生鮮電商與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的PK之戰(zhàn)

社區(qū)團(tuán)購(gòu)這門(mén)號(hào)稱(chēng)“前景無(wú)限”的生意，其核心的商業(yè)邏輯和商業(yè)模式，也遭到質(zhì)疑。從2020年的資本進(jìn)入，滴滴、美團(tuán)、多多，一股腦的壓賭注在社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道。

其實(shí)，對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的“質(zhì)疑”都在表面，核心因素還是東西確實(shí)比其他零售業(yè)態(tài)賣(mài)的更便宜，但價(jià)格低的同時(shí)，質(zhì)量卻沒(méi)保障、售后不及時(shí)，消費(fèi)者沒(méi)有了新鮮感，對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的好感逐漸降低。

對(duì)于團(tuán)長(zhǎng)而言，傭金和獎(jiǎng)勵(lì)越來(lái)越低，也就沒(méi)有更多的“心氣”將精力消耗在此，索性就放棄了。很多團(tuán)長(zhǎng)與周洋的心態(tài)一樣，“社區(qū)團(tuán)購(gòu)現(xiàn)在對(duì)我們團(tuán)長(zhǎng)而言，就是做不做都行的”。

對(duì)供應(yīng)商而言，供貨價(jià)格太低，沒(méi)錢(qián)賺，最后還是給平臺(tái)做了嫁衣，不如直接給團(tuán)長(zhǎng)供貨。

再反觀社區(qū)團(tuán)購(gòu)各個(gè)玩家，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，倒逼去探索在價(jià)格之外的渠道競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，但也因此破壞了商業(yè)生態(tài)，2019年興盛優(yōu)選勢(shì)頭最盛的時(shí)候，也不是靠?jī)r(jià)格去打市場(chǎng)，而是通過(guò)打造其服務(wù)小店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，在供應(yīng)鏈端，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)還是要回歸家庭消費(fèi)，形成在供應(yīng)鏈上的能力，包括品控和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

既然瞄準(zhǔn)了家庭消費(fèi)，如果做不到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，難以做出品質(zhì)，更難讓消費(fèi)者產(chǎn)生復(fù)購(gòu)，尤其是非標(biāo)品的生鮮極易變質(zhì)腐爛的商品。售后不行，再讓團(tuán)長(zhǎng)背鍋，社區(qū)團(tuán)購(gòu)先失去消費(fèi)者，又失去了團(tuán)長(zhǎng)。

因此可見(jiàn)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)在今年的總體口碑一路下滑，這是市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰自發(fā)選擇的結(jié)果，脫離低價(jià)的惡性循環(huán)后，各平臺(tái)需要自營(yíng)自建供應(yīng)鏈，控貨控品質(zhì)。

歸根結(jié)底，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是個(gè)零售生意，而不只是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)生意。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)在監(jiān)管之下，各個(gè)平臺(tái)應(yīng)該思考如何將供應(yīng)鏈末端的鏈路設(shè)計(jì)與作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的小店更好融合，形成一個(gè)1+1＞2的互補(bǔ)關(guān)系，不能光湊個(gè)熱鬧，這樣只會(huì)打破商業(yè)生態(tài)，也不符合商業(yè)進(jìn)化規(guī)律。

不尊重市場(chǎng)和商業(yè)規(guī)律的企業(yè)，最終將會(huì)吞下自己釀下的苦果。

令人意想不到是，在巨頭林立的生鮮電商市場(chǎng)，最先跑出來(lái)的會(huì)是主打前置倉(cāng)，這一爭(zhēng)議模式的每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜。

先說(shuō)一下行業(yè)背景，現(xiàn)階段生鮮電商行業(yè)處于多種商業(yè)模式共存的局面，其中前置倉(cāng)、店倉(cāng)一體化主要布局在一二線城市，消費(fèi)人群主要以一二線城市白領(lǐng)為主；而社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式主要滿足下沉市場(chǎng)用戶需求。

每日優(yōu)鮮在2019年和2020年的總營(yíng)收為60.0億元、61.3億元，GMV為及76.0億元、76.1億元；而叮咚買(mǎi)菜在這兩年的總營(yíng)收從38.8億元增加至113.4億元、GMV由47.1億元增加至130.0億元。相比之下，叮咚買(mǎi)菜在規(guī)模上領(lǐng)先一籌。

圖：叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮總營(yíng)收對(duì)比

基于此，本文新眸將著重分析叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮鏖戰(zhàn)前置倉(cāng)的差異化打法。

叮咚買(mǎi)菜的前置倉(cāng)

ANTI DRUG DAY

叮咚的“雙飛輪”

生鮮賽道是一個(gè)有待挖掘的萬(wàn)億級(jí)賽道。

2020年中國(guó)智慧生鮮市場(chǎng)包括線上線下GMV在內(nèi)的總市場(chǎng)規(guī)模為138億元，預(yù)計(jì)到 2025 年數(shù)字化轉(zhuǎn)型的生鮮市場(chǎng)占比將達(dá)到 14.6%，帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，2025年規(guī)模達(dá)到6004億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為112.5%。

就目前而言，生鮮電商行業(yè)正處于多種商業(yè)模式共存的局面，其中前置倉(cāng)（如每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜）、店倉(cāng)一體化（如盒馬鮮生、大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮等）主要布局在一、二線城市，消費(fèi)人群主要以一、二線城市白領(lǐng)為主；而社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式（如興盛優(yōu)選、多多買(mǎi)菜等）主要滿足下沉市場(chǎng)用戶需求。相比于其他打法，前置倉(cāng)模式的特點(diǎn)在于“搶占生鮮領(lǐng)域的最后幾公里”。

叮咚買(mǎi)菜的發(fā)展故事頗為性感。

成立于2014年的叮咚買(mǎi)菜的前身“叮咚小區(qū)”，此前業(yè)務(wù)涉及范圍十分廣泛，甚至涵蓋代取快遞、二手交易等，只是發(fā)展一直不溫不火。轉(zhuǎn)型生鮮電商領(lǐng)域后，2017年成立的叮咚買(mǎi)菜似乎找到了正確的發(fā)動(dòng)機(jī)。復(fù)盤(pán)叮咚買(mǎi)菜，僅用四年不到的時(shí)間就追成生鮮賽道的頭部，現(xiàn)在一天的營(yíng)收可以達(dá)到第一年全年?duì)I收的兩倍。

排除外部環(huán)境的利好因素，叮咚買(mǎi)菜能夠奇襲成功，與其戰(zhàn)略打法選擇有一定關(guān)系。

梁昌霖（叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)始人兼CEO）也將叮咚買(mǎi)菜的增長(zhǎng)能力歸功于“雙飛輪模式”：第一個(gè)飛輪是通過(guò)增設(shè)前置倉(cāng)、溯源供應(yīng)鏈上游，以好的用戶體驗(yàn)吸引新用戶驅(qū)動(dòng)采購(gòu)增加，總訂單和平均訂單值隨之增長(zhǎng)。其中，供需杠桿扮演很重要的角色，對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，規(guī)模性的訂單需求是極具誘惑力的，于此之下，上游議價(jià)能力自然提升；第二個(gè)飛輪的關(guān)鍵齒輪是小區(qū)域高密度，對(duì)本源數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸性分析，以支撐模式的細(xì)節(jié)優(yōu)化和補(bǔ)強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)洞察能力，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)下，邊際成本得以下降、經(jīng)營(yíng)效率得到提升。

實(shí)際上，這也在叮咚買(mǎi)菜如今的規(guī)模優(yōu)勢(shì)中得到了階段性的驗(yàn)證。規(guī)模效應(yīng)在某種程度上緩解了叮咚買(mǎi)菜在成本端的高壓，使其毛利率暫時(shí)領(lǐng)先于行業(yè)：2019年和2020年，叮咚買(mǎi)菜的毛利率分別為17.14%和19.68%，高于直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

當(dāng)然，生鮮的生意確實(shí)還沒(méi)有完全逃脫難以盈利的市場(chǎng)認(rèn)知，畢竟在傳統(tǒng)零售商超的概念中，生鮮品類(lèi)的作用主要是引流，非貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

而這也是一直存在于生鮮電商尤其是前置倉(cāng)模式里的爭(zhēng)議。

前置倉(cāng)的關(guān)鍵邏輯是什么？

在滿足城市配送最后一公里方面，前置倉(cāng)的優(yōu)越性是我們?nèi)粘Ｄ芨兄降?，主要體現(xiàn)在我們所購(gòu)買(mǎi)的生鮮商品足夠新鮮且配送快捷。但它的問(wèn)題也是顯而易見(jiàn)的，前期的倉(cāng)庫(kù)建設(shè)多為自建，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就意味著大量資金投入，這也決定了它只適用于人口密度大、客群年輕穩(wěn)定的一二線城市，在下沉市場(chǎng)容易失效。

一般來(lái)說(shuō)，如果想要實(shí)現(xiàn)對(duì)一線城市的全面覆蓋，至少需要十個(gè)以上的前置倉(cāng)，經(jīng)營(yíng)成本高企在前期是不可避免的。與傳統(tǒng)便利店類(lèi)似，前置倉(cāng)儲(chǔ)存商品采用的冷藏方式，成本高、耗損大、效率低，并且單個(gè)前置倉(cāng)的面積有限，SKU數(shù)量少，在對(duì)標(biāo)大型商超或天貓京東等生鮮電商時(shí)優(yōu)勢(shì)不明顯?！?/p>

這里有一個(gè)認(rèn)知誤區(qū)，即大多數(shù)人會(huì)關(guān)注到兩家凈虧損數(shù)額在增加，但忽略了虧損所占營(yíng)收比例在收窄，要知道戰(zhàn)略性虧損，是多數(shù)企業(yè)擴(kuò)張、行業(yè)邁向成熟之前的選擇。

圖：每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜凈虧損對(duì)比

前置倉(cāng)模式的市場(chǎng)規(guī)模，預(yù)計(jì)會(huì)從2020年的304億元，增加到2025年的3070億元。也就是說(shuō)，前置倉(cāng)模式并不是沒(méi)有增長(zhǎng)空間，反而會(huì)成為一個(gè)主流模式，叮咚買(mǎi)菜們目前真正需要思考的應(yīng)該是如何優(yōu)化前置倉(cāng)模式。

在運(yùn)營(yíng)能力上，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜不分伯仲，前置倉(cāng)周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為3.8天和3.9天，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低，意味著資金和倉(cāng)庫(kù)占地的利用效率的提升，背后反映的是企業(yè)在平衡供給和消費(fèi)者需求間的運(yùn)營(yíng)能力。

在經(jīng)營(yíng)效益方面，決定前置倉(cāng)利潤(rùn)的因素很多，包括訂單量、客單價(jià)、毛利率、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率等等?？偟膩?lái)說(shuō)，一是要提升規(guī)模優(yōu)勢(shì)，即保持用戶數(shù)、訂單量的增長(zhǎng)；二是降本增效，包括提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的能力，優(yōu)化履約效率，管控成本和費(fèi)用。

規(guī)模和成本方面，關(guān)于營(yíng)收和GMV增速的重要性上文已經(jīng)有所呈現(xiàn)，而在降本增效這方面，也要綜合來(lái)看。

一方面是，由于叮咚買(mǎi)菜采用大量的自營(yíng)運(yùn)力和倉(cāng)儲(chǔ)人員，導(dǎo)致了較高的履約費(fèi)用率，進(jìn)而影響了盈利。不過(guò)另一方面，招股書(shū)也顯示，擁有更大規(guī)模的叮咚買(mǎi)菜，雖然有著不低的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用率，但相比行業(yè)依然存在一定的優(yōu)勢(shì)。

2019年和2020年，叮咚買(mǎi)菜營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用為2.60億和5.69億元，同期費(fèi)用率（營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)和管理費(fèi)用）為12.1%和12.9%，皆低于每日優(yōu)鮮。

關(guān)于前置倉(cāng)模式如何更快盈利這件事，玩家們都還有很多的功課要做，而規(guī)模和更有效率的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)一直都是談?wù)撨@一切的前提。

從某種程度上來(lái)說(shuō)，當(dāng)商業(yè)邏輯成立時(shí)，對(duì)規(guī)模的要求自會(huì)逐漸提升，這也從側(cè)面解釋了為什么叮咚買(mǎi)菜要在降本增效的同時(shí)，還要保持不斷擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。

會(huì)員機(jī)制，潛在的可能性“出口”？

叮咚買(mǎi)菜擬將募集資金的50%用于提高現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透率和擴(kuò)展新市場(chǎng)、30%用于投資上有采購(gòu)能力、10%用于投資技術(shù)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)、10%用于一般公司用途和運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)；每日優(yōu)鮮擬將50%用于前置倉(cāng)業(yè)務(wù)、20%用于拓展智慧菜場(chǎng)業(yè)務(wù)及開(kāi)發(fā)技術(shù)平臺(tái)、20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)、10%用于投資等其他用途。 

不同募集資金擬分配方案，意味著兩家截然不同的定位。

一個(gè)反常的現(xiàn)象是，前置倉(cāng)先發(fā)者每日優(yōu)鮮正在放緩擴(kuò)張速度。2020年，以華東地區(qū)為根據(jù)地的每日優(yōu)鮮共在16個(gè)城市開(kāi)設(shè)了631個(gè)前置倉(cāng)（需要注意的是，每日優(yōu)鮮在2019 年底公布的數(shù)字還是20個(gè)城市和1500個(gè)前置倉(cāng)）。

每日優(yōu)鮮在招股書(shū)中給出的解釋是，未來(lái)將逐步拓展智能生鮮市場(chǎng)業(yè)務(wù)和零售云業(yè)務(wù)計(jì)劃。循著每日優(yōu)鮮的邏輯，智慧菜場(chǎng)業(yè)務(wù)將是頗具競(jìng)爭(zhēng)力和變現(xiàn)力的新賽道。 

成果自然還有待觀察。

一方面，從某種意義上來(lái)說(shuō)，智慧菜場(chǎng)建設(shè)就像是打造線下版的淘寶，生鮮電商玩家在其中充當(dāng)?shù)?，更多還是連接商戶和消費(fèi)者的橋梁角色，和曾經(jīng)的“新零售”概念相比換湯不換藥，整個(gè)流程的增值空間想象力有待發(fā)掘。

另一方面，針對(duì)基于每日優(yōu)鮮線上的營(yíng)銷(xiāo)模式，究竟是否適合傳統(tǒng)菜商還有待考量，再看零售云，其基本思路可以理解以產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和管理體系化來(lái)為商戶降本增效，通俗一點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是將線上菜市場(chǎng)變?yōu)榫€上超市。

問(wèn)題是，目前整個(gè)生鮮電商市場(chǎng)的滲透率還不足，to C端還處于用戶心智培養(yǎng)階段，現(xiàn)在就開(kāi)始面向to B端，未免操之過(guò)急。

叮咚買(mǎi)菜在戰(zhàn)略上看起來(lái)較為保守，篤定原戰(zhàn)略，繼續(xù)做深前置倉(cāng)。

以上海為大本營(yíng)的叮咚買(mǎi)菜，在全國(guó)29個(gè)城市建立了950多個(gè)前置倉(cāng)，其中21個(gè)城市為2020年新進(jìn)入。除此之外，叮咚買(mǎi)菜今年還推出了兒童食品專(zhuān)區(qū)和“快手菜”業(yè)務(wù)，通過(guò)增加毛利較高的預(yù)制菜品，提高客單價(jià)，作為配套設(shè)備，叮咚買(mǎi)菜的線下鮮食店也在試點(diǎn)中，后續(xù)熟食、熱食等毛利更高的新SKU。

生鮮行業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)規(guī)模只是浮在海平面上的冰山一角，隱藏在海平面下的供應(yīng)鏈能力、底層的組織能力、財(cái)務(wù)能力和數(shù)字算法能力以及更本質(zhì)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)的應(yīng)用才是決定企業(yè)未來(lái)能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵因素?！?/p>

優(yōu)化生鮮電商平臺(tái)在未來(lái)將十分關(guān)鍵。而預(yù)制菜和針對(duì)細(xì)分人群產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，會(huì)員計(jì)劃的目的在于培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度，并鼓勵(lì)客戶重復(fù)購(gòu)買(mǎi)，而并不僅僅體現(xiàn)在客單價(jià)這一個(gè)維度里。

基于此，新眸可以做出合理推演，亞馬遜Prime會(huì)員模式極有可能隱藏在叮咚買(mǎi)菜未來(lái)的思路里。

眼下每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜的布局，可以形象的看作是龜兔賽跑的新故事。每日優(yōu)鮮棄車(chē)保帥，意圖繞過(guò)原邏輯，開(kāi)始探索新發(fā)展模式；叮咚買(mǎi)菜則繼續(xù)以做深前置倉(cāng)為基礎(chǔ)，從生鮮電商平臺(tái)出發(fā)，在商品力上下功夫等。

無(wú)論是對(duì)于每日優(yōu)鮮，還是叮咚買(mǎi)菜，實(shí)現(xiàn)IPO絕不是終局，反倒意味著競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)，等大眾習(xí)慣了前置倉(cāng)等于長(zhǎng)期投入的認(rèn)知，如何改良該模式的效用函數(shù)就是一眾玩家需要共同面對(duì)的了。

每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)

每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)與叮咚買(mǎi)菜稍微不同，單原理一致。

第一，全品類(lèi)精選商品，這里面2000多款SKU，水果有100多款，蔬菜100多款，肉禽蛋奶100多款，其實(shí)算到2000款，作為一個(gè)零售商可能不多。拆到生鮮這個(gè)品類(lèi)足夠了，只要你是精選好的給用戶。

同時(shí)，我們自己是買(mǎi)手直采。因?yàn)槲覀冊(cè)瓉?lái)團(tuán)隊(duì)本來(lái)是在全球買(mǎi)農(nóng)場(chǎng)，所以供應(yīng)鏈我們?cè)帽容^深。

還有是對(duì)品質(zhì)的把控，品質(zhì)控制我們不看任何報(bào)告，你有我不管，我們自己所有的大倉(cāng)100%的批次檢測(cè)，這在中國(guó)零售商里應(yīng)該是唯一一個(gè)會(huì)這么做的，我們建了3個(gè)國(guó)家級(jí)實(shí)驗(yàn)室，達(dá)到那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，所有的貨進(jìn)來(lái)，每個(gè)批次我都檢。

因?yàn)樯r這個(gè)東西不是工業(yè)品，工業(yè)品給我一個(gè)樣品，我覺(jué)得OK就行了，基本上你再給我發(fā)的貨，和那個(gè)樣品品質(zhì)偏差不大的。但生鮮不一樣，所以我們是每個(gè)批次檢測(cè)，這樣可以保證到食品安全、品質(zhì)。

第二，社區(qū)前置倉(cāng)，我們做了一個(gè)中心倉(cāng)的分選中心，很多人在中心倉(cāng)發(fā)貨給用戶了。我們?cè)俳艘粋€(gè)社區(qū)的前置倉(cāng)，把貨送到那，再送去給用戶。

最早的時(shí)候，很多投資人問(wèn)過(guò)，徐正，如果你把這個(gè)貨送得更快了，原來(lái)人家1、2天到，你1小時(shí)到，你的配送成本得多高，這是所有人的第一反應(yīng)。

在這兒，我們自己也有一個(gè)Know-how，聰明不見(jiàn)得都是好事，因?yàn)樘斆髁?，就跳過(guò)這個(gè)問(wèn)題了。所以有人第一感覺(jué)認(rèn)為配送成本高，就想下一個(gè)問(wèn)題了。我們比較笨，慢一點(diǎn)，是不是真的成本高？

我們停下來(lái)去算這個(gè)帳，其實(shí)放在如果是普貨，中心倉(cāng)送到用戶家，和中心倉(cāng)再到前置倉(cāng)，送過(guò)去，用戶下單1小時(shí)送達(dá)，成本一定高，這是一個(gè)基本的數(shù)學(xué)邏輯。

但是，如果換成冷鏈，就發(fā)生了特別奇妙的變化。冷鏈整個(gè)配送成本，大部分在冷鏈，而不是在配送。你想原來(lái)冷鏈如果從中心倉(cāng)發(fā)到一個(gè)用戶家里，有品質(zhì)體驗(yàn)保障的情況下，約莫我們當(dāng)時(shí)看的所有生鮮電商基本30塊錢(qián)左右每單，整個(gè)配送履約成本。

而那時(shí)候經(jīng)常有一個(gè)詞叫“江浙滬5塊包郵”，意味著約莫這30塊錢(qián)的冷鏈里頭，5塊是倉(cāng)配成本，25塊是冷鏈。

我們當(dāng)時(shí)想，如果要把生鮮做好，其實(shí)就把冷鏈成本干掉，靠降低冷鏈成本取得優(yōu)勢(shì)。比如用戶一共買(mǎi)100塊錢(qián)東西，配送成本30塊，我們做零售行業(yè)毛利本來(lái)也就30%左右，所以你只要把冷鏈大幅干掉，我們就基本產(chǎn)生絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力了。

所以，我們當(dāng)時(shí)拆冷鏈的時(shí)候，把實(shí)現(xiàn)冷鏈的技術(shù)分為了3種：

1、冷源式冷鏈。

什么意思？通上電用的。民用叫冰箱，工業(yè)用叫冷庫(kù)，這個(gè)技術(shù)過(guò)去50年已經(jīng)非常普及了，普及到什么程度？成本低，維護(hù)成本也低，質(zhì)量好得不得了。家里民用級(jí)的，如果冰箱用不了，第一反應(yīng)肯定是停電了，不會(huì)想到是冰箱壞了，這個(gè)技術(shù)已經(jīng)足夠好了。

這個(gè)技術(shù)的特點(diǎn)是有一點(diǎn)點(diǎn)初始投入，可變成本極低。

2、冷媒式冷鏈。

當(dāng)時(shí)電商老用的，冰袋、泡沫箱，送一個(gè)大閘蟹怕不好先放冰袋，泡沫箱捂著，又怕不透氣，戳倆洞。戳多了又怕冰塊化得太快了，又加一塊冰塊。人家買(mǎi)了一斤大閘蟹，送了5斤包裝。女的一打開(kāi)，又特別麻煩，基本上3次就得割一次手，暗下毒誓，再也不買(mǎi)了，這個(gè)生意沒(méi)法做。

冷媒式的冷鏈特點(diǎn)，你哪怕做100單的生意，也要買(mǎi)到這些輔材配送出去。所以用這種冷鏈小、快起步好，但是每一單成本太高，想做大，可變成本太可怕。

我覺(jué)得好的生意結(jié)構(gòu)，是有一點(diǎn)固定成本，我用不同的固定成本結(jié)構(gòu)形成壓倒性優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槲覜](méi)有可變成本。

3、時(shí)間冷鏈。

跑得快就好了，聽(tīng)起來(lái)很土，像原始社會(huì)。但是所有的老百姓，沒(méi)誰(shuí)拿著冰箱去超市，老百姓買(mǎi)完菜，都是自己時(shí)間冷鏈拿回去的，全社會(huì)都是用時(shí)間冷鏈拿回去的。我們要做的事情，就是把這件女人不愛(ài)干的事，找專(zhuān)業(yè)的人干掉。

我們當(dāng)時(shí)的解決方案，用冷源式的冷鏈+時(shí)間冷鏈，去冷媒化，所以就把冷源式的冷鏈修到社區(qū)，修到你家門(mén)口，然后用時(shí)間冷鏈和你在店里買(mǎi)菜一樣的距離，專(zhuān)業(yè)的快遞員給你更快送過(guò)去，不就比你在家里去店里購(gòu)物的，體驗(yàn)更好了嗎？

所以冷鏈我們這個(gè)題就解了，大幅降低了成本，我們基本上砍掉了一半以上，這個(gè)取得了很多壓倒性優(yōu)勢(shì)。

如何解決機(jī)會(huì)成本？

當(dāng)然，這背后有很多其它的困難，我們要去面對(duì)。比如說(shuō)我們做2000、3000款商品，現(xiàn)在全國(guó)1000多個(gè)倉(cāng)，每天有超過(guò)200萬(wàn)個(gè)數(shù)字需要我們?nèi)プ鲇?jì)算和預(yù)測(cè)。

在每一個(gè)倉(cāng)，每一款商品備多少？備少了，我的用戶來(lái)了買(mǎi)不到，我的機(jī)會(huì)成本很高。備多了，用戶沒(méi)買(mǎi)，我的損耗很高。所以要不斷地跑準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，我們當(dāng)時(shí)有兩個(gè)路徑：

路徑一：學(xué)7-11店長(zhǎng)備貨制。

路徑二：大數(shù)據(jù)備貨，不要店長(zhǎng)，放在后臺(tái)。

我們選擇了后臺(tái)。

可能跟我原來(lái)學(xué)數(shù)學(xué)有關(guān)，我們從第一天開(kāi)始就用數(shù)據(jù)、算法去試。算法第一個(gè)月，我覺(jué)得是我們公司的一個(gè)慘痛經(jīng)歷，這個(gè)經(jīng)歷我們用完以后覺(jué)得特別好，所有人工智能頭3個(gè)月，都是人工智障，比人都笨。

這時(shí)候會(huì)考驗(yàn)?zāi)愕臎Q心，預(yù)測(cè)出來(lái)的數(shù)字覺(jué)得蠢到不行，但你相不相信算法？相不相信它也像一個(gè)孩子一樣，它會(huì)更聰明，只不過(guò)剛開(kāi)始要學(xué)習(xí)。而那個(gè)時(shí)候付出去的成本是特別大的，且你在組織內(nèi)推這個(gè)的時(shí)候，總會(huì)有對(duì)技術(shù)沒(méi)有那種信仰的人。他會(huì)去問(wèn)，搞到這樣，一點(diǎn)都不準(zhǔn)，還不如我備得準(zhǔn)，這是肯定的。

因?yàn)槟闼惴ǜ锼拿?，革命你牛也就算了，啪一槍打到了自己人，?duì)吧？他肯定說(shuō)刀好使，用什么槍?zhuān)窟@個(gè)時(shí)候的算法，因?yàn)橐婚_(kāi)始確實(shí)數(shù)據(jù)量不夠、模型不夠、參數(shù)不夠，就是一個(gè)人工智障，蠢得不得了。

那時(shí)候有一個(gè)倉(cāng)損耗90%，什么概念？備了10條魚(yú)，賣(mài)了1條，死了9條。那如果是人備貨，怎么著都是備10條，賣(mài)9條，差1條打個(gè)折就賣(mài)了。但跑到今天，我想說(shuō)一下，我們的損耗是多少？百分之1點(diǎn)幾，什么概念？

所有超市的商品只要放上貨架，會(huì)讓用戶摸的，只要那一摸8個(gè)點(diǎn)沒(méi)有了。你看大媽挑提子，肯定是一個(gè)提子20多顆，把不好的3個(gè)就揪下去了，20顆揪掉3下，什么概念？15個(gè)點(diǎn)損耗。對(duì)吧？

我們?cè)瓉?lái)還沒(méi)干每日優(yōu)鮮的時(shí)候賣(mài)香蕉，香蕉一般在超市是弧形朝下擺，理貨員本能地都會(huì)這么擺香蕉。那用戶就會(huì)往上揪，一揪有一個(gè)傷，如果不買(mǎi)，那個(gè)傷迅速開(kāi)始變黑，所以一揪損耗10個(gè)點(diǎn)。

然后我們就培訓(xùn)，讓所有人香蕉弧形朝上擺。后來(lái)一算，算了，培訓(xùn)成本超過(guò)了10個(gè)點(diǎn)。因?yàn)槟阕屗腥嗽陂T(mén)店反人性做事情，肯定是這樣。所以整個(gè)傳統(tǒng)零售商品的損耗也不低。

每日優(yōu)鮮當(dāng)時(shí)要賣(mài)蔬菜，所有人覺(jué)得，老大，怎么能上50款綠葉菜，要求太高了，會(huì)損耗的，我說(shuō)，不怕，只要我損耗比對(duì)面那個(gè)低，我就有競(jìng)爭(zhēng)力，損耗是客觀規(guī)律，誰(shuí)都不可能逆的，是天道。

在這個(gè)規(guī)律下，你做得比別人好，才是競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們的蔬菜損耗很低，我們的平價(jià)菜賣(mài)得就很便宜，我們的鮮豬肉也賣(mài)得很便宜，為什么呢？就是算法的作用。

所以，今天我們的模式非常容易復(fù)制，我不太依賴(lài)于前面的站長(zhǎng)水平高低了。

開(kāi)始決定做前置倉(cāng)的時(shí)候，看上去干掉了冷鏈成本，但潛在的其它的成本，也會(huì)產(chǎn)生，能不能有效的解決呢？

第三，會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)。

我們是會(huì)員制的，是用社交的算法去做，不斷地做一些有意思的內(nèi)容，這和全品類(lèi)精選、前置倉(cāng)這幾個(gè)事情是串在一起的。

我們覺(jué)得從現(xiàn)在來(lái)看，面對(duì)這些中心化的電商，能成長(zhǎng)起來(lái)的做電商的80%以上是有社交化獲客能力的。中心化獲客大量投放各種渠道，沒(méi)點(diǎn)獨(dú)門(mén)絕技可能都不太行，需要算清獲客成本。

那如果社交的口子能打開(kāi)的話，其實(shí)獲客成本還是更低的，社交紅利在過(guò)去三五年（未來(lái)三五年）還是存在的，新跑出來(lái)的都是能社交獲客的，不能社交獲客基本上比較弱。

所以，我們一開(kāi)始就比較堅(jiān)持社交化以客帶客，到今天為止，依然有一半左右新客戶都是老客戶推薦過(guò)來(lái)的，這個(gè)跑起來(lái)就比較快，也比較順。

在每日優(yōu)鮮上，我們就做這三件事，3年，沒(méi)有太大的方向性的調(diào)整，沒(méi)有方向性調(diào)整就沒(méi)有什么大折騰，有什么問(wèn)題解決什么問(wèn)題，積累下來(lái)就會(huì)有一些核心能力。

從社區(qū)級(jí)零售到建筑級(jí)零售

當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)有一定基礎(chǔ)了，所以我們面對(duì)建筑級(jí)的零售，我們也有一些更長(zhǎng)期的思考，說(shuō)白了我們看到產(chǎn)出更多，然后我們的基礎(chǔ)投入也更多。所以，我們當(dāng)時(shí)在這個(gè)賽道打了一個(gè)殲滅戰(zhàn)，我們把這個(gè)業(yè)務(wù)拆出來(lái)獨(dú)立融資了。

融資的時(shí)候，其實(shí)做了一件事情，就是找FA，我說(shuō)，我們這個(gè)業(yè)務(wù)拆出來(lái)獨(dú)立融資不是想要這筆錢(qián)，因?yàn)槲覀冏约阂灿校俏覀兿胱寗e人拿不到錢(qián)，我們就跟FA做了一個(gè)協(xié)約，我說(shuō)就指定這個(gè)賽道潛在的三個(gè)玩家，如果他有領(lǐng)投方，領(lǐng)投那個(gè)基金的老大，我沒(méi)見(jiàn)到，是你不行，你FA沒(méi)幫我找到他。如果我見(jiàn)到了我沒(méi)搞定，那是我不行，我也不怪你。

我就是做這樣一次融資，所以我們當(dāng)時(shí)拆出來(lái)大概融了兩億美金。融完以后說(shuō)看到還有誰(shuí)有錢(qián)，我們就來(lái)打一仗，但是運(yùn)氣比較好，融完資以后，就幾乎沒(méi)人再跑在這個(gè)賽道上了，其實(shí)這個(gè)賽道的戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了。

而更普遍的看法是，前置倉(cāng)模式只能在一線城市和非常發(fā)達(dá)的二線城市有非常大的發(fā)展。因?yàn)榍爸脗}(cāng)主打的是最快30分鐘生鮮到家，符合一二線城市人群的生活節(jié)奏，但對(duì)于其他城市來(lái)說(shuō)，性價(jià)比可能更為重要。這也意味著前置倉(cāng)模式在擴(kuò)張中，勢(shì)必會(huì)遇到發(fā)展瓶頸。這可能也是每日優(yōu)鮮選擇將業(yè)務(wù)從前置倉(cāng)擴(kuò)展到社區(qū)零售的原因之一。

況且，在潛力巨大的生鮮電商賽道中，前置倉(cāng)并不是唯一的解法。2020年年底，美團(tuán)創(chuàng)始人王興就曾說(shuō)過(guò)，他認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式的美團(tuán)優(yōu)選是最高效的模型。之前美團(tuán)嘗試了小象生鮮、美團(tuán)買(mǎi)菜等多種業(yè)務(wù)模型，并最終將美團(tuán)優(yōu)選作為業(yè)務(wù)核心點(diǎn)。

盒馬鮮生CEO侯毅更是表示，生鮮電商語(yǔ)境下的前置倉(cāng)模式是一個(gè)偽命題。在他看來(lái)，前置倉(cāng)模式始終有三個(gè)問(wèn)題無(wú)法解決：客單價(jià)、損耗、毛利率，“如果不燒錢(qián)、不補(bǔ)貼，就無(wú)法獲得流量與用戶粘性，但這不是長(zhǎng)久之計(jì)?！焙钜阏f(shuō)。

而對(duì)于嘗試社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)之路的每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，未來(lái)之路看起來(lái)也并不平坦。

據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)菜市場(chǎng)整體規(guī)模超3萬(wàn)億，在中國(guó)生鮮零售中占據(jù)了56%的市場(chǎng)份額，仍為最主流渠道。而傳統(tǒng)菜市場(chǎng)存在的環(huán)境臟亂、信息化程度低、管理分散、缺乏食品溯源管理等問(wèn)題，也為智慧菜場(chǎng)的發(fā)展帶來(lái)了更多可能性。

艾瑞數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)稱(chēng)，國(guó)內(nèi)智慧菜場(chǎng)行業(yè)未來(lái)3-5年將保持高速增長(zhǎng)，規(guī)模將從2020年的138億增加至2025年的6004億，整體滲透率會(huì)從2020年的0.4%提升至2025年的14.6%。

市場(chǎng)潛力大，也就意味著競(jìng)爭(zhēng)激烈。2019年，美團(tuán)便開(kāi)始了服務(wù)O2O項(xiàng)目的“菜大全”，餓了么也曾推出過(guò)類(lèi)似的改造菜市場(chǎng)業(yè)務(wù)；2021年4月，京東開(kāi)始了多家傳統(tǒng)菜市場(chǎng)的改造業(yè)務(wù)，并覆蓋了上海、福建、重慶、西安等地。

三家目前側(cè)重點(diǎn)各有不同：每日優(yōu)鮮則從二三線城市落腳，主要聚焦三四線城市乃至更下沉的地方；京東首先從一線城市切入，重點(diǎn)聚焦高消費(fèi)市場(chǎng)，再逐步向二線城市延伸；美團(tuán)“菜大全”則將目標(biāo)放在成都、天津、鄭州、南京等多個(gè)二三線城市，著力增加中間城市的覆蓋面。

而在商超智能升級(jí)方面，阿里巴巴、多點(diǎn)Mall也均已入場(chǎng)。如何應(yīng)對(duì)巨頭們的夾擊，對(duì)于每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，是其未來(lái)必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題。

但無(wú)論是每日優(yōu)鮮還是叮咚買(mǎi)菜，箭在弦上，他們已經(jīng)不得不發(fā)。故事已經(jīng)講好，未來(lái)能否兌現(xiàn)？那就是以后的事情了。