01

一個小故事

大家都知道，做汽車零部件加工，如果能進(jìn)入豐田的供應(yīng)商名錄，對于這家供應(yīng)商是一個極大的肯定，供應(yīng)商L爭取了2年，都沒有進(jìn)入豐田的供應(yīng)體系，每次供應(yīng)商審核，豐田總是搖頭：

NO……NO……NO……

L工廠總經(jīng)理經(jīng)過冷靜思考，決定將重心放在現(xiàn)場，從現(xiàn)場的基礎(chǔ)管理做起，又經(jīng)過兩年的不斷改善，5S管理得到明顯提升，同時品質(zhì)管控水平也得到顯著改善，兩年后，再邀請豐田來驗廠，豐田的管理者豎起大拇指：變化非常大。

這一次，L工廠順利進(jìn)入豐田供應(yīng)商名錄。這是筆者輔導(dǎo)客戶的真實故事。

這樣的經(jīng)歷，你的工廠有嗎，還是因為現(xiàn)場差，丟了訂單？

歡迎在留言區(qū)互動。

02

每個層級的職責(zé)

推進(jìn)5S，工廠總經(jīng)理覺得很簡單，但又很重要，可是總做不好；

管理部門檢查進(jìn)入了疲態(tài)，每次都是拍一些照片，然后罰款，通報，草草了事；

基層管理者總是接到這樣的指示：今天有客戶來驗廠，大家快速搞一下現(xiàn)場5S；

這些是我們真實的寫照嗎？我們每個層級到底該做什么？

豐田對外開放參觀，引領(lǐng)所有的人成為他們現(xiàn)場5S的監(jiān)督者，當(dāng)然豐田的工廠長也是全年不出差，在工廠踐行現(xiàn)地現(xiàn)物，隨時指摘現(xiàn)場問題；

對于我們大多數(shù)企業(yè)，我們推進(jìn)5S過程中，每個層級到底該做到什么，才算5S做到位了呢？

總經(jīng)理層面：

多帶客戶去現(xiàn)場，因為現(xiàn)場是最好打動客戶的地方，現(xiàn)場已經(jīng)成為企業(yè)的一張新名片，客戶走以后，對于現(xiàn)場存在的問題要復(fù)盤，要改善，不斷的PDCA循環(huán)，而不僅僅是發(fā)一頓脾氣。

5S的管理部門：

最核心的是要不斷提升5S檢查標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)檢查發(fā)現(xiàn)我們的5S評分已經(jīng)普遍達(dá)到80分，這個時候，就要提高管理的標(biāo)準(zhǔn)，比如，涂裝車間，灰塵是最大的天敵，最開始的標(biāo)準(zhǔn)可能是：地面不要有灰塵，當(dāng)這一點做到位以后，就要提高標(biāo)準(zhǔn)，窗臺上，天花板上也不能有灰塵，只有不斷的提高標(biāo)準(zhǔn)要求，5S才能維持在一個更高的水平，這一點，您做到了嗎？

基層管理者層面：

其實非常簡單，每天定時對著5S的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐項檢查，及時糾正做不到位的地方，快速糾正，我們最可愛的一線員工每天也要配合3次，區(qū)域范圍內(nèi)的5S檢查和糾正，這樣5S就形成了一種習(xí)慣。

03

一個關(guān)鍵的管理技巧

大家都知道，我們國家在實行了家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制以后，產(chǎn)能大增？為什么？因為大家有動力管好自己的一畝三分地。

而對于5S管理呢？

其實很多時候，我們的基層管理者并沒有把工廠的每一寸區(qū)域分解給每一個人，這樣就會造成管理死角，基層人員的不作為。

這個過程中壓力最大的是基層管理者。

一起協(xié)助我們的班組長把區(qū)域責(zé)任地圖劃分出來吧，一定要劃分到生產(chǎn)區(qū)域的每個人。如下面的圖示，這個技巧很有用，您也試一試。

這種圖很重要，你的工廠有嗎？

當(dāng)然在做出這張圖之前，我們要掌握整理、整頓、清掃、清潔的5S推進(jìn)基本套路，這張圖做出來就更有執(zhí)行的意義。

04

一個思考題

為什么很多時候員工對于5S執(zhí)行不到位呢？

作為管理者，我們要思考，我們定的標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？符合員工的操作習(xí)慣嗎？員工不執(zhí)行是不是因為我們制定的標(biāo)準(zhǔn)不合理呢？作為管理者，我們要經(jīng)常這樣問自己。

5S的關(guān)鍵訣竅

橫平豎直

四通八達(dá)

突出重點

各個擊破