產(chǎn)品給消費者，周期為零。稍長的交期是消費者在終端選擇產(chǎn)品，從經(jīng)銷商倉庫發(fā)貨給消費者；最長的交期可以是接到訂單后品牌商開始制造，然后成品發(fā)送給消費者。

很明顯，如果消費者肯等待，接到訂單后品牌商才開始制造，整個供應(yīng)鏈中成品庫存最低。我們可以認為消費者的需求決定了各環(huán)節(jié)的交期及庫存配置。

首先，設(shè)想消費者去國美看上一款豆?jié){機，店員說現(xiàn)在缺貨要2周才能交付，消費者估計立刻扭頭去馬路對面的蘇寧了，所以豆?jié){機必須在零售商的終端保有庫存。而如果消費者購買洗衣機，由于涉及到配送，消費者不會從終端提貨，洗衣機的庫存就可以放在經(jīng)銷商的倉庫中，從經(jīng)銷商倉庫發(fā)貨。正是由于消費者喜歡去蘇寧和國美比價，導(dǎo)致制造商必須為蘇寧和國美制造不同的產(chǎn)品，因此制造商只會持有自家專賣店生產(chǎn)的基本型號庫存，給國美和蘇寧的特供型號是要國美下訂單生產(chǎn)，所以渠道中的主要庫存在大型經(jīng)銷商的中央倉庫中，同時大型經(jīng)銷商會有意控制庫存，這就需要縮短成品的交付周期。

我們可以發(fā)現(xiàn)對多數(shù)消費品消費者都是要求庫存交付，只有汽車等高價值產(chǎn)品可以等待一定時間。

這意味著一定會存在成品庫存，只不過是存在分銷渠道中還是品牌制造商手中。

B) 制造商供貨周期分析

前面分析了終端對客戶，經(jīng)銷商對終端的交期。進一步分析制造商對經(jīng)銷商的供貨周期。廠家給經(jīng)銷商出貨可以分為庫存出貨或訂單出貨兩種模式，家電行業(yè)等多數(shù)是按照訂單+預(yù)測來安排計劃。B,C類產(chǎn)品按照經(jīng)銷商訂貨生產(chǎn)，A類產(chǎn)品按照訂單+預(yù)測，預(yù)測主要是用于均衡產(chǎn)能。訂貨模式分2種，月訂貨模式和周訂貨模式，月訂貨模式一般是每月第一周經(jīng)銷商下訂單；第2周廠家訂單評審，第3-4周安排生產(chǎn)。轉(zhuǎn)月第一到四周逐步交付。我們可以認為交期是21-49天。也有周計劃模式，第N周1-2代理商下訂單，周3,4評審，排計劃。第N+1周計劃一般是鎖定的。第N周訂單安排第N+2周生產(chǎn)，從代理商下達訂單到收到產(chǎn)品大約在14-21天。汽車行業(yè)很多都是這種模式，部分的家電行業(yè)也采用這種模式。這里面的交期都是指產(chǎn)能滿足需求的情況，如果N+2周產(chǎn)能已經(jīng)滿了，則訂單推遲到N+3周。制造商通過縮短成品交期，實現(xiàn)滾動N+2周交付可以幫助經(jīng)銷商快速的響應(yīng)市場波動，但對制造商的生產(chǎn)計劃和部件采購帶來了更大的壓力，同時也對零部件供應(yīng)商的計劃和庫存管理增加了壓力。

國內(nèi)采用滾動周交付的主要是海爾，極少持有成品庫存；格力和美的還是傳統(tǒng)的月訂貨模式；而且會在淡季時囤積很多成品庫存。

影響交付周期的另外一個因素是自制周期，家電這樣行業(yè)內(nèi)部主要是沖壓，焊接，涂裝，總裝；內(nèi)部4-5天就可以完成，筆者認為家電制造商的最佳實踐是A類產(chǎn)品按預(yù)測生產(chǎn)，BC類產(chǎn)品按訂單生產(chǎn)；代理商周訂貨，N周下N+2周的訂單。

對于衛(wèi)浴等產(chǎn)品，內(nèi)部制造周期為28-35天，采用N+1月交付模式會是更好的方法。

當品牌制造商確定了自己的成品交付策略，主計劃模式以后，下一步需要設(shè)計供應(yīng)商的交付周期及庫存控制模式。

C) 零部件的交期

這里面的關(guān)鍵點是

1）制造商的主計劃展望期；

2）供應(yīng)商生產(chǎn)周期；

3）部件SKU種類；

4）供應(yīng)商工廠與制造商距離。

筆者輔導(dǎo)過的一家小家電企業(yè)，其將五金，注塑件生產(chǎn)都外包了出去。主計劃是T+2日，即T日下達T+2日總裝計劃，要求供應(yīng)商T+1日送貨。在這種模式下，供應(yīng)商肯定都是提前生產(chǎn)好部件庫存，按采購訂單交付給制造商。隨便去哪家供應(yīng)商工廠，都能見到大量的部件庫存。企業(yè)認為這是快速響應(yīng)市場，但筆者認為，市場確實有波動，但是短期內(nèi)是可預(yù)測的，作為一個合格的品牌制造商，有責(zé)任實現(xiàn)一個相對穩(wěn)定的主計劃，需要用一定的成品庫存來平衡需求。不能簡單的將庫存和交付壓力簡單的傳遞給供應(yīng)商。

如果制造商的主計劃是N+2周模式，N周周四下達第N+2周的計劃，那么理論上生產(chǎn)周期短于7天的部件供應(yīng)商都可以按照訂單生產(chǎn)。其他的供應(yīng)商需要按照預(yù)測來備庫生產(chǎn)。對于家電產(chǎn)業(yè)鏈來說，對于長周期物料，只能靠預(yù)測來指導(dǎo)供應(yīng)商生產(chǎn)，設(shè)定合理庫存，大一些的家電廠商如海爾會做13周滾動預(yù)測。

我們做供應(yīng)鏈管理的就是要準時供貨并壓縮庫存，目標是供應(yīng)商能按照主計劃每日生產(chǎn)，準時交付。這里要解決2個問題

1、制造商計劃的穩(wěn)定性

如果制造商的不能鎖定T+1周的計劃，經(jīng)常進行調(diào)整，那所謂的供應(yīng)商按計劃生產(chǎn)就成了空話，供應(yīng)商只能按庫存?zhèn)湄洝?/p>

在T+1周鎖定情況下，如果每日的計劃順序進行大幅度調(diào)整也會影響交付。例如本來排在周五的產(chǎn)品要求提前到周二進行裝配?？赡芄?yīng)商也不能按時提供。

2、供應(yīng)商交付周期及波動

供應(yīng)商的交付周期包括訂單評審周期，物料采購周期，排隊周期，制造周期，運輸周期。訂單評審周期為1天，運輸周期是固定的，按1天計算。對于一般的部件，可以要求供應(yīng)商必須保有一定量的原料庫存，采購周期按0天。排隊周期假定為1天。那么制造周期需要壓縮為4天。

絕大多數(shù)的五金和注塑件生產(chǎn)都可以滿足4天交付的周期。對于部分交付不好的供應(yīng)商，制造商可以用價值流圖工具對零件廠商的生產(chǎn)過程進行分析，通過實施設(shè)備一個流布局，關(guān)鍵設(shè)備的快速切換和批量縮小，每日工序庫存進銷存報表控制，制造返工率控制等手段來縮短部件供應(yīng)商的制造周期短于4天。

影響交付周期的主要是排隊時間，這個是波動的。波動來源一個是設(shè)備切換波動導(dǎo)致了排隊時間，例如注塑件生產(chǎn)要一定批量。10個部件，供應(yīng)商只有一臺設(shè)備，它可能會安排每天生產(chǎn)2種，但制造商可能周一到周五每天都同時需要少量這10個部件。另外一個排隊周期是供應(yīng)商對制造商訂單的優(yōu)先級排序帶來的排隊周期。就像前面文章提到的，旺季時人力不足，供應(yīng)商優(yōu)先給其他制造商提供產(chǎn)品。

周訂單鎖定比較容易，但要說日訂單順序也不能調(diào)整要求就太高了。隨便一家供應(yīng)商質(zhì)量問題就會造成計劃調(diào)整。這里面的小技巧是排主計劃時將那些特殊規(guī)格的品種放在周一和周二，將A類品種放周三到周五。然后要求供應(yīng)商對常規(guī)品種設(shè)置一個安全庫存。當C類產(chǎn)品部件供應(yīng)出現(xiàn)問題，需要推遲時，用A類產(chǎn)品提前。

汽車行業(yè)那種JIT供貨供應(yīng)商處只保留1天部件成品庫存，需要制造商對經(jīng)銷商的庫存管理，供應(yīng)商的質(zhì)量管理，產(chǎn)能管理都處于非常高的水平。國內(nèi)的家電企業(yè)由于無法管控住國美這樣的大渠道商，同時家電行業(yè)的利潤水平也不支持供應(yīng)商嚴格實施類似汽車行業(yè)的TS16949那樣的質(zhì)量管理體系。按照筆者的經(jīng)驗，對家電企業(yè)，除非供應(yīng)商提供的是標準化的部件，供應(yīng)商處能控制3天的部件成品庫存就已經(jīng)很理想了。

小結(jié)：

家電企業(yè)的在零售店都是按照庫存出貨，經(jīng)銷商處持有庫存；經(jīng)銷商與品牌制造商之間是周計劃或月計劃模式，交付周期2-6周不等；零部件供應(yīng)商多數(shù)都持有零部件庫存，根據(jù)品牌制造商的需求交付，這個庫存往往在2-4周。