社群團(tuán)購(gòu)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展變遷，現(xiàn)已成為資本角力的主戰(zhàn)場(chǎng)之一，盡管商業(yè)模式層出不窮，但不變的是，供應(yīng)鏈和物流仍將是成功的關(guān)鍵。

金任群先生

西安交通大學(xué)EMBA，商務(wù)部電商協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。目前擔(dān)任中通快遞股份有限公司副總裁、發(fā)展研究中心主任，并擔(dān)任交通部專(zhuān)家委員。

前幾天發(fā)了條朋友圈，所謂“百貨零售商走過(guò)的路，生鮮零售也都要走一遍”，現(xiàn)在看來(lái)甚至是會(huì)走得更遠(yuǎn)，也就是從傳統(tǒng)的B2B模式走向C2F（farm）模式，這也許現(xiàn)在會(huì)有爭(zhēng)議，但一定是最后的結(jié)果。阿里其實(shí)是更有機(jī)會(huì)去做C2F（factory），但是為了爭(zhēng)取用戶的口碑要和京東爭(zhēng)“快”，于是菜鳥(niǎo)更像一家三方物流企業(yè)了。接下來(lái)可能要看拼多多的，這里不多贅述，推薦黃崢的一篇老文《把資本主義倒過(guò)來(lái)》。

社群團(tuán)購(gòu)前傳

在不是很久的以前，大概在2012年或2013年，受電商“去中間商”教育的同學(xué)，手里正好有些商品資源開(kāi)始嘗試在社區(qū)擺攤，有些快遞小店（始于2007年）也開(kāi)始參與，一上來(lái)就發(fā)現(xiàn)一個(gè)爆款，最后也是唯一沉淀下來(lái)的經(jīng)典品類(lèi)：“大米”，我當(dāng)時(shí)給了一個(gè)名詞解釋叫“非標(biāo)的標(biāo)品”。大米都是雜牌，但實(shí)際上你看不到，字太小，一般大字寫(xiě)著“五常大米”，都是真空包裝、標(biāo)準(zhǔn)重量，甚至還有稻米型號(hào)，譬如“稻花香二號(hào)”，但是，我只能告訴你里面的米差別會(huì)很大，也就意味著利潤(rùn)的空間很大，利潤(rùn)的空間很大就足以讓參與者分配。滿足這個(gè)條件大家想想還有什么嗎？沒(méi)有了，于是各種品類(lèi)挨個(gè)嘗試失敗后這種模式開(kāi)始淡出江湖。

而與此同時(shí)，一種反向定制模式似乎獲得了成功，那就是“寶媽”——嬰幼兒用品的巨量需求和對(duì)國(guó)產(chǎn)品的不信任導(dǎo)致了海外代購(gòu)的需求大增，商品方找消費(fèi)者難，消費(fèi)者找商品方易，但是找靠譜的難，于是有識(shí)的“寶媽”開(kāi)始用自己的經(jīng)驗(yàn)和資源做基礎(chǔ)，用自己的信用做背書(shū)，通過(guò)自己的“寶媽圈”（私域流量）開(kāi)始傳播，最初是降低自己的成本，慢慢隨著訂單工作量的增加開(kāi)始進(jìn)入商業(yè)化運(yùn)營(yíng)，我們看到蠻多的初期成功案例，其實(shí)也是“非標(biāo)的標(biāo)品”反向定制成功的案例。但是毫無(wú)例外的是當(dāng)這種模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)?；M(jìn)口以后，形勢(shì)發(fā)生了根本性的顛覆，“非標(biāo)品”變“標(biāo)品”，藍(lán)海變紅海，估計(jì)經(jīng)營(yíng)者和投資人到現(xiàn)在為止還沒(méi)想明白是怎么回事。

多種模式進(jìn)化論

寶媽團(tuán)初期成功給了大家很多的啟迪，同學(xué)們?cè)谙胛覀冇猛瑯拥姆绞劫u(mài)其它商品呢？但我們也不要那么蠢去備貨，有產(chǎn)品資源拿出來(lái)大家下單，湊足一個(gè)基數(shù)就去進(jìn)貨，不足就拉倒，實(shí)在不行，為了人氣自己多買(mǎi)些，反正也要用，比補(bǔ)貼價(jià)格好，于是風(fēng)風(fēng)火火開(kāi)始起來(lái)了。

我應(yīng)該是2017年就聽(tīng)說(shuō)湖南有這種模式，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)判斷，要么是傳銷(xiāo)的一個(gè)合法變種，類(lèi)似云集和全球時(shí)刻，要么是上文講的第一種模式的翻版，最后還是因?yàn)槠奉?lèi)問(wèn)題難以為繼，但是我忽略的是第一種模式是商品的正向?qū)?，而新模式是反向定制，另外就是社區(qū)人脈力量的強(qiáng)大，對(duì)于我這樣一個(gè)來(lái)自鄰里關(guān)系相對(duì)淡漠的上海人民來(lái)說(shuō)這次徹底看走眼了。

當(dāng)這種模式開(kāi)始起規(guī)模（品類(lèi)、數(shù)量、范圍）時(shí)，物流問(wèn)題開(kāi)始凸顯，商品不可能再直接送到團(tuán)長(zhǎng)手里，于是網(wǎng)格倉(cāng)概念出現(xiàn)，一個(gè)倉(cāng)覆蓋多少范圍和多少團(tuán)長(zhǎng)，接下來(lái)再并發(fā)配送。當(dāng)然，還有一種變種，就是覺(jué)得網(wǎng)格倉(cāng)純物流功能不劃算，是不是結(jié)合線上、線下商業(yè)一起做，于是集三種模式為一體的新模式出現(xiàn)了，既有計(jì)劃性訂購(gòu)，也有門(mén)店銷(xiāo)售，同時(shí)還有O2O即時(shí)性服務(wù)。

完美，歲月靜好！

不過(guò)好像漏了什么？哦！那是一群有信仰有情懷的人，他們相信大數(shù)據(jù)可以預(yù)測(cè)每個(gè)SKU的銷(xiāo)售數(shù)量，相信真誠(chéng)能夠換來(lái)用戶的忠誠(chéng)，于是每天采購(gòu)了很多生鮮商品，搬到離消費(fèi)者最近的地方，然后靜靜等著消費(fèi)者的訂單，晚上再悄悄把剩余的生鮮商品花錢(qián)處理掉，因?yàn)椴荒軄y扔垃圾的。

日復(fù)一日，計(jì)算機(jī)性能在增加，算法在優(yōu)化，高手在聚集，好像還是不能預(yù)測(cè)出稍微準(zhǔn)確一點(diǎn)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，怎么辦？壓縮品類(lèi)，減少門(mén)店配發(fā)數(shù)量，爭(zhēng)取提高售罄率。問(wèn)題是現(xiàn)在的消費(fèi)者手機(jī)上同時(shí)有幾個(gè)買(mǎi)菜的APP在切換比價(jià)、選品。

其實(shí)想想也是，真有這么厲害的計(jì)算能力干嘛不去炒股票，賣(mài)什么菜啊。傳統(tǒng)團(tuán)購(gòu)爆款都測(cè)不準(zhǔn)，前置倉(cāng)覆蓋人群基數(shù)要無(wú)限小于團(tuán)購(gòu)人群，測(cè)啥呢？扯啥呢？

疫情帶來(lái)新紀(jì)元

痛心，度日如年！

一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情席卷了中華大地，為了避免人員流動(dòng)帶來(lái)交叉感染，政府果斷采取了封閉小區(qū)的管理措施，人民群眾也積極配合，但是生活還要繼續(xù)，日常飲食尤其變成剛需中的剛需，無(wú)論是社團(tuán)還是前置門(mén)店O2O都發(fā)揮了巨大力量，做出巨大貢獻(xiàn)。而最重要的一點(diǎn)是老老少少的消費(fèi)者被教育了，原來(lái)買(mǎi)菜也可以是線上的。

火了，資本蜂擁！

號(hào)角已吹響，戰(zhàn)鼓已擂起！中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最強(qiáng)的選手開(kāi)始宣布進(jìn)入，中國(guó)買(mǎi)菜進(jìn)入了第三個(gè)階段：平臺(tái)模式階段。代表方是多多、美團(tuán)、滴滴、抖音，傳統(tǒng)的百貨電商阿里和京東在初期試水投資一些社團(tuán)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)后出現(xiàn)了前所未有的猶豫，也許是曾經(jīng)在商超和生鮮電商領(lǐng)域失敗的心理陰影，最后的定論應(yīng)該就是阿里追加投資了十薈團(tuán)和京東7億美元加注興盛優(yōu)選。

我們來(lái)看看新玩家的打法，現(xiàn)在已經(jīng)初見(jiàn)端倪，首先是不再完全依賴私域流量，直接大開(kāi)大合采用平臺(tái)流量覆蓋所有人群，計(jì)劃性的性價(jià)比開(kāi)路。供應(yīng)鏈則不要談什么情懷（產(chǎn)地倉(cāng)），銷(xiāo)地倉(cāng)-城市倉(cāng)-網(wǎng)格倉(cāng)-交付。效果如何，大家其實(shí)都已經(jīng)看到了。

但是這種模式現(xiàn)在也開(kāi)始出現(xiàn)了瓶頸，那就是產(chǎn)能。量起得快，目前的手工操作顯然是不能匹配的，于是就不得不限制SKU。

當(dāng)然還有交付！一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)交付幾十個(gè)用戶尚能承受，如果上百甚至更多呢？很多年前在快遞領(lǐng)域曾經(jīng)有很多專(zhuān)家傳授日本的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，據(jù)說(shuō)是便利店交付模式，也有很多大廠去嘗試，不過(guò)你現(xiàn)在尋覓下是否還存在，因中國(guó)的快遞宅配是日本的幾十倍，不是專(zhuān)業(yè)的物理場(chǎng)所如何能勝任這項(xiàng)艱巨的工作吶。

供給和需求是一對(duì)矛盾共同體，需求端的觸發(fā)可以是在虛擬世界上一日千里，而供給端則在物理世界蹣跚前行，這就是為何同樣傳統(tǒng)電商走過(guò)的路可能生鮮電商同樣也要再走一遍。但是這場(chǎng)生鮮市場(chǎng)大戰(zhàn)遠(yuǎn)比二十年前傳統(tǒng)電商的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)得激烈和兇險(xiǎn)，過(guò)去傳統(tǒng)電商規(guī)模小，大家都在慢慢發(fā)展，慢慢探索，有充分的時(shí)間可以糾錯(cuò)和調(diào)整。而對(duì)于今天的生鮮電商而言也就是兩年的時(shí)間定生死。

決勝未來(lái)的商業(yè)邏輯

物流，前車(chē)之鑒！

讓我們一起來(lái)沙盤(pán)推演下，兩年后的單體生鮮電商的日訂單量可以達(dá)到一億，也就是超過(guò)今天的最大快遞企業(yè)的規(guī)模（或者說(shuō)就是今天最大快遞在雙十一的處理規(guī)模），這個(gè)產(chǎn)能的物理建設(shè)的條件和速度是必須要滿足的，這一點(diǎn)是否準(zhǔn)備好了？包括人才、設(shè)備、資本和整個(gè)供應(yīng)鏈整個(gè)鏈路的能力，包括物理場(chǎng)所。而這其中最容易解決的是資本，有同學(xué)說(shuō)有了資本就有了一切！

于是就有了資本，資本附體后就變成了資本的效率之戰(zhàn)。最近有人問(wèn)起我如何看待快遞行業(yè)的后起之秀，我的看法是對(duì)大家而言更多還是在心理層面的影響，如果到了更大規(guī)模成為第一集團(tuán)成員后，面臨著的是持久戰(zhàn)，而持久戰(zhàn)比拼的還是成本與效率，于是就變成了消耗戰(zhàn)。

資本都不想陷入消耗戰(zhàn)，而是希望迅速勝出，而勝出是有條件的，信心和努力是無(wú)效的，最后看的是企業(yè)的組合能力，要對(duì)比著來(lái)看，切開(kāi)來(lái)看，看什么？人才、設(shè)備、資源和整個(gè)供應(yīng)鏈整個(gè)鏈路的能力，包括物理場(chǎng)所。

最近有家快遞企業(yè)入股了一家零擔(dān)公司，等于用很少的錢(qián)加了很大的杠桿補(bǔ)齊了自身運(yùn)力上的短板，然后可以集中自身的資源在其它的領(lǐng)域與自己的同行競(jìng)爭(zhēng)，這就是一個(gè)講效率的很好案例。

對(duì)于電商而言，也是同樣的邏輯，如何把有限的資本發(fā)揮更大的效益，達(dá)成更高的目標(biāo)。而此時(shí)需要加入一個(gè)新的維度，就是時(shí)間。如張文宏所言，與病毒比速度，同樣電商需要和同行比速度，而此時(shí)速度又意味著動(dòng)態(tài)的資本投入。因?yàn)檫@個(gè)不是大富豪游戲，大家的初始資本是一致的，在某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)沒(méi)有達(dá)成具體的目標(biāo)，這將意味著資本的斷流，也就是游戲結(jié)束了。

速度，時(shí)不我待！

千變?nèi)f變，經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理不變，供需關(guān)系不變，科斯定律不變。傳統(tǒng)電商的歷史經(jīng)驗(yàn)證明了這一點(diǎn)，勝出的一定是社會(huì)協(xié)同的組織效率最優(yōu)企業(yè)，而非道德自詡或試圖綁架消費(fèi)者情感但組織效率低下的企業(yè)，最后一定是絕對(duì)的能力決定一切。

最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，任何討論信心和努力都是沒(méi)有意義的，因?yàn)閯e人比你更有信心，更加努力，并且更加聰明！