作者 | 非紅

來(lái)源 | 物流沙龍

萬(wàn)事開(kāi)頭難，然后中途難，最后收尾難。這不是隨意的調(diào)侃，而是很多人對(duì)變革推行的看法。

所有的變革，都意味著對(duì)人們慣常行為的挑戰(zhàn)，沒(méi)什么人喜歡被挑戰(zhàn)的感覺(jué)，因此，變革往往是非到萬(wàn)不得已時(shí)都不想去發(fā)起。

物流業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，服務(wù)要求越來(lái)越高，價(jià)格卻一路走低，成本控制不當(dāng)就虧本，開(kāi)源受阻、使勁節(jié)流把員工的積極性都打壓了，再壓縮成本的話服務(wù)能不能保證不清楚，只知道人都要走光了……這邊苦于工人難留難管，那邊無(wú)人倉(cāng)庫(kù)、無(wú)人駕駛貨車卻已經(jīng)發(fā)起沖擊，傳統(tǒng)物流不變不行了。

誰(shuí)也不想坐以待斃，都希望主動(dòng)能適應(yīng)變化以求生存。目前企業(yè)采取的多是學(xué)習(xí)精益物流管理，從管理經(jīng)營(yíng)的改善中要效益。精益物流方法很好，它對(duì)于內(nèi)部管理本身已經(jīng)比較扎實(shí)的公司來(lái)說(shuō)是錦上添花，而對(duì)于傳統(tǒng)物流領(lǐng)域里大多數(shù)中小企業(yè)卻難以做到雪中送炭，原因正如《變革機(jī)會(huì)何在》中總結(jié)的三方面：高層對(duì)精益物流的認(rèn)知不足、中層對(duì)推行精益管理的無(wú)力、底層對(duì)實(shí)行過(guò)程的抵觸。

因此，非紅認(rèn)為傳統(tǒng)物流的中小企業(yè)并不適合照搬規(guī)范大企業(yè)的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革的造血能力，讓公司煥發(fā)蓬勃的生命力，做強(qiáng)再做大后，去持續(xù)改善和精細(xì)管理才有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

變革的機(jī)會(huì)有很多，從類別上可以分成技術(shù)變革、模式變革、流程變革和組織變革，看上去感覺(jué)很籠統(tǒng)，其實(shí)具體的機(jī)會(huì)就存在于每個(gè)企業(yè)當(dāng)前碰到的問(wèn)題中，在《有差距就有機(jī)會(huì)》文中我們談到了追求理想型、防范風(fēng)險(xiǎn)型、恢復(fù)原狀型三種問(wèn)題，每種問(wèn)題與期待狀況之間的差距（Gap）就是變革發(fā)起的機(jī)會(huì)。

識(shí)別出問(wèn)題并用文中的分析方法找到根本原因，再結(jié)合以上四種變革的應(yīng)用，就能快速走出困局。當(dāng)然，破局之路不容易走，不變是等死，變革不力卻是找死。變革推行的阻力很大，其中最主要的三個(gè)因素是：沒(méi)人、沒(méi)錢、不批。

變革必須由人去推行，請(qǐng)外部咨詢公司的人來(lái)操刀在傳統(tǒng)物流領(lǐng)域的中小企業(yè)來(lái)看來(lái)是高端大氣、不接地氣，而自己內(nèi)部似乎又缺乏合適的人才能夠擔(dān)此大任。其實(shí)并非內(nèi)部無(wú)人，只是沒(méi)有發(fā)掘出人的潛力而已。

對(duì)此，非紅建議不采用外部咨詢公司這種輸血的方式，而要從內(nèi)部選拔，最好是與這個(gè)變革機(jī)會(huì)相關(guān)的運(yùn)作管理人員。選拔的條件不是學(xué)歷，不是背景，也不需要變革管理的技能（這些套路非紅會(huì)在后面各篇詳細(xì)傳授），只要盯著以下三個(gè)圈：

在上圖三個(gè)方面中，強(qiáng)烈想把事情做好的意愿是保證變革項(xiàng)目成功的首要條件；相應(yīng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏屪兏锷僮邚澛?，直切要害；如果?xiàng)目難度較大，需要連續(xù)數(shù)月加班加點(diǎn)，也面臨著巨大的壓力，那么充沛的體力才能使變革過(guò)程不掉鏈子。

具備三個(gè)圈重合的“1”型人才，自然是首選，當(dāng)然“2”、“3”、“4”型的候選人也要排序，結(jié)合團(tuán)隊(duì)來(lái)看，至少整個(gè)變革核心團(tuán)隊(duì)是沒(méi)有短板的、潛力巨大的。衡量變革團(tuán)隊(duì)整體的能力包含以下五個(gè)方面：

只有當(dāng)五個(gè)維度的能力在變革核心團(tuán)隊(duì)中都有核心人員具備時(shí)，才會(huì)使1+1大于2。能力互補(bǔ)，整體實(shí)力才強(qiáng)大，能應(yīng)對(duì)變革過(guò)程中的內(nèi)外難題，并且在推行變革過(guò)程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的造血功能。

把這些人組織在一起，而他們并非脫離原有崗位去全職推行變革，只是階段性地完成使命的話，必須明確職責(zé)，相互之間的合作才不會(huì)變成一盤散沙、一團(tuán)亂麻。

在《誰(shuí)的孩子誰(shuí)抱》文中，我們清晰定義了“誰(shuí)”誰(shuí)是變革所有者、誰(shuí)是變革推動(dòng)者、每個(gè)工作組由誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)組成支持團(tuán)隊(duì)、誰(shuí)組成指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、變革委員會(huì)中應(yīng)該要有誰(shuí)……也把變革產(chǎn)生的工作量或職責(zé)比喻為“孩子”，因邊界擴(kuò)張、跨領(lǐng)域合作而變出的一些模糊地帶先要界定出來(lái)，防止大家都不愿意去承擔(dān)這部分責(zé)任，即使做了也都認(rèn)為本不該由自己干的情況；之后還講解了五種“抱”的姿勢(shì)執(zhí)行、負(fù)責(zé)、支持、咨詢、知會(huì)，讓群體中各團(tuán)隊(duì)清楚各自的職責(zé)、讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任人擁有相對(duì)應(yīng)的權(quán)限。

挑選出核心團(tuán)隊(duì)的精兵強(qiáng)將，指定了各個(gè)工作組的職能，接下來(lái)要開(kāi)展工作最先可能會(huì)遇到的挑戰(zhàn)，莫過(guò)于人手不足。按我們前面對(duì)變革人才的高要求，肯定不會(huì)找公司內(nèi)“閑”的人來(lái)推行變革，而有能力的人一般都是更忙的，要補(bǔ)充變革期的人力資源，就得有科學(xué)方法。

在《圈人，來(lái)的是手還是腦》中，我們對(duì)變革的工作量進(jìn)行細(xì)分，分解下來(lái)要干的事情有些是靠工作量堆出來(lái)的，必須加人手；而有些則沒(méi)必要套牢個(gè)人來(lái)天天做變革工作，僅在需要時(shí)占用他們的部分腦力資源足矣。然后通過(guò)詳細(xì)測(cè)算、優(yōu)化組合及并行等具體方法讓人力資源需求盡可能均衡，最后通過(guò)計(jì)劃性、前瞻性、嚴(yán)肅性的用人需求表讓資源擁有者如人事部、或部門經(jīng)理提前知曉，好按期抽調(diào)、甚至招聘到位，變革“沒(méi)人”的問(wèn)題就能基本解決了。

變革往往也涉及到資金，人們通常說(shuō)的“沒(méi)錢”其實(shí)不是真沒(méi)錢，而是讓老板、管理層掏錢的理由不充分。在《投資，要計(jì)回報(bào)》中，非紅用了一個(gè)具體的例子將投資和回報(bào)的整個(gè)過(guò)程計(jì)算了一遍，讓老板關(guān)心的現(xiàn)金流（cash flow）、折現(xiàn)率（discount rate）、凈現(xiàn)值(NPV)和內(nèi)部回報(bào)率(IRR)清晰地展示出來(lái)，在變革發(fā)起階段就清楚項(xiàng)目投資回報(bào)率能否達(dá)到公司預(yù)期；達(dá)到預(yù)計(jì)運(yùn)作目標(biāo)和回報(bào)率的前提下，所投資最少的金額是多少；投資額有限的情況下，把資產(chǎn)升級(jí)到什么水平最有利于物流運(yùn)作提升……

花錢的動(dòng)力回報(bào)明確了，投資拉動(dòng)作為一個(gè)重要的外力，就能讓運(yùn)作轉(zhuǎn)得更快更好。找到一個(gè)可實(shí)施的變革項(xiàng)目，而且投資回報(bào)計(jì)算的結(jié)果符合公司的要求，但由于沒(méi)有來(lái)得及在年度預(yù)算時(shí)將變革實(shí)施的預(yù)算放進(jìn)去，是否就只能等了呢？非也。

在《找錢，不能靠忽悠》中，我們將變革的項(xiàng)目實(shí)實(shí)在在地從運(yùn)作層面梳理，由操作方案分解成預(yù)算部分的數(shù)量，再轉(zhuǎn)換成金額，并在提交清晰的預(yù)算給老板時(shí)讓他擁有幾種方案的選擇權(quán)，這樣所需資金自然會(huì)“聰明地”找到這個(gè)好項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)變革的目標(biāo)。

人有了，錢有了，變革項(xiàng)目還經(jīng)常被“斃”掉，會(huì)是什么原因呢？其實(shí)無(wú)外乎風(fēng)險(xiǎn)失控、決策失誤的顧慮。

物流變革在從舊到新轉(zhuǎn)變的過(guò)程會(huì)產(chǎn)生很多不確定性，意料之外的驚喜很少見(jiàn)，而猝不及防的風(fēng)險(xiǎn)更常見(jiàn)。很多人在推行變革時(shí)能夠意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)，卻并沒(méi)有足夠重視，因此在期間不斷地被動(dòng)接受挑戰(zhàn)，甚至最終被不可控的風(fēng)險(xiǎn)挑下馬來(lái)，最終變革失敗。在《抓住恐怖片里的鬼》文中，我們其實(shí)能夠運(yùn)作集體智慧把變革中的“鬼”風(fēng)險(xiǎn)按兩個(gè)最重要的維度發(fā)生的概率和影響的程度去識(shí)別出來(lái)。

在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的定性框架內(nèi)，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步細(xì)分，就能變成量化風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)的區(qū)域歸類矩陣。再按照兩個(gè)維度計(jì)算出的分?jǐn)?shù)，將識(shí)別出的各種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)上圖對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域中。并能夠根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)由高到低排序，依次制定對(duì)應(yīng)的控制措施，將全部風(fēng)險(xiǎn)鎖進(jìn)籠子里，風(fēng)險(xiǎn)就不會(huì)在變革過(guò)程中突然冒出、失控了。

實(shí)施一項(xiàng)變革，同時(shí)也意味著走上了一條之前從未踏過(guò)的路，公司原有的標(biāo)準(zhǔn)和流程并不能完全覆蓋到變革的內(nèi)容，因此可能會(huì)在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)關(guān)口都面臨著往哪個(gè)方向走的問(wèn)題，也就是涉及大量的決策需要制定，根據(jù)決策才邁得開(kāi)下一個(gè)步子。公司現(xiàn)有的管理流程和決策方式往往難以應(yīng)對(duì)變革的需求，容易暴露出如效率低、權(quán)限和能力不夠、小部門之間的推諉等缺點(diǎn)，或者領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心決策失誤而延遲或不做決策，從而影響變革進(jìn)程。

在《中央集權(quán)，還是分散決策》中，非紅提出要打造的變革決策系統(tǒng)關(guān)鍵不在于集中還是分散，而在于事前還是事后。如果每次都走到岔路口時(shí)才去做決策，那么無(wú)論集中還是分散決策都會(huì)很吃力，因?yàn)檎l(shuí)都不擅長(zhǎng)做緊急、非常規(guī)的決策；而提前識(shí)別出待決策內(nèi)容，制定變革項(xiàng)目決策表，讓決策相關(guān)人提前做好充分準(zhǔn)備，設(shè)計(jì)出合適的決策方式，一旦表中的事情發(fā)生時(shí)，才能據(jù)此快速做出有利于變革推進(jìn)的正確決策。

變革必然是不斷變化的，而管理變革絕對(duì)不能靠隨機(jī)應(yīng)變。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，變革亦是如此，這也是為什么非紅在似火物流變革的40篇長(zhǎng)文中，僅僅變革發(fā)起階段就花了10篇的筆墨。

每一個(gè)變革項(xiàng)目都如一粒種子，土壤肥沃了，種子自然就能發(fā)芽、成長(zhǎng)。變革階段要做的就是改良土壤，讓變革人才能夠涌現(xiàn)、資金可以拉動(dòng)、風(fēng)控和決策足以支持。所有的變革都逃不過(guò)開(kāi)頭難的困境，但我們做足了充分的準(zhǔn)備、完全的應(yīng)對(duì)時(shí)，就不再會(huì)從開(kāi)頭一路難到結(jié)尾，而是開(kāi)頭難、中途穩(wěn)、收尾實(shí)。

一起來(lái)走非紅的變革之旅吧。

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